【正文】 好得多的成績一樣。因此，目標(biāo)管理必須面向未來，目標(biāo)不是現(xiàn)實(shí)行為中的既成事物，而是人們對(duì)于未來的期望值，所以目標(biāo)是屬于未來的東西，管理者必須積極主動(dòng)地確定目標(biāo)并去實(shí)現(xiàn)這個(gè)在未來必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。從實(shí)驗(yàn)中可以看到，當(dāng)人們對(duì)自己即將要做的事沒有一個(gè)準(zhǔn)確的目標(biāo)時(shí)，就不能調(diào)動(dòng)自己的全部熱情來奮進(jìn)。在管理中，明確的目標(biāo)可以令人們集中精力，避免在工作中平均使力，沒有重點(diǎn)，從而使管理效能達(dá)到最高水平。面向未來首先要把目標(biāo)方向選擇恰當(dāng)，目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理的效能是成正比的。假如目標(biāo)方向選擇錯(cuò)了，即使工作效率再高也徒勞無功，所以說面向未來，選擇一個(gè)正確的目標(biāo)方向是很重要的。管理者善于有效地使用目標(biāo)來管理員工，就可以使自已的管理效能達(dá)到最高水平，而且這種水平的達(dá)到并不要花管理者許多的時(shí)間和精力。陳總經(jīng)理自己認(rèn)為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會(huì)成為我公司的優(yōu)秀人才。陳總經(jīng)理對(duì)此大惑不解，詢問他們?yōu)槭裁?。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，而不是在做對(duì)他們有吸引力的、他們渴望去做的事。陳總經(jīng)理經(jīng)過這一次教訓(xùn)，他引用目標(biāo)管理建立工作崗位上的訓(xùn)練體系，結(jié)果收到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個(gè)人才脫穎而出成為優(yōu)秀管理人員。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問題的能力。而其實(shí)這種看法根本是錯(cuò)誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但實(shí)際只是一種表面現(xiàn)象。能力開發(fā)的原動(dòng)力就在于部屬有主動(dòng)去追求的干勁，而目標(biāo)管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。以前對(duì)部屬的能力培訓(xùn)，僅僅停留在告訴他們?cè)鯓幼?，指?dǎo)他們?cè)鯓尤プ?，而忽視了要使他們自己?huì)做。重視能力的開發(fā)目標(biāo)在設(shè)立中通常分為兩種，一是業(yè)績目標(biāo)，其二就是能力開發(fā)目標(biāo)。由于這種考核很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以通常的情況下會(huì)將業(yè)績目標(biāo)和能力開發(fā)目標(biāo)合而為一，反映在人事考核上。由于能力本身沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實(shí)踐能力的提高同業(yè)績密不可分，所以能力開發(fā)目標(biāo)雖然是一個(gè)重要的目標(biāo)，但卻又是很模糊的。從前的管理方法存在的問題是：重物而輕人，重任務(wù)而輕目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進(jìn)方向，而且會(huì)得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級(jí)給予的自主權(quán)，盡最大努力工作，力爭完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會(huì)得到較大幅度的提高。小團(tuán)體是公司的基本組織單位。在目標(biāo)管理中，小團(tuán)體是看得見的行動(dòng)力量，它使分散的個(gè)人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡干練，便于行動(dòng)，這種組織形式使企業(yè)的整個(gè)組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。這些小部門在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不必等到主管人員下達(dá)命令以后才開始活動(dòng)，而是擁有足夠的自主權(quán)，可以自己去開拓業(yè)務(wù)。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標(biāo)的作用，讓人們帶著目標(biāo)工作。許多公司都采用了化整為零，以小團(tuán)體為基本單位的經(jīng)營方法，這種方法在日本已成為國家文化的重要組成部分。澳大利亞的ICI公司由于采用小團(tuán)體實(shí)行目標(biāo)管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。謝菲爾德稱自己的公司為：“流動(dòng)的，以目標(biāo)為導(dǎo)向的環(huán)境。小團(tuán)體的人數(shù)一般為5~10人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當(dāng)，它具備了高度的靈活性，使得小團(tuán)體可以自己創(chuàng)造性地確立目標(biāo)并自己決定去實(shí)現(xiàn)它，正是由于它的目標(biāo)性強(qiáng)，因而更具實(shí)效性。6圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我管理個(gè)人應(yīng)對(duì)公司負(fù)什么責(zé)任阿根廷電力供應(yīng)公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達(dá)全國的40%，年?duì)I業(yè)額將近40億美元，取得這樣的成績?cè)诤艽蟪潭壬系靡嬗诠窘⒑屯晟屏藝@目標(biāo)實(shí)行自我管理的制度。1984年，公司鼓勵(lì)員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會(huì)參與公司目標(biāo)的制定，并參與制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的議案決策。阿根廷電力供應(yīng)公司實(shí)行自我管理制度的時(shí)間雖不太長，卻已收到了十分顯著的效果。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)精神。應(yīng)有的權(quán)限與自由自我管理實(shí)行的是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使各級(jí)部門和個(gè)人，在工作前便知道自己的目標(biāo)和將要取得的成果，以及考核成果后將會(huì)如何獎(jiǎng)懲，并使員工獲得了達(dá)到目標(biāo)的權(quán)限與自由。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標(biāo)而展開自我管理活動(dòng)。持排斥態(tài)度的人有些管理者對(duì)自我管理持排斥態(tài)度，他們擔(dān)心的是在這種制度下他們會(huì)失去管理權(quán)力。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來自于上級(jí)的委任，現(xiàn)在由于大家共同向著一個(gè)目標(biāo)努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認(rèn)同和擁護(hù)。其實(shí)，在自我管理制度下，對(duì)公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見的權(quán)力和機(jī)會(huì)，這使得決策獲得了廣大的民意基礎(chǔ)。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會(huì)因員工的激烈反抗或者消極對(duì)待而無法實(shí)施。7讓員工“加入”一個(gè)目標(biāo)員工的立場(chǎng)值得考慮的是員工的立場(chǎng)，員工的立場(chǎng)很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。然后決心從某個(gè)點(diǎn)做起，確定自己怎么做?！睆亩a(chǎn)生擁有感，這種擁有感成為員工工作動(dòng)力的源泉。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。在對(duì)空中小姐的選擇上，是由德爾塔航空公司的心理專家悉尼在德爾塔航空公司，你不僅僅加入了一家公司，而且也加入了一個(gè)目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，不只是讓員工參與目標(biāo)的制定就可以了，而且要關(guān)注他們的一切，在一些細(xì)節(jié)上令他們真切感受到在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對(duì)話。所有的決策都會(huì)以最快的速度傳遍整個(gè)公司，每個(gè)員工都可以隨時(shí)了解情況，以便確定怎樣調(diào)整自已的行為為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在目標(biāo)面前人人平等，大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作，因此所有的高級(jí)管理人員都應(yīng)被培訓(xùn)成為可以進(jìn)入任何一個(gè)部門工作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)整自己的職位和工作。這在很大程度上體現(xiàn)了一點(diǎn)：“所有人都在為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力，只是分工不同而已。當(dāng)員工切實(shí)感到自己加入了一個(gè)目標(biāo)，成為這個(gè)目標(biāo)中一個(gè)不可缺少的分子時(shí)，他就會(huì)主動(dòng)進(jìn)取，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并立即解決。8實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的超前控制一種新方法目標(biāo)成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領(lǐng)域。很多企業(yè)按照老辦法采用目標(biāo)成本控制的一些要素，比如說進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，設(shè)計(jì)最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會(huì)收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標(biāo)成本控制那么嚴(yán)格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實(shí)目標(biāo)成本控制所收到的效果。許多實(shí)施目標(biāo)成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果?！弊屛覀兛匆豢纯ㄌ乇死展咀陨淼慕?jīng)驗(yàn)：在20世紀(jì)80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元?？ㄌ乇死展緞t實(shí)施了目標(biāo)成本控制?？ㄌ乇死展臼紫葘?duì)競爭對(duì)手的財(cái)務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，精確計(jì)算出了對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營成本?？ㄌ乇死展菊J(rèn)識(shí)到：“目標(biāo)成本控制要做到在最早的階段就嚴(yán)密控制住成本，而不是等到制造或生產(chǎn)階段。因此目標(biāo)成本控制在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就展開了。目標(biāo)成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查，分析競爭對(duì)手，與顧客互動(dòng)，充分考慮顧客的需要。 一個(gè)產(chǎn)品必須保證在將來適合市場(chǎng)需要，這樣才會(huì)最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實(shí)性，假如生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合消費(fèi)者心意，一旦市場(chǎng)上出現(xiàn)競爭產(chǎn)品合乎消費(fèi)者意愿，那么這種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)成本還有存在意義嗎？波音777團(tuán)隊(duì)不只是咨詢顧客意見，機(jī)組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機(jī)組人員就飛機(jī)設(shè)計(jì)和造型提出意見。波音公司搜集的建議涉及到了飛機(jī)制造的方方面面，從貨物限量設(shè)計(jì)直到飛機(jī)外殼的防雨涂層。波音777團(tuán)隊(duì)獲得了成功，證實(shí)了目標(biāo)成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。目標(biāo)成本控制要求對(duì)成本的控制盡量超前，越早確定目標(biāo)成本越好，要在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就展開成本控制，而不是將成本控制放在制造、生產(chǎn)階段。9重視工作成果而不是工作形式 一個(gè)老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯(cuò)誤的思想觀念，即他們內(nèi)心深處，渴望獲得很好的管理績效，因而對(duì)工作非常重視，正因?yàn)樗麄儗?duì)工作太過重視了，反而導(dǎo)致了負(fù)面效應(yīng)。后羿去跟天下最好的神射手馮蒙學(xué)射箭?！焙篝嘟邮芰私虒?dǎo)，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細(xì)觀察，整整看了一年，他終于將這個(gè)小芥子看成一個(gè)瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線?！焙篝嗷氐搅思依?，躺在妻子身邊，看好紡線。過了一年，后羿操起弓箭，對(duì)著狂風(fēng)中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了。對(duì)管理者而言，準(zhǔn)確的把握目標(biāo)成果，以目標(biāo)成果為中心看待一切問題，也是極為重要的。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標(biāo)，緊盯著這個(gè)目標(biāo)工作，而且最終的目標(biāo)考評(píng)也會(huì)以成果為依據(jù)。其他各種部門和成員的目標(biāo)成果也是如此。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評(píng)的重點(diǎn)放在工作態(tài)度和工作形式上，認(rèn)為聽話，整天忙得不可開交才是工作成果。目標(biāo)管理恰可以糾正這個(gè)誤區(qū)，目標(biāo)管理以重視成果的設(shè)想為基礎(chǔ)，以一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人所應(yīng)該完成的工作成果為目標(biāo)，要求每個(gè)人都盯緊這個(gè)目標(biāo)，自覺地進(jìn)行工作，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)以及部下目標(biāo)為中心進(jìn)行管理。當(dāng)然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠(yuǎn)只是一件事，射中目標(biāo)，沒有別的。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。目標(biāo)管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。這樣做可以徹底改變員工被動(dòng)接受管理的狀態(tài)，喚起每個(gè)員工的團(tuán)體意識(shí)，讓員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，從而在自己的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造性地工作，有效地促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有一次，查爾斯”當(dāng)時(shí)日班已經(jīng)結(jié)束，夜班正要開始，史考伯拿起一根粉筆，轉(zhuǎn)身向離他最近的一名工人問道：“你們這一班今天制造了幾部暖氣機(jī)？”“6部”。夜班工人進(jìn)來時(shí)，他們看到了那個(gè)“6”字，就問這是什么意思?！蹦俏蝗瞻喙と苏f：“他問白天制造了幾部暖氣機(jī)，我說6部，他就把它寫在地板上。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個(gè)更大的“7”。他們當(dāng)然要向夜班工人挑戰(zhàn)。情況顯然逐漸好轉(zhuǎn)。史考伯就是利用數(shù)字為員工確立了目標(biāo)，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動(dòng)承擔(dān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。實(shí)行自我控制，還能促進(jìn)員工勇于研究和解決在目標(biāo)實(shí)施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實(shí)際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計(jì)地加以實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)目標(biāo)管理不斷深入發(fā)展。實(shí)現(xiàn)自我控制可以令員工主動(dòng)解決那些由管理者千叮萬囑的業(yè)務(wù)問題，也可以令員工提出創(chuàng)造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。2．了解與別人的差距，請(qǐng)教他人。4．在目標(biāo)實(shí)施中，經(jīng)常地、定期地與上級(jí)取得聯(lián)系，避免盲目性。目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)會(huì)使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經(jīng)驗(yàn)]1984年，日本東京舉行國際馬拉松邀請(qǐng)賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預(yù)料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，身體素質(zhì)好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關(guān)系？但2年后山田本一在意大利米蘭國際馬拉松邀請(qǐng)賽上再次奪冠，當(dāng)記者再度詢問他的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他依然那么回答。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了?！毙枰贫ǚ侄文繕?biāo)企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)指引未來發(fā)展方向的大目標(biāo)，這對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。通過各個(gè)階段的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。制定分段目標(biāo)恰能解決這個(gè)問題，當(dāng)人們努力工作，發(fā)現(xiàn)自己距離目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越近，人們的干勁怎么會(huì)不越來越足呢？當(dāng)人們實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)分段目標(biāo)之后，他們會(huì)精神百倍地去投身于實(shí)現(xiàn)下一個(gè)分段目標(biāo)的工作。每個(gè)階段都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)企業(yè)實(shí)力的增長，規(guī)模的擴(kuò)大，總是要一步步實(shí)現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經(jīng)營極像一場(chǎng)馬拉松比賽，如果沒有分段目標(biāo)來評(píng)定經(jīng)營成果的話，任何人對(duì)那種遙遙無期的目標(biāo)都會(huì)因太過遙遠(yuǎn)而失去信心的。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，必須制定合適的分段目標(biāo)并逐一實(shí)現(xiàn)。12應(yīng)該怎樣分解目標(biāo) 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對(duì)學(xué)生道：“你們?cè)囍M自己最大的努力，把這些木條折斷。這時(shí)走了一個(gè)秀雅的女生，她不聲不響拿過了這捆木條。老師擊掌，男生們也醒悟過來，跟著報(bào)以熱烈的掌聲。當(dāng)女生們將木條分成一根根時(shí)很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將木條分開，結(jié)果枉費(fèi)力氣。員工的實(shí)際能力管理者必須保證將目標(biāo)分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標(biāo)的保證。所以落實(shí)目標(biāo)任務(wù)也應(yīng)該視任務(wù)的難易程度，員工的實(shí)際工作能力而定。分解目標(biāo)應(yīng)該縱向到底，即目標(biāo)分解從最高管理層開始直到個(gè)人，一貫到底。每個(gè)分目標(biāo)必須要能夠保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在內(nèi)容上應(yīng)該同總目標(biāo)上下貫通一致，而且做到只要分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，總目標(biāo)就必定能夠?qū)崿F(xiàn)。分解目標(biāo)應(yīng)考慮在時(shí)間上協(xié)調(diào)平衡。所以對(duì)分目標(biāo)的分解要注意能夠保證它們?cè)趯砜梢酝竭M(jìn)行，防止因時(shí)差而影響實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的過程。而管理者在分解目標(biāo)時(shí)，也要考慮每個(gè)分目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)需要什么具體條件，它又會(huì)受到哪些因素限制，哪一個(gè)部門經(jīng)理或管理人員更適合這個(gè)目標(biāo)。 13促使部屬快速行動(dòng) 你是否正躺在目標(biāo)上睡大覺許多企業(yè)確立了明確的目標(biāo)，并有完善垢計(jì)劃、程序、充分的準(zhǔn)備，但在行動(dòng)上卻始終緩慢，沒有能夠采取有效的行動(dòng)。有些企業(yè)則是一個(gè)目標(biāo)還沒徹底實(shí)現(xiàn)就改作其他工作了。管理者必須徹底改掉躺在目標(biāo)上睡大覺的壞習(xí)慣，從無休無止的計(jì)劃工作中解脫出來，立即行動(dòng)，由“想”而“干”，把目標(biāo)落實(shí)為行動(dòng)，徹底完成工作，最終將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。管理者必須仔細(xì)分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細(xì)研究解決的方法。另一個(gè)有效的法子是向自己那些成績卓著的同行汲取有益經(jīng)驗(yàn)，看看