【正文】 大的淘金隊伍，他同大家一樣，歷盡千辛萬苦，趕到加州。小亞默爾經(jīng)過一段時間的努力，和大多數(shù)人一樣，沒有發(fā)現(xiàn)黃金，反而被饑渴折磨得半死。然后將水裝進桶里，挑到山谷一壺一壺地賣給找金礦的人。調(diào)整目標(biāo)的原因現(xiàn)實情況不同，企業(yè)需要調(diào)整目標(biāo)的原因也不同，大體說來，當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時，就應(yīng)該考慮修改企業(yè)目標(biāo)了。實施中一旦暴露出來，就要在說明情況的前提下，進行適當(dāng)?shù)男薷?。遇到這些變化，都要進行目標(biāo)修改。如人員的變動造成目標(biāo)責(zé)任者的能力、素質(zhì)的改變，如果從前確認(rèn)的目標(biāo)是需要依靠個人的能力、技術(shù)、經(jīng)驗等力量才能實現(xiàn)，那就必須進行修改，而如果一個目標(biāo)是針對某個人的特點而設(shè)立的，那么假如這個人離開，這個目標(biāo)自然要作廢了。在目標(biāo)實施中遇到重大困難，影響原定目標(biāo)的順利實施和實現(xiàn)時，目標(biāo)責(zé)任單位要各主管部門和上級領(lǐng)導(dǎo)提出“目標(biāo)執(zhí)行困難報告”。目標(biāo)修改報告單是正式修訂目標(biāo)的憑據(jù)，目標(biāo)責(zé)任者填寫目標(biāo)修改報告闡單時，要詳細(xì)說明修改的原因、寫清修改前后的目標(biāo)內(nèi)容、要求以及對策措施等。目標(biāo)的修改和補充因為企業(yè)所處環(huán)境和企業(yè)自身的情況經(jīng)常變化而成為管理者必須認(rèn)真考慮的問題，目標(biāo)修改一定要及時，才可以避免遭受損失，或者說盡早地彌補損失。在目標(biāo)管理的所有過程中，一直是將個人放在所有因素的最前面的。另一方面，假若員工失敗了，他可以問一問自己，為什么失敗，失敗的原因是什么？并認(rèn)真反醒一下，自己該吸取什么教訓(xùn)來謀求自己的發(fā)展。如果部下完成或超額完成目標(biāo)，管理者就應(yīng)對部下所取得的成功進行肯定和贊揚。讓員工自己評價自己的工作，可以讓他們更深一步認(rèn)清自己的工作到底達到了一個什么樣的高度，也可以使員工更清楚地認(rèn)清在工作中自己究竟還存在什么問題，需要吸取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)。由于他們親身接觸工作，所以更加清楚工作性狀和特點，這也使他們進行發(fā)明和創(chuàng)造有很大的可能。工人蔡永利一年提了15條合理化建議，有90%以上被企業(yè)采用，而且還自覺動手搞設(shè)計。海爾立即支持立起了一面1平方米的鏡子，還為鏡子命名為“云燕鏡子”，并書寫在鏡子上面。現(xiàn)在，在海爾集團職工中搞革新、發(fā)明、創(chuàng)造早已蔚然成風(fēng)，據(jù)統(tǒng)計僅1995年，青年工人就完成了小革新、小發(fā)明11項。企業(yè)追求的較高管理境界就是全體員工的自主管理的自覺狀態(tài)。1993年，辛格納財產(chǎn)與意外保險公司搖搖欲墜，就像暴風(fēng)中一棟破敗的小木屋。這意味著每收進1美元保費。但是，最大的問題仍未解決：如何在這個資產(chǎn)達16億美元的公司推行專業(yè)性思維，使人們接受并徹底熟悉新的目標(biāo)、新的任務(wù)和新的方法？辛格納公司沒有現(xiàn)成的機制把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景逐項按業(yè)務(wù)分解成具體的目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)。首先是用來清楚傳達戰(zhàn)略。這種做法給各經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)一種權(quán)力，可以隨時調(diào)整本單位的員工工作表現(xiàn)，無論他們在企業(yè)的哪個角落工作。1996年，公司申報的凈營業(yè)收為3200萬美元，而1995年上半年卻虧損1600萬美元。而在員工互相競賽得十分激烈的情況下，也有采用七個、九個乃至十一個評價層次的。將評價分為三個層次不去評定細(xì)小差別的做法是最適當(dāng)?shù)摹?1一次只能有一個目標(biāo) 對目標(biāo)體系進行科學(xué)的掌握很多管理者在剛剛擔(dān)任企業(yè)高級主管以后，就努力要建立起一個系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的目標(biāo)體系，并且從長期一直到短期，盡管計劃得很周密，部門經(jīng)理們卻依然有不知如何邁步、走向何方的困惑。最后，我們決定采用30天的計劃制度，并維持了一年左右。儀器制造業(yè)的巨頭，美國得州儀器公司從前的做法是給每個經(jīng)理一組目標(biāo)，后來發(fā)現(xiàn)這種做法實則不利于目標(biāo)管理的有效進行。公司總裁對部門經(jīng)理的目標(biāo)每個一次只為一個目標(biāo)奮斗，可以有效集中力量，讓工作更富成效，而且這個目標(biāo)期限要盡可能的短，以便于一個目標(biāo)緊接著一個目標(biāo)去完成。 從最簡單而準(zhǔn)備充分的目標(biāo)入手22 具有開拓進取的精神成功的管理者應(yīng)該具有不斷開拓進取的精神，這樣才能使企業(yè)得以不斷地發(fā)展壯大。正因為嘗試要冒一定的風(fēng)險，所以必須謹(jǐn)慎行事，先做試驗，然后再全面推行，如果你希望試驗很成功，你就必須重視這種方法：“從最簡單而且準(zhǔn)備最充分的目標(biāo)入手。管理必須進行嘗試，失敗了就吸取教訓(xùn)，成功了也可以總結(jié)經(jīng)驗。對于存貨、利潤和銷售三個項目的目標(biāo)要求，更是重中之重，部門經(jīng)理的責(zé)任是每個月都完成規(guī)定的利潤，進而實現(xiàn)每一個季度的利潤，以至整個年度的利潤?！爆F(xiàn)在得州儀器公司的部門經(jīng)理都只有一個以“產(chǎn)品——顧客”為中心的目標(biāo)，而他們也一直都實現(xiàn)了這個目標(biāo)。最終，我們又設(shè)立了一套長期制度，盡管其沒有我們最初的那樣規(guī)模龐大。美國著名的商業(yè)企業(yè)雷蘭斯公司的總裁查爾斯已達到管理者目標(biāo)的會顯示為綠色，沒達到的將是紅色，即將達到的為黃色，這種ABC層次不只為員工記分，也為每一項業(yè)務(wù)記分，當(dāng)業(yè)務(wù)達到標(biāo)準(zhǔn)時，便顯示為綠色，沒有達到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)顯示為紅色，即將達到但尚未達到標(biāo)準(zhǔn)的將會顯示為黃色，這樣，業(yè)務(wù)完成情況一目了然，管理者對于下一步以什么業(yè)務(wù)為重點就胸有成竹了。采用過多的層次，也必然要采用繁雜的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理的記錄事務(wù)會增多，這將導(dǎo)致目標(biāo)管理失去簡明的優(yōu)勢。一般分為SABCD五個層次，而其中S是極差，D是極好，這兩個層次只限定在特別的情況下使用。以前，公司將一切與財務(wù)預(yù)算掛鉤，現(xiàn)在則把公司的管理系統(tǒng)和決策與記分卡掛鉤。在貫徹戰(zhàn)略過程中，杰拉德把記分卡與報酬掛鉤，取得了極好的效果。在變革第一年，杰拉德就全面推行了協(xié)調(diào)記分卡。這樣，辛格納公司只在精心選擇的特定目標(biāo)市場收取保費。1990年到1993年間，該公司的赤字達10億美元。20用記分卡進行有效的管理 制定記分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)得以推行許多公司都實行了目標(biāo)管理，也建立了記分卡制度，但是卻并沒有能夠很好的利用記分卡實行有效的管理，僅僅把記分卡當(dāng)作一個評價工作的工具罷了。所以，集團總裁張瑞敏說：“人的素質(zhì)提高，是一個永遠(yuǎn)的題目，我們追求的是全員自主管理，追求一種自覺狀態(tài)。一個叫楊曉玲的青年女工由于創(chuàng)造了一個化霜按鈕的緊固扳手，使按鈕組裝一次合格率由原來的70%提高到100%，公司就把這扳手命名為：“曉玲扳手”。一個叫高云燕的女工是總裝車間的普通操作工，負(fù)責(zé)在鉆眼機前給每個冰箱門體的兩端鉆4個精密度極高的孔，但在操作時，卻因為受到放置門體的工作臺相隔而影響操作時的觀察，進而也影響了加工的質(zhì)量和效率。技術(shù)革新成為目標(biāo)的一部分讓我們看一看海爾集團是怎么做的吧。雖然他們在工程部投資巨大，但并不是都能得到所期望的回報。管理者理應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實，通過對事實的合理剖析，把工作情況、自己對員工的忠告、建議或經(jīng)驗傳達給對方。管理者一旦收到員工的自我評價后，要對員工的目標(biāo)績效作出評價，假如管理者的自我評價和上司評價不一樣，這就要求雙方以事實為依據(jù)，就為什么評價會產(chǎn)生分歧而展開討論，管理者要用事實來說話，并對事實作出合理確切的指示，爭取達成評價的一致。管理者要認(rèn)識到這一點，員工的自我評價可以在很大程度上使員工審慎的回味一下自己的工作成果，并且仔細(xì)考慮自己的成果與目標(biāo)相距有多遠(yuǎn)，到底高出了多少、低了多少。這一步很像以前軍士們外出征戰(zhàn)，勝利歸來后等著論功行賞了。主管領(lǐng)導(dǎo)在審批時，仍要注意同目標(biāo)責(zé)任者協(xié)商。特別是當(dāng)新措施超出自己的權(quán)限，涉及上級和有關(guān)協(xié)作單位時，更要及時上報，并實事求是地說明理由，待上級同意后再修訂。修改目標(biāo)的程序修改目標(biāo)一般要遵循以下程序：1．核實情況，明確范圍，特別是對目標(biāo)進行全面修訂時，涉及面廣，修改幅度大，包括目標(biāo)方針、目標(biāo)項目、目標(biāo)值和對策措施，都要進行充分的調(diào)查和論證。內(nèi)部條件是決定目標(biāo)能否順利實施和實現(xiàn)的環(huán)境因素。外部條件是影響目標(biāo)能否順利實施和實現(xiàn)的環(huán)境因素。在制定目標(biāo)時，由于種種原因致使預(yù)測目標(biāo)與實際情況偏差較大，造成原訂目標(biāo)過高或過低。哪里有這樣的好買賣，把幾乎無成本的水賣出去，哪里有這樣好的市場？結(jié)果，大多淘金者都空手而歸，而亞默爾卻在很短的時間內(nèi)靠賣水賺到6000美元，這在當(dāng)時是一筆非?？捎^的財富了。一天，望著水袋中一點點舍不得喝的水，聽著周圍人對缺水的抱怨，亞默爾忽發(fā)奇想：淘金的希望太渺茫了，還不如賣水呢。不但金子難淘，而且生活也越來越艱苦。19世紀(jì)中葉，美國加州傳來發(fā)現(xiàn)金礦的消息。公司目標(biāo)的人員基礎(chǔ)越廣大，公司目標(biāo)也就越容易推行。能調(diào)動員工積極性的泉源，就是最高管理層確立的目標(biāo)，這些目標(biāo)可以看得見、聽得到、而且可以了解，它是全體員工的，每個人都在這個總目標(biāo)中擁有自己的一份。經(jīng)理們必須把自己當(dāng)成一個個體，自己并不代表公司，自己的意愿也不是公司意志，而且在安排工作時要使所有員工都能作為一個個體去確認(rèn)一個目標(biāo)并實現(xiàn)它。管理階層這樣對職工們講話：“公司的生存要求我們……”“公司決定……”“公司認(rèn)為……”這種拿公司的大帽子扣在管理階層意圖之上的作法有極大的危害性，它使人們不敢提出質(zhì)疑。目標(biāo)核心管理模式是以目標(biāo)為中心的管理模式，這種模式最有效的方法是員工參與決策，收到群策群力的效果，員工的建議將會導(dǎo)致許多新目標(biāo)的產(chǎn)生，這些新目標(biāo)毫無疑問會得到員工的徹底執(zhí)行并實現(xiàn)。2．組織中各個成員的目標(biāo)及其所占的比例，必須“采用能夠高度激發(fā)動機的方法來確定，以便使當(dāng)事人能得以完成。通用電氣公司通過“群策群力”活動提供的各項建議被確認(rèn)為目標(biāo)并且貫徹實施后，為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做出答復(fù)，是或不是，不能有半點含糊。下一步是將參加研討的員工分成5~7個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討?！比翰呷毫Φ男Ч寙T工參與決策是為了收到群策群力的效果，各個企業(yè)的做法會有不同。韋爾奇說：“只有那些經(jīng)過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。這種管理模式以全新的管理理念贏得人心，而不是依靠命令式管理所采用的那種強制性手段，其最關(guān)鍵的做法與傳統(tǒng)管理模式完全是反其道而行之，那就是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。韋爾奇創(chuàng)造了一種全新的經(jīng)營目標(biāo)核心管理模式，徹底廢除了老板號令一切、底下埋頭若干的舊式管理模式。 15讓員工參與決策 做一個“彈性”管理者目標(biāo)管理是激發(fā)員工去超越現(xiàn)狀的創(chuàng)造過程。其提問的基本程序是：為什么這樣確定目標(biāo)方案？ 這種方案能否實現(xiàn)？ 怎樣實現(xiàn)？ 成本代價大??？ 成果效益如何？ 是否最佳最優(yōu)？沿著這些問題，開動智囊機器，層層剖析，最后確定出優(yōu)化結(jié)果。定性目標(biāo)里革新目標(biāo)很多，這些目標(biāo)為企業(yè)的革新作出決定性的貢獻。向定性目標(biāo)不斷挑戰(zhàn)定性目標(biāo)主要適用于企業(yè)形象設(shè)計，改善人事制度，開發(fā)安全裝置，調(diào)查公共規(guī)定，偵測市場行情等。首先是玩具設(shè)計目標(biāo)達不到高水準(zhǔn)，導(dǎo)致了不受顧客歡迎的結(jié)果，而市場調(diào)研部門沒能適應(yīng)消費者需求和競爭對手的競爭性措施變化繁復(fù)的情況，沒有設(shè)計出他們應(yīng)該去達成的目標(biāo)，使吉伯特已經(jīng)不能再適應(yīng)市場，最終被市場淘汰。一旦意識到問題嚴(yán)重，公司對待產(chǎn)品品種所采取的行動又不冷靜。過錯在哪里？變化無常的玩具市場給墨守成規(guī)的A原因是，新產(chǎn)品不對路，廣告不得力，而產(chǎn)量卻在盲目地提高，一種新玩具滯銷后，對另一種不合市場要求的玩具依舊盲目追求高產(chǎn)量，直到再度滯銷。自命不凡的A吉爾伯特有“質(zhì)量優(yōu)秀的玩具制造商”的美稱，他的“美國快車”玩具火車和組合安裝機械玩具久負(fù)盛名，深受一代又一代美國兒童和他們父母的喜愛。C只有銷售、生產(chǎn)等直接部門的目標(biāo)，以及第一線責(zé)任者所達到的目標(biāo)水準(zhǔn)，較易用數(shù)量來衡量。獎勵制度之外還要有升職制度的保證，讓有成績的人擔(dān)任職位，他們可以帶動員工成為努力工作、踏實肯干的人。這時可以聽取專家的診斷和建議，并且到圖書館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。企業(yè)管理必須實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)管理就是為了徹底實現(xiàn)目標(biāo)，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實干，躺在目標(biāo)上睡大覺，那么企業(yè)目標(biāo)就將成為一個空想。制定企業(yè)目標(biāo)以后，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要把企業(yè)目標(biāo)分解成為各部門、各班組和個人等各個層次上的分目標(biāo)，從而形成企業(yè)目標(biāo)體系，這一過程稱為目標(biāo)分解。假如每個人所分到的木棒不止一根，而是幾根、十幾根，那么要想做到在一定時間內(nèi)都折斷就不容易實現(xiàn)。而且要橫向到邊，將企業(yè)目標(biāo)分解到各個部門以及每個管理人員，應(yīng)該讓每個人手中都拿到一根需要由他去折斷的木棒。如果有些木條粗些，就不應(yīng)該分給一個力氣最弱的女生。木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷?！庇谑侨喽畮讉€男生一個個費盡了力氣，結(jié)果也沒有能把這捆圓木條折斷。就好像人的成長有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、穩(wěn)定的各個時期，這是比較大的分段，在每一個大的分段中，又可以細(xì)致地分許多階段，每個階段都應(yīng)該有一個目標(biāo)，沒有分段目標(biāo)和分段目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)總的發(fā)展目標(biāo)就只是一個可望而不可及的空想。人類的普遍心理是：如果當(dāng)工作到了一定的時間和程度，而沒有看到一定的績效和成果，就會產(chǎn)生焦躁不安的厭倦的情緒，對手中的工作失去興趣，也就談不上調(diào)動自己工作的積極性，這樣自然會使工作止步不前。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了?！痹S多人認(rèn)為這個矮個子的回答是在故弄玄虛。3．注意自己工作的進度和質(zhì)量，與其他部門協(xié)作好。管理者要提醒員工在積極實現(xiàn)目標(biāo)的過程中注意以下幾方面問題：自我控制是為了激發(fā)員工的積極性，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望并以此指導(dǎo)自己的行動。不久之后，這家產(chǎn)量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產(chǎn)得更多。日班工人早上來上班時，看到了那個很大的“7”字?！按罄习褰裉斓竭@兒來了。史考伯手下的一名工廠經(jīng)理來向他討教，因為他的員工一直無法完成他們分內(nèi)的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我也曾威脅要把他們開除，但一點效果也沒有，他們還是無法達到預(yù)定的生產(chǎn)效率。10將責(zé)任和權(quán)力交給員工