【正文】 層意圖之上的作法有極大的危害性，它使人們不敢提出質(zhì)疑。能調(diào)動員工積極性的泉源，就是最高管理層確立的目標(biāo)，這些目標(biāo)可以看得見、聽得到、而且可以了解，它是全體員工的，每個(gè)人都在這個(gè)總目標(biāo)中擁有自己的一份。19世紀(jì)中葉，美國加州傳來發(fā)現(xiàn)金礦的消息。一天，望著水袋中一點(diǎn)點(diǎn)舍不得喝的水，聽著周圍人對缺水的抱怨，亞默爾忽發(fā)奇想：淘金的希望太渺茫了，還不如賣水呢。在制定目標(biāo)時(shí)，由于種種原因致使預(yù)測目標(biāo)與實(shí)際情況偏差較大，造成原訂目標(biāo)過高或過低。內(nèi)部條件是決定目標(biāo)能否順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的環(huán)境因素。特別是當(dāng)新措施超出自己的權(quán)限，涉及上級和有關(guān)協(xié)作單位時(shí)，更要及時(shí)上報(bào)，并實(shí)事求是地說明理由，待上級同意后再修訂。這一步很像以前軍士們外出征戰(zhàn)，勝利歸來后等著論功行賞了。管理者一旦收到員工的自我評價(jià)后，要對員工的目標(biāo)績效作出評價(jià)，假如管理者的自我評價(jià)和上司評價(jià)不一樣，這就要求雙方以事實(shí)為依據(jù)，就為什么評價(jià)會產(chǎn)生分歧而展開討論，管理者要用事實(shí)來說話，并對事實(shí)作出合理確切的指示，爭取達(dá)成評價(jià)的一致。雖然他們在工程部投資巨大，但并不是都能得到所期望的回報(bào)。一個(gè)叫高云燕的女工是總裝車間的普通操作工，負(fù)責(zé)在鉆眼機(jī)前給每個(gè)冰箱門體的兩端鉆4個(gè)精密度極高的孔，但在操作時(shí)，卻因?yàn)槭艿椒胖瞄T體的工作臺相隔而影響操作時(shí)的觀察，進(jìn)而也影響了加工的質(zhì)量和效率。所以，集團(tuán)總裁張瑞敏說：“人的素質(zhì)提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目，我們追求的是全員自主管理，追求一種自覺狀態(tài)。1990年到1993年間，該公司的赤字達(dá)10億美元。在變革第一年，杰拉德就全面推行了協(xié)調(diào)記分卡。以前，公司將一切與財(cái)務(wù)預(yù)算掛鉤，現(xiàn)在則把公司的管理系統(tǒng)和決策與記分卡掛鉤。采用過多的層次，也必然要采用繁雜的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理的記錄事務(wù)會增多，這將導(dǎo)致目標(biāo)管理失去簡明的優(yōu)勢。美國著名的商業(yè)企業(yè)雷蘭斯公司的總裁查爾斯”現(xiàn)在得州儀器公司的部門經(jīng)理都只有一個(gè)以“產(chǎn)品——顧客”為中心的目標(biāo)，而他們也一直都實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。管理必須進(jìn)行嘗試，失敗了就吸取教訓(xùn)，成功了也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 從最簡單而準(zhǔn)備充分的目標(biāo)入手22 具有開拓進(jìn)取的精神成功的管理者應(yīng)該具有不斷開拓進(jìn)取的精神，這樣才能使企業(yè)得以不斷地發(fā)展壯大。儀器制造業(yè)的巨頭，美國得州儀器公司從前的做法是給每個(gè)經(jīng)理一組目標(biāo)，后來發(fā)現(xiàn)這種做法實(shí)則不利于目標(biāo)管理的有效進(jìn)行。21一次只能有一個(gè)目標(biāo) 對目標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)的掌握很多管理者在剛剛擔(dān)任企業(yè)高級主管以后，就努力要建立起一個(gè)系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的目標(biāo)體系，并且從長期一直到短期，盡管計(jì)劃得很周密，部門經(jīng)理們卻依然有不知如何邁步、走向何方的困惑。而在員工互相競賽得十分激烈的情況下，也有采用七個(gè)、九個(gè)乃至十一個(gè)評價(jià)層次的。這種做法給各經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)一種權(quán)力，可以隨時(shí)調(diào)整本單位的員工工作表現(xiàn)，無論他們在企業(yè)的哪個(gè)角落工作。但是，最大的問題仍未解決：如何在這個(gè)資產(chǎn)達(dá)16億美元的公司推行專業(yè)性思維，使人們接受并徹底熟悉新的目標(biāo)、新的任務(wù)和新的方法？辛格納公司沒有現(xiàn)成的機(jī)制把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景逐項(xiàng)按業(yè)務(wù)分解成具體的目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)。1993年，辛格納財(cái)產(chǎn)與意外保險(xiǎn)公司搖搖欲墜，就像暴風(fēng)中一棟破敗的小木屋?，F(xiàn)在，在海爾集團(tuán)職工中搞革新、發(fā)明、創(chuàng)造早已蔚然成風(fēng)，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅1995年，青年工人就完成了小革新、小發(fā)明11項(xiàng)。工人蔡永利一年提了15條合理化建議，有90%以上被企業(yè)采用，而且還自覺動手搞設(shè)計(jì)。讓員工自己評價(jià)自己的工作，可以讓他們更深一步認(rèn)清自己的工作到底達(dá)到了一個(gè)什么樣的高度，也可以使員工更清楚地認(rèn)清在工作中自己究竟還存在什么問題，需要吸取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。另一方面，假若員工失敗了，他可以問一問自己，為什么失敗，失敗的原因是什么？并認(rèn)真反醒一下，自己該吸取什么教訓(xùn)來謀求自己的發(fā)展。目標(biāo)的修改和補(bǔ)充因?yàn)槠髽I(yè)所處環(huán)境和企業(yè)自身的情況經(jīng)常變化而成為管理者必須認(rèn)真考慮的問題，目標(biāo)修改一定要及時(shí)，才可以避免遭受損失，或者說盡早地彌補(bǔ)損失。在目標(biāo)實(shí)施中遇到重大困難，影響原定目標(biāo)的順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)責(zé)任單位要各主管部門和上級領(lǐng)導(dǎo)提出“目標(biāo)執(zhí)行困難報(bào)告”。遇到這些變化，都要進(jìn)行目標(biāo)修改。調(diào)整目標(biāo)的原因現(xiàn)實(shí)情況不同，企業(yè)需要調(diào)整目標(biāo)的原因也不同，大體說來，當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時(shí)，就應(yīng)該考慮修改企業(yè)目標(biāo)了。小亞默爾經(jīng)過一段時(shí)間的努力，和大多數(shù)人一樣，沒有發(fā)現(xiàn)黃金，反而被饑渴折磨得半死。17適時(shí)改變目標(biāo) 搶奪第二落點(diǎn)在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的環(huán)境條件總是在不斷地激烈變化著，這導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)迫不得已隨之而必須進(jìn)行重要的調(diào)整。組織下像一個(gè)人一樣，組織目標(biāo)是人性的目標(biāo)，雖然我們可以講“公司目標(biāo)”、“組織目標(biāo)”，但那只是一種習(xí)慣的說法而已。他們總是說：“組織需要……”或“公司感到……”，管理者將自己與公司的行動或政策分割開來，令他們自己也相信他們做出的決定是公司的而不是他們的。通過這個(gè)活動，通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做三種選擇，即：當(dāng)場同意，當(dāng)場否決，或進(jìn)一步詢問情況。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都能參與其中。運(yùn)用這種目標(biāo)管理模式，通用公司取得了驕人業(yè)績，它一直是世界工業(yè)企業(yè)的佼佼者，年銷售額高達(dá)600多億美元。這種目標(biāo)雖然不容易體現(xiàn)和把握，但它卻能決定定量目標(biāo)最終是否有意義。定性目標(biāo)的不明確性更大，因此難度更大。除此以外，還損害了公司作為一個(gè)高水平智能玩具制造商的形象。C電視促銷使得許多玩具很快流行起來。而正是那些不能數(shù)量化的目標(biāo)，卻往往對公司的未來十分重要，甚至是關(guān)系到企業(yè)的成敗。對照這些有益經(jīng)驗(yàn)，管理者可以檢查一下自己企業(yè)的整個(gè)組織存在什么問題，是什么原因令企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)沒有生氣，動作緩慢，是什么因素抑制了組織成員的行動。也有些企業(yè)在行動的過程中一直圍繞著目標(biāo)，但卻在接近成功時(shí)莫名其妙的就偏離了目標(biāo)。也就是沒有發(fā)不下去的木棒。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)也是這個(gè)道理，像一捆木條由一根根木條組成那樣，企業(yè)目標(biāo)體系是由一個(gè)個(gè)分目標(biāo)共同組成的，像木捆要分成一根根木條才能折斷一樣，目標(biāo)體系也必須進(jìn)行分解，分到一個(gè)個(gè)部門、一個(gè)個(gè)班組、一個(gè)個(gè)員工身上，通過他們每個(gè)層次對目標(biāo)的完成，總目標(biāo)才會得以實(shí)現(xiàn)。分段目標(biāo)讓員工有所適從，因此可以產(chǎn)生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短時(shí)間內(nèi)看到成果，這對他們來說是最好的鼓勵(lì)。但這個(gè)大目標(biāo)往往距離當(dāng)前的工作還太遠(yuǎn)，人們在工作中根本把握不住它，看不見它的影響，這就需要制定分段目標(biāo)。自我控制在目標(biāo)實(shí)施中占有很重要的地位，管理者應(yīng)充分發(fā)揮它的作用。用愿望指導(dǎo)行動實(shí)行自我控制就能把蘊(yùn)藏在員工中的積極性激發(fā)出來，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導(dǎo)自己的行動。”第二天早上，史考伯又來到工廠。事實(shí)上，世界上很多著名的管理專家都懂得在為員工確立明確的目標(biāo)后，激勵(lì)員工實(shí)施自我控制的重要性。注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的，但假如這一箭射不到目標(biāo)，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成果的目標(biāo)管理則是緊盯目標(biāo)的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一張能射箭的弓，就可以射中目標(biāo)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)工作成果而不是工作本身，這就像后羿把注意力凝注在目標(biāo)上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。馮蒙并沒有教給他怎樣校弓、調(diào)弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣拉弓弦，怎樣去瞄準(zhǔn)，而只是交給他一粒芥子，說：“仔細(xì)觀察它，把它看成很大。波音777型的內(nèi)部設(shè)計(jì)給人以全新感受，它是第一種因內(nèi)部設(shè)計(jì)榮獲工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)的飛機(jī)。”要越提前越好目標(biāo)成本控制要求超前，越早確定目標(biāo)成本越好。著名的美國大企業(yè)卡特彼勒公司的總經(jīng)理湯普生對這種方法評價(jià)說：“如果用得適當(dāng)，目標(biāo)成本控制將會是實(shí)現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素?！弊寙T工切實(shí)加入一個(gè)目標(biāo)，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺，都會促使他們?nèi)硇牡耐度?，而不是立在一旁袖手旁觀，看別人忙得焦頭爛額而自己只會忙著怎樣躲避責(zé)任和勞動，員工不加入一個(gè)目標(biāo)就只會被動地去完成任務(wù)，而不會主動的去尋找工作。假如不是這樣，員工不會覺得自己是加入了公司的宏偉目標(biāo)，甚至?xí)X得自己是一個(gè)局外人。值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。因此，決策一旦形成，即便它并沒有采納多數(shù)員工的意見，但它的實(shí)施仍然可以獲得廣泛支持，而不會遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。目標(biāo)給員工增添了壓力，也增加了動力，員工以目標(biāo)為指導(dǎo)，自主地調(diào)節(jié)自己的行為，以適應(yīng)目標(biāo)管理，并主動而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，采取糾正措施，使自身的行為和目標(biāo)方向始終保持一致。為了使員工更好地認(rèn)識公司和自己的目標(biāo)，更積極地開展自我管理，阿根廷電力供應(yīng)公司1974年就開始試行由工人代表擔(dān)任董事會董事，參加公司最高層機(jī)構(gòu)的管理工作。而在美國，著名的3M公司組織了幾進(jìn)個(gè)4至10人組成的冒險(xiǎn)隊(duì)來開發(fā)新產(chǎn)品，得州儀器公司則走得更遠(yuǎn)，它有9000個(gè)小群體全力以赴進(jìn)行生產(chǎn)力的小規(guī)模改進(jìn)。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門或決策單位，而對小團(tuán)體卻是不夠重視的。能力開發(fā)目標(biāo)是相對的，對于下級來說，提高自己的能力是自己的能力開發(fā)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)對上級來說卻是一個(gè)業(yè)績目標(biāo)。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細(xì)致耐心的栽培，也不會發(fā)生什么作用?；卮鸹疽恢拢涸诤赀_(dá)機(jī)電公司里，他們擁有權(quán)力，可以對公司事務(wù)進(jìn)行管理，但他們要完全聽命于總經(jīng)理一人，雖然有處理事務(wù)的權(quán)力，但沒有按自己意愿處理事務(wù)的權(quán)力，陳總經(jīng)理的行為方式與他們格格不入，使他們常感為難。目標(biāo)方向與工作效率共同決定著管理效能。必須面向未來對企業(yè)來說，目標(biāo)就是未來，如果沒有目標(biāo)指導(dǎo)管理活動，管理者絕不會有優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績。在一個(gè)中學(xué)里，從一班中選出50名學(xué)生，發(fā)給每人一支粉筆，讓他們依次在一面墻前跳起，并在自己摸到的墻上的最高點(diǎn)處劃一道橫線，然后鼓勵(lì)他們：“盡自己最大的努力往高處跳，看看你們到底能夠跳多高。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有實(shí)力開發(fā)一種領(lǐng)先于其他同行的新產(chǎn)品時(shí)，毫無疑問開發(fā)這種新產(chǎn)品并投入生產(chǎn)銷售便會成為企業(yè)的目標(biāo)了。加拿大航空公司飛機(jī)的排氣管因結(jié)冰阻塞，發(fā)生故障時(shí)，波音公司的工程師立即乘飛機(jī)趕到溫哥華，不分晝夜地從事修理工作，減少航空班機(jī)誤點(diǎn)時(shí)間。企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容不一樣，企業(yè)所處的社會環(huán)境不一樣，企業(yè)自身的情況也不一樣。抓住了目標(biāo)也就抓住了管理控制的關(guān)鍵，也就可以實(shí)現(xiàn)有效地控制。目標(biāo)不僅為管理勾畫了藍(lán)圖，也為管理指明了方向，經(jīng)營管理必須用組織目標(biāo)來指引所有成員努力的正確方向?！庇谑菍W(xué)生們興高采烈的出發(fā)去尋找了，可他們越找越累，最終失去了興致，都在山石上坐了下來。他們先后到達(dá)了山頂，就在他們走到即將接近山頂時(shí)，都發(fā)現(xiàn)了一面紅旗，結(jié)果是每個(gè)隊(duì)都得到了一面紅旗。只有在目標(biāo)確定以后，才能擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的具體時(shí)間，制定考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動的中心和總方向。公司主管談到公司的轉(zhuǎn)變過程時(shí)說：“我們企圖建立一個(gè)以顧客為導(dǎo)向的公司，因?yàn)槲覀円庾R到，若要在商場上出人頭地，顧客是最重要的因素，我們絕不能讓航空公司說：‘你只有在向我們推銷新型飛機(jī)時(shí)，才會對我們的問題產(chǎn)生興趣。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客機(jī)在地中海墜毀，航空公司急需一加替代客機(jī)；于是，意航總裁立刻打電話給波音董事長威樂遜，提出一項(xiàng)特別要求：“波音能不能迅速送來一架波音727客機(jī)？”當(dāng)時(shí)訂購這型飛機(jī)，至少得等上2年，但是波音公司在出貨表上稍微卻了下手腳，使意航在一個(gè)月內(nèi)就得到了急需的替代飛機(jī)。企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該清晰簡明，突出重點(diǎn)。”結(jié)果一班50名學(xué)生有26人超過了自己原有成績的三成。從實(shí)驗(yàn)中可以看到，當(dāng)人們對自己即將要做的事沒有一個(gè)準(zhǔn)確的目標(biāo)時(shí)，就不能調(diào)動自己的全部熱情來奮進(jìn)。管理者善于有效地使用目標(biāo)來管理員工，就可以使自已的管理效能達(dá)到最高水平，而且這種水平的達(dá)到并不要花管理者許多的時(shí)間和精力。陳總經(jīng)理經(jīng)過這一次教訓(xùn)，他引用目標(biāo)管理建立工作崗位上的訓(xùn)練體系，結(jié)果收到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個(gè)人才脫穎而出成為優(yōu)秀管理人員。以前對部屬的能力培訓(xùn)，僅僅停留在告訴他們怎樣做，指導(dǎo)他們怎樣去做，而忽視了要使他們自己會做。從前的管理方法存在的問題是：重物而輕人，重任務(wù)而輕目標(biāo)。這些小部門在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不必等到主管人員下達(dá)命令以后才開始活動，而是擁有足夠的自主權(quán)，可以自己去開拓業(yè)務(wù)。謝菲爾德稱自己的公司為：“流動的，以目標(biāo)為導(dǎo)向的環(huán)境。阿根廷電力供應(yīng)公司實(shí)行自我管理制度的時(shí)間雖不太長，卻已收到了十分顯著的效果。持排斥態(tài)度的人有些管理者對自我管理持排斥態(tài)度，他們擔(dān)心的是在這種制度下他們會失去管理權(quán)力。7讓員工“加入”一個(gè)目標(biāo)員工的立場值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。在對空中小姐的選擇上，是由德爾塔航空公司的心理專家悉尼所有的決策都會以最快的速度傳遍整個(gè)公司，每個(gè)員工都可以隨時(shí)了解情況，以便確定怎樣調(diào)整自已的行為為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。8實(shí)現(xiàn)對成本的超前控制一種新方法目標(biāo)成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領(lǐng)域。卡特彼勒公司則實(shí)施了目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對市場的調(diào)查，分析競爭對手，與顧客互動，充分考慮顧客的需要。目標(biāo)成本控制要求對成本的控制盡量超前，越早確定目標(biāo)成本越好，要在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就展開成本控制，而不是將成本控制放在制造、生產(chǎn)階段。”后羿回到了家里，躺在妻子身邊，看好紡線。其他各種部門和成員的目標(biāo)成果也是如此。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)?！碑?dāng)時(shí)日班已經(jīng)結(jié)束，夜班正要開始，史考伯拿起一根粉筆，轉(zhuǎn)身向離