【正文】 他最近的一名工人問(wèn)道：“你們這一班今天制造了幾部暖氣機(jī)？”“6部”。他們當(dāng)然要向夜班工人挑戰(zhàn)。實(shí)現(xiàn)自我控制可以令員工主動(dòng)解決那些由管理者千叮萬(wàn)囑的業(yè)務(wù)問(wèn)題，也可以令員工提出創(chuàng)造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，身體素質(zhì)好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關(guān)系？但2年后山田本一在意大利米蘭國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽上再次奪冠，當(dāng)記者再度詢問(wèn)他的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他依然那么回答。制定分段目標(biāo)恰能解決這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)人們努力工作，發(fā)現(xiàn)自己距離目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來(lái)越近，人們的干勁怎么會(huì)不越來(lái)越足呢？當(dāng)人們實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)分段目標(biāo)之后，他們會(huì)精神百倍地去投身于實(shí)現(xiàn)下一個(gè)分段目標(biāo)的工作。這時(shí)走了一個(gè)秀雅的女生，她不聲不響拿過(guò)了這捆木條。所以落實(shí)目標(biāo)任務(wù)也應(yīng)該視任務(wù)的難易程度，員工的實(shí)際工作能力而定。所以對(duì)分目標(biāo)的分解要注意能夠保證它們?cè)趯?lái)可以同步進(jìn)行，防止因時(shí)差而影響實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的過(guò)程。管理者必須徹底改掉躺在目標(biāo)上睡大覺(jué)的壞習(xí)慣，從無(wú)休無(wú)止的計(jì)劃工作中解脫出來(lái)，立即行動(dòng)，由“想”而“干”，把目標(biāo)落實(shí)為行動(dòng)，徹底完成工作，最終將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。管理關(guān)系到企業(yè)所有員工的活動(dòng)，管理者要認(rèn)清哪些工作需要何時(shí)完成，由誰(shuí)去完成，應(yīng)該怎樣去完成，進(jìn)而制定行動(dòng)日程表，促使部屬快速行動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)而努力。吉爾伯特公司有大約58年制造兒童玩具的經(jīng)驗(yàn)了。CC更致命的在于，一味的急于擴(kuò)大新產(chǎn)品，增加產(chǎn)量，追求高數(shù)量目標(biāo)，不顧公司的能力，結(jié)果損害了公司“質(zhì)量?jī)?yōu)良，造型新穎有趣”的形象，短期內(nèi)的結(jié)果是大量貨物滯銷，乃至被退回、壓庫(kù)，企業(yè)蒙受很大的經(jīng)濟(jì)損失，長(zhǎng)期的結(jié)果是毀掉了企業(yè)形象，最終破產(chǎn)倒閉。管理者在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，一定要充分重視定性目標(biāo)的制定和實(shí)施，這其中最關(guān)鍵的事情是定性分析。企業(yè)目標(biāo)的層層展開(kāi)，實(shí)際上是一個(gè)集思廣益、改革創(chuàng)新的過(guò)程，把員工的智慧和創(chuàng)造力凝聚到企業(yè)總目標(biāo)上。企業(yè)的各級(jí)管理者必須摒棄老一套的管理模式，放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制、評(píng)價(jià)為核心的陳舊管理體系，充當(dāng)一個(gè)全新的管理角色，成為員工的工作顧問(wèn)，將他們的優(yōu)秀建議快速及時(shí)的向上傳遞，送上上級(jí)急需的一手工作資料。那么通用電氣公司是怎么做的呢？通用公司定期召開(kāi)二個(gè)為期三天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店?！苯Y(jié)果，除了8條建議外，其余全部獲得通過(guò)。”3．為了完成在經(jīng)本人同意基礎(chǔ)上制定的目標(biāo)，組織及其下屬組織所采用的方法和手續(xù)，必須能夠“高度激發(fā)組織成員的動(dòng)機(jī)，必須是能夠充分發(fā)揮組織成員所擁有的潛力的方式。這種圍繞組織的神話歪曲了職工的行為，使他們成為管理階層意圖的奴隸，這將會(huì)引起有能力的員工的不滿，而將自己的意圖說(shuō)成公司意圖的管理者，是不適合組織團(tuán)體的。當(dāng)目標(biāo)成為個(gè)體的以后，員工才會(huì)為自己的目標(biāo)而付出一切努力去實(shí)現(xiàn)它，當(dāng)所有個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，團(tuán)體的目標(biāo)也便隨之實(shí)現(xiàn)。許多人認(rèn)為這是一個(gè)千載難逢的發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)，紛紛奔赴加州。于是亞默爾毅然放棄找金礦的努力，將手中挖金礦的工具變成挖水渠的工具，從遠(yuǎn)方將河水引入水池，用細(xì)沙過(guò)濾，成為清涼可口的飲用水。這種情況往往在實(shí)施前不易發(fā)現(xiàn)。這一因素發(fā)生較大變化時(shí)，往往引起系統(tǒng)內(nèi)部要素、結(jié)構(gòu)以至功能的改變。3．填寫(xiě)目標(biāo)修改報(bào)告單。這時(shí)他們會(huì)因?yàn)槠笈螌?duì)自己成績(jī)的肯定而致使情緒有波動(dòng)，或許會(huì)過(guò)高的期望評(píng)價(jià)，或許會(huì)與同事互相對(duì)比，產(chǎn)生互不相讓的爭(zhēng)功心理，也許這個(gè)時(shí)候管理人員對(duì)他的評(píng)價(jià)會(huì)令他產(chǎn)生老大的不服氣呢，那么管理者還是采取一種圓滑老練的手法，讓員工自己評(píng)價(jià)自己的工作成果，給管理者自身減掉一點(diǎn)麻煩吧。評(píng)價(jià)不可以把員工的性格考慮在內(nèi)，而在談話中最大重要的是通過(guò)事實(shí)進(jìn)行溝通，達(dá)成看法一致，如果突然加入對(duì)方的性格、特別行動(dòng)、人格等方面的內(nèi)容，那將毫無(wú)意義。工程科研人員自有工程科研人員的不可替代的作用，但普遍員工也有普通員工的思維方式和方法，員工接觸的是第一線，他們更加懂得在工作中實(shí)際上有些什么麻煩，哪些事情需要去解決，哪些事情一旦解決會(huì)給工作帶來(lái)很大便利，從而極大地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。高云燕想到假如在鉆眼機(jī)前放面鏡子，利用折射應(yīng)該可以看清，于是就一試，效果絕佳。”發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新不應(yīng)僅是科技人員的事，它應(yīng)該是全體員工的共同任務(wù)和目標(biāo)，一旦員工將進(jìn)行技術(shù)革新當(dāng)成自己的一個(gè)目標(biāo)，那么生產(chǎn)率的提高將成為自然而然的事，企業(yè)將會(huì)因此而受益匪淺。到1992年底，反映保險(xiǎn)公司正常與否的關(guān)鍵綜合系數(shù)飛漲至140%。辛格納公司從4個(gè)方面采用協(xié)調(diào)記分卡在整個(gè)企業(yè)推行杰拉德的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略系統(tǒng)卓有成效。記分卡不應(yīng)只當(dāng)成一個(gè)評(píng)價(jià)成績(jī)的記錄，而應(yīng)把它當(dāng)成進(jìn)行管理的有效手段。埃姆斯談到：“我取消了五年的計(jì)劃制度，轉(zhuǎn)為一年的計(jì)劃制度，再然后轉(zhuǎn)為一個(gè)季度的制度。得州儀器公司一直致力于培養(yǎng)部門(mén)經(jīng)理對(duì)一兩個(gè)近期目標(biāo)的快速反應(yīng)，這種做法顯得復(fù)雜、繁瑣，但卻使經(jīng)理們的目標(biāo)變得十分明確。這樣革新和嘗試并不只是初創(chuàng)企業(yè)所必須的，即便是正在穩(wěn)步發(fā)展的企業(yè)也需要進(jìn)行。總之，一次的目標(biāo)只有一個(gè)，全力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，然后是下一個(gè)，每一個(gè)目標(biāo)都要快速實(shí)現(xiàn)，這樣下來(lái)全年的目標(biāo)也不在少數(shù)，但卻比那種漫天撒網(wǎng)式的目標(biāo)管理方式要好得多?！辈闋査沟脑捳f(shuō)明了管理者在對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行掌握時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題，那就是從一到十，由少到多，從小到大，而不是一上來(lái)就給部門(mén)經(jīng)理們訂下多個(gè)目標(biāo)令他們?nèi)?shí)現(xiàn)，有些公司一年的目標(biāo)可以達(dá)到30個(gè)，很明顯的事實(shí)是沒(méi)有人能每隔幾個(gè)月就完成好幾個(gè)目標(biāo)。而在一些公司中A是超額完成目標(biāo)，B是剛好完成目標(biāo)，C是沒(méi)能完成目標(biāo)。一般公司采用ABC三個(gè)層次。員工根據(jù)與他們工作最相關(guān)，如企業(yè)、分公司或經(jīng)營(yíng)單位的記分卡，獲得報(bào)酬。由于目標(biāo)方向是固定的，保險(xiǎn)評(píng)估員更容易了解所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，公司也能賺取不錯(cuò)的利潤(rùn)。事實(shí)上，記分卡可以用來(lái)進(jìn)行有效的管理。青年工人李啟明，用幾個(gè)月的業(yè)余時(shí)間改進(jìn)工具，搞出一個(gè)新焊槍，用于生產(chǎn)效果明顯，公司又給這把新焊松命名為“啟明焊槍”。它的一貫作法是在嚴(yán)格管理中用考核績(jī)效兌現(xiàn)報(bào)酬，用物質(zhì)利益激發(fā)職工動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)職工行為，形成職工的動(dòng)力，產(chǎn)生企業(yè)的生機(jī)；海爾不僅僅有嚴(yán)格管理的一面，海爾還有追求職工自主管理、自覺(jué)狀態(tài)的一面，他們把激勵(lì)用人法不僅僅停留在物質(zhì)利益上，而且更善于在精神激勵(lì)上下功夫，不斷提高職工的地位——讓職工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位；發(fā)揮人的自覺(jué)性作用——力求使職工中的每一個(gè)人的聰明才智都有用武之地，鼓勵(lì)他們樹(shù)立創(chuàng)新信念，將革新、發(fā)明、創(chuàng)造視為自己的智力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，使他們各得其所，各盡其能，而且是處于自覺(jué)狀態(tài)之中，這是比嚴(yán)格管理更高的一種用人境界。在這一評(píng)價(jià)成果的過(guò)程中，管理者必須貫徹實(shí)事求是的原則，不能受主觀感情因素的影響。由于心理上對(duì)自我評(píng)價(jià)更加謹(jǐn)慎，就可以有效避免主觀上認(rèn)識(shí)不清而導(dǎo)致的夸大自我成就的現(xiàn)象。批準(zhǔn)后除通知目標(biāo)責(zé)任單位外，還要將報(bào)告單分送有關(guān)部門(mén)有協(xié)作單位，以便按新的目標(biāo)內(nèi)容、計(jì)劃和進(jìn)度，協(xié)調(diào)一致地工作。2．提出報(bào)告，申明理由。這一因素發(fā)生較大變化時(shí)，會(huì)致使原定目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在追逐主要目標(biāo)的過(guò)程中，會(huì)有派生出來(lái)的次要目標(biāo)與機(jī)遇，大家都在蜂擁而上的搶第一落點(diǎn)時(shí)，去搶第二落點(diǎn)不失為明智之舉。當(dāng)?shù)貧夂蚋稍?，飲水奇缺，許多不幸的淘金者不但沒(méi)有圓了致富夢(mèng)，反而喪身此處。也就是說(shuō)公司目標(biāo)愈是個(gè)人化，也就愈有效。并不是公司在制定目標(biāo)，只有人才能制定目標(biāo)。16目標(biāo)愈個(gè)人化愈有效 “公司認(rèn)為……”管理一直存在著一個(gè)誤區(qū)，管理者們老是在誤導(dǎo)職員，同時(shí)也誤導(dǎo)自己。例如，根據(jù)一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工在現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)比中打敗了另一家公司，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽(tīng)取每組代表的發(fā)言。除此以外，別無(wú)他法。這一模式在而今已被全世界的許多企業(yè)所仿效和運(yùn)用。定性目標(biāo)是那種難以用數(shù)字定量，只能用狀態(tài)表達(dá)的目標(biāo)。定性目標(biāo)大多由企劃、開(kāi)發(fā)、調(diào)查、技術(shù)、總務(wù)、人事等間接部門(mén)產(chǎn)生。玩具設(shè)計(jì)不科學(xué)，質(zhì)量差，使顧客掃興。到了1967年，經(jīng)過(guò)幾度垂死掙扎之后，A進(jìn)入60年代，美國(guó)兒童玩具市場(chǎng)更加繁榮，為了銷售玩具，新的促銷方式——電視取代了產(chǎn)品目錄和櫥窗陳列。而像企劃部門(mén)的目標(biāo)，以及那些輔助性的間接部門(mén)，或臨時(shí)成立的任務(wù)小組，它們的目標(biāo)就無(wú)法定量。另一個(gè)有效的法子是向自己那些成績(jī)卓著的同行汲取有益經(jīng)驗(yàn)，看看他們的差距，是自己需要立即去努力的。 13促使部屬快速行動(dòng) 你是否正躺在目標(biāo)上睡大覺(jué)許多企業(yè)確立了明確的目標(biāo)，并有完善垢計(jì)劃、程序、充分的準(zhǔn)備，但在行動(dòng)上卻始終緩慢，沒(méi)有能夠采取有效的行動(dòng)。每個(gè)分目標(biāo)必須要能夠保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在內(nèi)容上應(yīng)該同總目標(biāo)上下貫通一致，而且做到只要分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，總目標(biāo)就必定能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)女生們將木條分成一根根時(shí)很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將木條分開(kāi)，結(jié)果枉費(fèi)力氣。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，必須制定合適的分段目標(biāo)并逐一實(shí)現(xiàn)?！毙枰贫ǚ侄文繕?biāo)企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)指引未來(lái)發(fā)展方向的大目標(biāo)，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。4．在目標(biāo)實(shí)施中，經(jīng)常地、定期地與上級(jí)取得聯(lián)系，避免盲目性。史考伯就是利用數(shù)字為員工確立了目標(biāo)，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動(dòng)承擔(dān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。”那位日班工人說(shuō)：“他問(wèn)白天制造了幾部暖氣機(jī)，我說(shuō)6部，他就把它寫(xiě)在地板上。這樣做可以徹底改變員工被動(dòng)接受管理的狀態(tài)，喚起每個(gè)員工的團(tuán)體意識(shí)，讓員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，從而在自己的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造性地工作，有效地促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理恰可以糾正這個(gè)誤區(qū)，目標(biāo)管理以重視成果的設(shè)想為基礎(chǔ)，以一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人所應(yīng)該完成的工作成果為目標(biāo)，要求每個(gè)人都盯緊這個(gè)目標(biāo)，自覺(jué)地進(jìn)行工作，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)以及部下目標(biāo)為中心進(jìn)行管理。對(duì)管理者而言，準(zhǔn)確的把握目標(biāo)成果，以目標(biāo)成果為中心看待一切問(wèn)題，也是極為重要的。后羿去跟天下最好的神射手馮蒙學(xué)射箭。波音公司搜集的建議涉及到了飛機(jī)制造的方方面面，從貨物限量設(shè)計(jì)直到飛機(jī)外殼的防雨涂層。卡特彼勒公司認(rèn)識(shí)到：“目標(biāo)成本控制要做到在最早的階段就嚴(yán)密控制住成本，而不是等到制造或生產(chǎn)階段。許多實(shí)施目標(biāo)成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果。這在很大程度上體現(xiàn)了一點(diǎn)：“所有人都在為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力，只是分工不同而已。要做到這一點(diǎn)，不只是讓員工參與目標(biāo)的制定就可以了，而且要關(guān)注他們的一切，在一些細(xì)節(jié)上令他們真切感受到在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的?！睆亩a(chǎn)生擁有感，這種擁有感成為員工工作動(dòng)力的源泉。其實(shí)，在自我管理制度下，對(duì)公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見(jiàn)的權(quán)力和機(jī)會(huì)，這使得決策獲得了廣大的民意基礎(chǔ)。應(yīng)有的權(quán)限與自由自我管理實(shí)行的是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使各級(jí)部門(mén)和個(gè)人，在工作前便知道自己的目標(biāo)和將要取得的成果，以及考核成果后將會(huì)如何獎(jiǎng)懲，并使員工獲得了達(dá)到目標(biāo)的權(quán)限與自由。6圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我管理個(gè)人應(yīng)對(duì)公司負(fù)什么責(zé)任阿根廷電力供應(yīng)公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達(dá)全國(guó)的40%，年?duì)I業(yè)額將近40億美元，取得這樣的成績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬系靡嬗诠窘⒑屯晟屏藝@目標(biāo)實(shí)行自我管理的制度。許多公司都采用了化整為零，以小團(tuán)體為基本單位的經(jīng)營(yíng)方法，這種方法在日本已成為國(guó)家文化的重要組成部分。小團(tuán)體是公司的基本組織單位。由于這種考核很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以通常的情況下會(huì)將業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)合而為一，反映在人事考核上。而其實(shí)這種看法根本是錯(cuò)誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但實(shí)際只是一種表面現(xiàn)象。陳總經(jīng)理對(duì)此大惑不解，詢問(wèn)他們?yōu)槭裁?。面向未?lái)首先要把目標(biāo)方向選擇恰當(dāng)，目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理的效能是成正比的。顯而易見(jiàn)，目標(biāo)對(duì)未來(lái)的影響是很大的，就像一班的學(xué)生在第二次跳高時(shí)有一條橫線做目標(biāo)，結(jié)果取得了遠(yuǎn)比沒(méi)有一條橫線做目標(biāo)的二班學(xué)生好得多的成績(jī)一樣。專事研究領(lǐng)導(dǎo)理論的日本學(xué)者松井賚夫做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。有時(shí)是選擇重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)單位為關(guān)鍵點(diǎn)制定目標(biāo)，此時(shí)，目標(biāo)的內(nèi)容就是圍繞這些重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)單位的。例如當(dāng)阿拉斯加航空公司急需特殊降落裝置，好讓飛機(jī)降落在泥濘的臨時(shí)跑道時(shí)，波音公司毫不遲疑地立刻送去。這種在最關(guān)鍵處確立目標(biāo)的方法，其優(yōu)點(diǎn)就在于能夠避免分散精力和資源，把有限的人力、物力、財(cái)力資源配置到最必要的地方，解決最關(guān)鍵、最迫切的問(wèn)題，這種目標(biāo)必須要切中要害，而且要使全體員工產(chǎn)生一種共同的緊迫感和危機(jī)感，激發(fā)他們齊心協(xié)力，這樣容易見(jiàn)效。管理者根據(jù)對(duì)目標(biāo)的及時(shí)檢查，掌握下級(jí)實(shí)施目標(biāo)的情況和達(dá)成目標(biāo)的效果。假如這燈塔不是明亮易見(jiàn)的，航船就危險(xiǎn)了。最先找到的人，就將擁有這面紅旗。老師告訴大家：“山上的紅旗是目標(biāo)，要用明確的目標(biāo)來(lái)指引你們的努力，而不是漫無(wú)目的的到處亂跑。計(jì)劃必須以目標(biāo)為中心，統(tǒng)籌安排工作，規(guī)范人們按計(jì)劃辦事，去激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)人們產(chǎn)生為組織所需要的行為，有效地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的，執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，則管理活動(dòng)就將是有效的、高效的?！覀冎鴮?shí)花了相當(dāng)管理者確立目標(biāo)不可能面面俱到，無(wú)所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對(duì)企業(yè)盈利至關(guān)重要、能改善企業(yè)形象的問(wèn)題突出，定作目標(biāo)，并選準(zhǔn)一個(gè)有效的突破口，集中全力向這個(gè)目標(biāo)努力。為了回報(bào)波音，6個(gè)月后，意航取消了購(gòu)買道格拉斯公司CD10飛機(jī)的原定計(jì)劃，而轉(zhuǎn)向波音公司訂購(gòu)9架波音747超大型客機(jī)。管理者應(yīng)該善于抓住對(duì)企業(yè)起最關(guān)鍵作用、直接影響企業(yè)收益、關(guān)乎企業(yè)成敗的重點(diǎn)問(wèn)題確立目標(biāo)，并貫徹到底實(shí)現(xiàn)它。在二班挑選的50名學(xué)生，做了跟一班一樣的第一次試驗(yàn)，結(jié)果兩班第一次的成績(jī)相差無(wú)幾。在管理中沒(méi)有明確目標(biāo)也就不可能達(dá)到較高的工作效率，而當(dāng)給出一個(gè)明確目標(biāo)讓人們?nèi)ピ囍_(dá)到時(shí)，他們就會(huì)更熱情、更具積極性和創(chuàng)造性，他們會(huì)一心向著這個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)，結(jié)果會(huì)更有效地發(fā)揮自己的能力。4提高企業(yè)整體管理水平部屬為什么辭職宏達(dá)機(jī)電公司的陳總經(jīng)理十分重視人才在企業(yè)管理中的作用，他從社會(huì)上聘用了數(shù)位高級(jí)管理人才，給予一定的職位，并對(duì)他們進(jìn)行