【正文】 效果。已達(dá)到管理者目標(biāo)的會顯示為綠色，沒達(dá)到的將是紅色，即將達(dá)到的為黃色，這種ABC層次不只為員工記分，也為每一項業(yè)務(wù)記分，當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，便顯示為綠色，沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)顯示為紅色，即將達(dá)到但尚未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的將會顯示為黃色，這樣，業(yè)務(wù)完成情況一目了然，管理者對于下一步以什么業(yè)務(wù)為重點(diǎn)就胸有成竹了。對于存貨、利潤和銷售三個項目的目標(biāo)要求，更是重中之重，部門經(jīng)理的責(zé)任是每個月都完成規(guī)定的利潤，進(jìn)而實現(xiàn)每一個季度的利潤，以至整個年度的利潤。公司總裁對部門經(jīng)理的目標(biāo)每個一次只為一個目標(biāo)奮斗，可以有效集中力量，讓工作更富成效，而且這個目標(biāo)期限要盡可能的短，以便于一個目標(biāo)緊接著一個目標(biāo)去完成。將評價分為三個層次不去評定細(xì)小差別的做法是最適當(dāng)?shù)?。首先是用來清楚傳達(dá)戰(zhàn)略。企業(yè)追求的較高管理境界就是全體員工的自主管理的自覺狀態(tài)。由于他們親身接觸工作，所以更加清楚工作性狀和特點(diǎn)，這也使他們進(jìn)行發(fā)明和創(chuàng)造有很大的可能。在目標(biāo)管理的所有過程中，一直是將個人放在所有因素的最前面的。如人員的變動造成目標(biāo)責(zé)任者的能力、素質(zhì)的改變，如果從前確認(rèn)的目標(biāo)是需要依靠個人的能力、技術(shù)、經(jīng)驗等力量才能實現(xiàn)，那就必須進(jìn)行修改，而如果一個目標(biāo)是針對某個人的特點(diǎn)而設(shè)立的，那么假如這個人離開，這個目標(biāo)自然要作廢了。然后將水裝進(jìn)桶里，挑到山谷一壺一壺地賣給找金礦的人。從這個意義上說，目標(biāo)管理中的目標(biāo)，必須是個體的。4．組織采用的工資、獎金、紅利、利息等“報酬制度”，必須讓組織成員或有關(guān)人員感到是足以公正地補(bǔ)償他們所做努力和貢獻(xiàn)的代價。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40~100名員工，組成研討團(tuán)。這其中極為重要的一點(diǎn)便是讓員工積極參與決策過程。確立品牌和企業(yè)形象是企業(yè)最大的目標(biāo)，它卻不可以定量，而新產(chǎn)品開發(fā)也是不能定量而必須定性的。吉爾伯特公司開始走下坡路。14定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗 不是所有工作都可以定量公司的業(yè)績最終要以數(shù)值這個形式表現(xiàn)出來，因此目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)必須盡量地數(shù)量化。假如每個女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時間內(nèi)折斷手上所有的木條。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。山田本一后來介紹自己的成功經(jīng)驗時說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)，比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖擊，等到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖擊。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個頗具威脅性的大“10”字。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。梭子在飛快的運(yùn)行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。當(dāng)波音公司開發(fā)新產(chǎn)品——越洋雙引擎波音777型飛機(jī)時，曾定期咨詢顧客，顧客作出的評論和提出的建議在很大程度上影響著飛機(jī)的設(shè)計和操作性能的改進(jìn)。目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤規(guī)劃，這種管理方法的獨(dú)特之處在于，它迫使管理者認(rèn)真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計產(chǎn)品時先考慮市場。賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說：“我要努力判斷出她們的合作意識及團(tuán)隊精神。而實際上，由于自我管理是以實現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們在目標(biāo)的引導(dǎo)下更容易團(tuán)結(jié)，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會減弱，反而加強(qiáng)了?！边@句話切實反映了化整為零以小團(tuán)體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對于員工能力的開發(fā)，是從兩個方面入手的。在管理中沒有明確目標(biāo)也就不可能達(dá)到較高的工作效率，而當(dāng)給出一個明確目標(biāo)讓人們?nèi)ピ囍_(dá)到時，他們就會更熱情、更具積極性和創(chuàng)造性，他們會一心向著這個目標(biāo)奮進(jìn)，結(jié)果會更有效地發(fā)揮自己的能力。管理者應(yīng)該善于抓住對企業(yè)起最關(guān)鍵作用、直接影響企業(yè)收益、關(guān)乎企業(yè)成敗的重點(diǎn)問題確立目標(biāo)，并貫徹到底實現(xiàn)它。’我們著實花了相當(dāng)管理者確立目標(biāo)不可能面面俱到，無所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對企業(yè)盈利至關(guān)重要、能改善企業(yè)形象的問題突出，定作目標(biāo)，并選準(zhǔn)一個有效的突破口，集中全力向這個目標(biāo)努力。計劃必須以目標(biāo)為中心，統(tǒng)籌安排工作，規(guī)范人們按計劃辦事，去激發(fā)人的行為動機(jī)，引導(dǎo)人們產(chǎn)生為組織所需要的行為，有效地去實現(xiàn)目標(biāo)。最先找到的人，就將擁有這面紅旗。管理者根據(jù)對目標(biāo)的及時檢查，掌握下級實施目標(biāo)的情況和達(dá)成目標(biāo)的效果。例如當(dāng)阿拉斯加航空公司急需特殊降落裝置，好讓飛機(jī)降落在泥濘的臨時跑道時，波音公司毫不遲疑地立刻送去。專事研究領(lǐng)導(dǎo)理論的日本學(xué)者松井賚夫做了一個實驗。面向未來首先要把目標(biāo)方向選擇恰當(dāng)，目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理的效能是成正比的。而其實這種看法根本是錯誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但實際只是一種表面現(xiàn)象。小團(tuán)體是公司的基本組織單位。6圍繞目標(biāo)實現(xiàn)自我管理個人應(yīng)對公司負(fù)什么責(zé)任阿根廷電力供應(yīng)公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達(dá)全國的40%，年營業(yè)額將近40億美元，取得這樣的成績在很大程度上得益于公司建立和完善了圍繞目標(biāo)實行自我管理的制度。其實，在自我管理制度下，對公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見的權(quán)力和機(jī)會，這使得決策獲得了廣大的民意基礎(chǔ)。要做到這一點(diǎn)，不只是讓員工參與目標(biāo)的制定就可以了，而且要關(guān)注他們的一切，在一些細(xì)節(jié)上令他們真切感受到在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的。許多實施目標(biāo)成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果。波音公司搜集的建議涉及到了飛機(jī)制造的方方面面，從貨物限量設(shè)計直到飛機(jī)外殼的防雨涂層。對管理者而言，準(zhǔn)確的把握目標(biāo)成果，以目標(biāo)成果為中心看待一切問題，也是極為重要的。這樣做可以徹底改變員工被動接受管理的狀態(tài)，喚起每個員工的團(tuán)體意識，讓員工感到自己在企業(yè)中的價值，從而在自己的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造性地工作，有效地促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)。史考伯就是利用數(shù)字為員工確立了目標(biāo)，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動承擔(dān)實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任?！毙枰贫ǚ侄文繕?biāo)企業(yè)應(yīng)該有一個指引未來發(fā)展方向的大目標(biāo)，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。當(dāng)女生們將木條分成一根根時很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將木條分開，結(jié)果枉費(fèi)力氣。 13促使部屬快速行動 你是否正躺在目標(biāo)上睡大覺許多企業(yè)確立了明確的目標(biāo)，并有完善垢計劃、程序、充分的準(zhǔn)備，但在行動上卻始終緩慢，沒有能夠采取有效的行動。而像企劃部門的目標(biāo)，以及那些輔助性的間接部門，或臨時成立的任務(wù)小組，它們的目標(biāo)就無法定量。到了1967年，經(jīng)過幾度垂死掙扎之后，A定性目標(biāo)大多由企劃、開發(fā)、調(diào)查、技術(shù)、總務(wù)、人事等間接部門產(chǎn)生。這一模式在而今已被全世界的許多企業(yè)所仿效和運(yùn)用。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會，聽取每組代表的發(fā)言。16目標(biāo)愈個人化愈有效 “公司認(rèn)為……”管理一直存在著一個誤區(qū)，管理者們老是在誤導(dǎo)職員，同時也誤導(dǎo)自己。也就是說公司目標(biāo)愈是個人化，也就愈有效。在追逐主要目標(biāo)的過程中，會有派生出來的次要目標(biāo)與機(jī)遇，大家都在蜂擁而上的搶第一落點(diǎn)時，去搶第二落點(diǎn)不失為明智之舉。2．提出報告，申明理由。由于心理上對自我評價更加謹(jǐn)慎，就可以有效避免主觀上認(rèn)識不清而導(dǎo)致的夸大自我成就的現(xiàn)象。它的一貫作法是在嚴(yán)格管理中用考核績效兌現(xiàn)報酬，用物質(zhì)利益激發(fā)職工動機(jī)，鼓勵職工行為，形成職工的動力，產(chǎn)生企業(yè)的生機(jī)；海爾不僅僅有嚴(yán)格管理的一面，海爾還有追求職工自主管理、自覺狀態(tài)的一面，他們把激勵用人法不僅僅停留在物質(zhì)利益上，而且更善于在精神激勵上下功夫，不斷提高職工的地位——讓職工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位；發(fā)揮人的自覺性作用——力求使職工中的每一個人的聰明才智都有用武之地，鼓勵他們樹立創(chuàng)新信念，將革新、發(fā)明、創(chuàng)造視為自己的智力開發(fā)目標(biāo)，使他們各得其所，各盡其能，而且是處于自覺狀態(tài)之中，這是比嚴(yán)格管理更高的一種用人境界。事實上，記分卡可以用來進(jìn)行有效的管理。員工根據(jù)與他們工作最相關(guān)，如企業(yè)、分公司或經(jīng)營單位的記分卡，獲得報酬。而在一些公司中A是超額完成目標(biāo)，B是剛好完成目標(biāo)，C是沒能完成目標(biāo)?？傊?，一次的目標(biāo)只有一個，全力實現(xiàn)這一目標(biāo)，然后是下一個，每一個目標(biāo)都要快速實現(xiàn)，這樣下來全年的目標(biāo)也不在少數(shù)，但卻比那種漫天撒網(wǎng)式的目標(biāo)管理方式要好得多。得州儀器公司一直致力于培養(yǎng)部門經(jīng)理對一兩個近期目標(biāo)的快速反應(yīng)，這種做法顯得復(fù)雜、繁瑣，但卻使經(jīng)理們的目標(biāo)變得十分明確。記分卡不應(yīng)只當(dāng)成一個評價成績的記錄，而應(yīng)把它當(dāng)成進(jìn)行管理的有效手段。辛格納公司從4個方面采用協(xié)調(diào)記分卡在整個企業(yè)推行杰拉德的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略?！卑l(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新不應(yīng)僅是科技人員的事，它應(yīng)該是全體員工的共同任務(wù)和目標(biāo)，一旦員工將進(jìn)行技術(shù)革新當(dāng)成自己的一個目標(biāo)，那么生產(chǎn)率的提高將成為自然而然的事，企業(yè)將會因此而受益匪淺。工程科研人員自有工程科研人員的不可替代的作用，但普遍員工也有普通員工的思維方式和方法，員工接觸的是第一線，他們更加懂得在工作中實際上有些什么麻煩，哪些事情需要去解決，哪些事情一旦解決會給工作帶來很大便利，從而極大地提高勞動生產(chǎn)率。這時他們會因為企盼對自己成績的肯定而致使情緒有波動，或許會過高的期望評價，或許會與同事互相對比，產(chǎn)生互不相讓的爭功心理，也許這個時候管理人員對他的評價會令他產(chǎn)生老大的不服氣呢，那么管理者還是采取一種圓滑老練的手法，讓員工自己評價自己的工作成果，給管理者自身減掉一點(diǎn)麻煩吧。這一因素發(fā)生較大變化時，往往引起系統(tǒng)內(nèi)部要素、結(jié)構(gòu)以至功能的改變。于是亞默爾毅然放棄找金礦的努力，將手中挖金礦的工具變成挖水渠的工具，從遠(yuǎn)方將河水引入水池，用細(xì)沙過濾，成為清涼可口的飲用水。當(dāng)目標(biāo)成為個體的以后，員工才會為自己的目標(biāo)而付出一切努力去實現(xiàn)它，當(dāng)所有個體目標(biāo)實現(xiàn)之后，團(tuán)體的目標(biāo)也便隨之實現(xiàn)?！?．為了完成在經(jīng)本人同意基礎(chǔ)上制定的目標(biāo)，組織及其下屬組織所采用的方法和手續(xù)，必須能夠“高度激發(fā)組織成員的動機(jī)，必須是能夠充分發(fā)揮組織成員所擁有的潛力的方式。那么通用電氣公司是怎么做的呢？通用公司定期召開二個為期三天的研討會，地點(diǎn)設(shè)在會議中心或飯店。企業(yè)目標(biāo)的層層展開，實際上是一個集思廣益、改革創(chuàng)新的過程，把員工的智慧和創(chuàng)造力凝聚到企業(yè)總目標(biāo)上。更致命的在于，一味的急于擴(kuò)大新產(chǎn)品，增加產(chǎn)量，追求高數(shù)量目標(biāo)，不顧公司的能力，結(jié)果損害了公司“質(zhì)量優(yōu)良，造型新穎有趣”的形象，短期內(nèi)的結(jié)果是大量貨物滯銷，乃至被退回、壓庫，企業(yè)蒙受很大的經(jīng)濟(jì)損失，長期的結(jié)果是毀掉了企業(yè)形象，最終破產(chǎn)倒閉。C管理關(guān)系到企業(yè)所有員工的活動，管理者要認(rèn)清哪些工作需要何時完成，由誰去完成，應(yīng)該怎樣去完成，進(jìn)而制定行動日程表，促使部屬快速行動，為實現(xiàn)各自的目標(biāo)而努力。所以對分目標(biāo)的分解要注意能夠保證它們在將來可以同步進(jìn)行，防止因時差而影響實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的過程。這時走了一個秀雅的女生，她不聲不響拿過了這捆木條。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，身體素質(zhì)好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關(guān)系？但2年后山田本一在意大利米蘭國際馬拉松邀請賽上再次奪冠，當(dāng)記者再度詢問他的成功經(jīng)驗時，他依然那么回答。他們當(dāng)然要向夜班工人挑戰(zhàn)。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。”后羿回到了家里，躺在妻子身邊，看好紡線。目標(biāo)成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對市場的調(diào)查，分析競爭對手，與顧客互動，充分考慮顧客的需要。8實現(xiàn)對成本的超前控制一種新方法目標(biāo)成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領(lǐng)域。在對空中小姐的選擇上，是由德爾塔航空公司的心理專家悉尼持排斥態(tài)度的人有些管理者對自我管理持排斥態(tài)度，他們擔(dān)心的是在這種制度下他們會失去管理權(quán)力。謝菲爾德稱自己的公司為：“流動的，以目標(biāo)為導(dǎo)向的環(huán)境。從前的管理方法存在的問題是：重物而輕人，重任務(wù)而輕目標(biāo)。陳總經(jīng)理經(jīng)過這一次教訓(xùn)，他引用目標(biāo)管理建立工作崗位上的訓(xùn)練體系，結(jié)果收到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個人才脫穎而出成為優(yōu)秀管理人員。從實驗中可以看到，當(dāng)人們對自己即將要做的事沒有一個準(zhǔn)確的目標(biāo)時，就不能調(diào)動自己的全部熱情來奮進(jìn)。企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該清晰簡明，突出重點(diǎn)。公司主管談到公司的轉(zhuǎn)變過程時說：“我們企圖建立一個以顧客為導(dǎo)向的公司，因為我們意識到，若要在商場上出人頭地，顧客是最重要的因素，我們絕不能讓航空公司說：‘你只有在向我們推銷新型飛機(jī)時，才會對我們的問題產(chǎn)生興趣。只有在目標(biāo)確定以后，才能擬定實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的具體時間，制定考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)?！庇谑菍W(xué)生們興高采烈的出發(fā)去尋找了，可他們越找越累，最終失去了興致，都在山石上坐了下來。抓住了目標(biāo)也就抓住了管理控制的關(guān)鍵，也就可以實現(xiàn)有效地控制。加拿大航空公司飛機(jī)的排氣管因結(jié)冰阻塞，發(fā)生故障時，波音公司的工程師立即乘飛機(jī)趕到溫哥華，不分晝夜地從事修理工作，減少航空班機(jī)誤點(diǎn)時間。在一個中學(xué)里，從一班中選出50名學(xué)生，發(fā)給每人一支粉筆，讓他們依次在一面墻前跳起，并在自己摸到的墻上的最高點(diǎn)處劃一道橫線，然后鼓勵他們：“盡自己最大的努力往高處跳，看看你們到底能夠跳多高。目標(biāo)方向與工作效率共同決定著管理效能。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細(xì)致耐心的栽培，也不會發(fā)生什么作用。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門或決策單位，而對小團(tuán)體卻是不夠重視的。為了使員工更好地認(rèn)識公司和自己的目標(biāo)，更積極地開展自我管理，阿根廷電力供應(yīng)公司1974年就開始試行由工人代表擔(dān)任董事會董事，參加公司最高層機(jī)構(gòu)的管理