【正文】 0名學(xué)生有26人超過(guò)了自己原有成績(jī)的三成。專(zhuān)事研究領(lǐng)導(dǎo)理論的日本學(xué)者松井賚夫做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該清晰簡(jiǎn)明，突出重點(diǎn)。有時(shí)是選擇重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)單位為關(guān)鍵點(diǎn)制定目標(biāo)，此時(shí)，目標(biāo)的內(nèi)容就是圍繞這些重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)單位的。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客機(jī)在地中海墜毀，航空公司急需一加替代客機(jī)；于是，意航總裁立刻打電話給波音董事長(zhǎng)威樂(lè)遜，提出一項(xiàng)特別要求：“波音能不能迅速送來(lái)一架波音727客機(jī)？”當(dāng)時(shí)訂購(gòu)這型飛機(jī)，至少得等上2年，但是波音公司在出貨表上稍微卻了下手腳，使意航在一個(gè)月內(nèi)就得到了急需的替代飛機(jī)。例如當(dāng)阿拉斯加航空公司急需特殊降落裝置，好讓飛機(jī)降落在泥濘的臨時(shí)跑道時(shí)，波音公司毫不遲疑地立刻送去。公司主管談到公司的轉(zhuǎn)變過(guò)程時(shí)說(shuō)：“我們企圖建立一個(gè)以顧客為導(dǎo)向的公司，因?yàn)槲覀円庾R(shí)到，若要在商場(chǎng)上出人頭地，顧客是最重要的因素，我們絕不能讓航空公司說(shuō)：‘你只有在向我們推銷(xiāo)新型飛機(jī)時(shí)，才會(huì)對(duì)我們的問(wèn)題產(chǎn)生興趣。這種在最關(guān)鍵處確立目標(biāo)的方法，其優(yōu)點(diǎn)就在于能夠避免分散精力和資源，把有限的人力、物力、財(cái)力資源配置到最必要的地方，解決最關(guān)鍵、最迫切的問(wèn)題，這種目標(biāo)必須要切中要害，而且要使全體員工產(chǎn)生一種共同的緊迫感和危機(jī)感，激發(fā)他們齊心協(xié)力，這樣容易見(jiàn)效。目標(biāo)指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動(dòng)的中心和總方向。管理者根據(jù)對(duì)目標(biāo)的及時(shí)檢查，掌握下級(jí)實(shí)施目標(biāo)的情況和達(dá)成目標(biāo)的效果。只有在目標(biāo)確定以后，才能擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的具體時(shí)間，制定考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。假如這燈塔不是明亮易見(jiàn)的，航船就危險(xiǎn)了。他們先后到達(dá)了山頂，就在他們走到即將接近山頂時(shí)，都發(fā)現(xiàn)了一面紅旗，結(jié)果是每個(gè)隊(duì)都得到了一面紅旗。最先找到的人，就將擁有這面紅旗?！庇谑菍W(xué)生們興高采烈的出發(fā)去尋找了，可他們?cè)秸以嚼?，最終失去了興致，都在山石上坐了下來(lái)。老師告訴大家：“山上的紅旗是目標(biāo)，要用明確的目標(biāo)來(lái)指引你們的努力，而不是漫無(wú)目的的到處亂跑。目標(biāo)不僅為管理勾畫(huà)了藍(lán)圖，也為管理指明了方向，經(jīng)營(yíng)管理必須用組織目標(biāo)來(lái)指引所有成員努力的正確方向。計(jì)劃必須以目標(biāo)為中心，統(tǒng)籌安排工作，規(guī)范人們按計(jì)劃辦事，去激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)人們產(chǎn)生為組織所需要的行為，有效地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。抓住了目標(biāo)也就抓住了管理控制的關(guān)鍵，也就可以實(shí)現(xiàn)有效地控制。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的，執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，則管理活動(dòng)就將是有效的、高效的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容不一樣，企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境不一樣，企業(yè)自身的情況也不一樣?！覀冎鴮?shí)花了相當(dāng)管理者確立目標(biāo)不可能面面俱到，無(wú)所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對(duì)企業(yè)盈利至關(guān)重要、能改善企業(yè)形象的問(wèn)題突出，定作目標(biāo)，并選準(zhǔn)一個(gè)有效的突破口，集中全力向這個(gè)目標(biāo)努力。加拿大航空公司飛機(jī)的排氣管因結(jié)冰阻塞，發(fā)生故障時(shí)，波音公司的工程師立即乘飛機(jī)趕到溫哥華，不分晝夜地從事修理工作，減少航空班機(jī)誤點(diǎn)時(shí)間。為了回報(bào)波音，6個(gè)月后，意航取消了購(gòu)買(mǎi)道格拉斯公司CD10飛機(jī)的原定計(jì)劃，而轉(zhuǎn)向波音公司訂購(gòu)9架波音747超大型客機(jī)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有實(shí)力開(kāi)發(fā)一種領(lǐng)先于其他同行的新產(chǎn)品時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)開(kāi)發(fā)這種新產(chǎn)品并投入生產(chǎn)銷(xiāo)售便會(huì)成為企業(yè)的目標(biāo)了。管理者應(yīng)該善于抓住對(duì)企業(yè)起最關(guān)鍵作用、直接影響企業(yè)收益、關(guān)乎企業(yè)成敗的重點(diǎn)問(wèn)題確立目標(biāo)，并貫徹到底實(shí)現(xiàn)它。在一個(gè)中學(xué)里，從一班中選出50名學(xué)生，發(fā)給每人一支粉筆，讓他們依次在一面墻前跳起，并在自己摸到的墻上的最高點(diǎn)處劃一道橫線，然后鼓勵(lì)他們：“盡自己最大的努力往高處跳，看看你們到底能夠跳多高。在二班挑選的50名學(xué)生，做了跟一班一樣的第一次試驗(yàn)，結(jié)果兩班第一次的成績(jī)相差無(wú)幾。必須面向未來(lái)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)就是未來(lái)，如果沒(méi)有目標(biāo)指導(dǎo)管理活動(dòng)，管理者絕不會(huì)有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在管理中沒(méi)有明確目標(biāo)也就不可能達(dá)到較高的工作效率，而當(dāng)給出一個(gè)明確目標(biāo)讓人們?nèi)ピ囍_(dá)到時(shí)，他們就會(huì)更熱情、更具積極性和創(chuàng)造性，他們會(huì)一心向著這個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)，結(jié)果會(huì)更有效地發(fā)揮自己的能力。目標(biāo)方向與工作效率共同決定著管理效能。4提高企業(yè)整體管理水平部屬為什么辭職宏達(dá)機(jī)電公司的陳總經(jīng)理十分重視人才在企業(yè)管理中的作用，他從社會(huì)上聘用了數(shù)位高級(jí)管理人才，給予一定的職位，并對(duì)他們進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，而且在實(shí)際工作中隨時(shí)對(duì)他們進(jìn)行必要的指導(dǎo)?；卮鸹疽恢拢涸诤赀_(dá)機(jī)電公司里，他們擁有權(quán)力，可以對(duì)公司事務(wù)進(jìn)行管理，但他們要完全聽(tīng)命于總經(jīng)理一人，雖然有處理事務(wù)的權(quán)力，但沒(méi)有按自己意愿處理事務(wù)的權(quán)力，陳總經(jīng)理的行為方式與他們格格不入，使他們常感為難。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對(duì)于員工能力的開(kāi)發(fā)，是從兩個(gè)方面入手的。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動(dòng)的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬?zèng)]有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細(xì)致耐心的栽培，也不會(huì)發(fā)生什么作用。用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動(dòng)去學(xué)會(huì)怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以收到更好的效果。能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)是相對(duì)的，對(duì)于下級(jí)來(lái)說(shuō)，提高自己的能力是自己的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)對(duì)上級(jí)來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對(duì)全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門(mén)或決策單位，而對(duì)小團(tuán)體卻是不夠重視的。小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗(yàn)各個(gè)小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗(yàn)，他們能夠知曉并識(shí)別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團(tuán)體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益。而在美國(guó)，著名的3M公司組織了幾進(jìn)個(gè)4至10人組成的冒險(xiǎn)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，得州儀器公司則走得更遠(yuǎn)，它有9000個(gè)小群體全力以赴進(jìn)行生產(chǎn)力的小規(guī)模改進(jìn)?！边@句話切實(shí)反映了化整為零以小團(tuán)體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。為了使員工更好地認(rèn)識(shí)公司和自己的目標(biāo)，更積極地開(kāi)展自我管理，阿根廷電力供應(yīng)公司1974年就開(kāi)始試行由工人代表?yè)?dān)任董事會(huì)董事，參加公司最高層機(jī)構(gòu)的管理工作。在自我管理制度下，公司員工都能自覺(jué)地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對(duì)公司負(fù)什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分子，緊盯住自己應(yīng)去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)工作。目標(biāo)給員工增添了壓力，也增加了動(dòng)力，員工以目標(biāo)為指導(dǎo)，自主地調(diào)節(jié)自己的行為，以適應(yīng)目標(biāo)管理，并主動(dòng)而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，采取糾正措施，使自身的行為和目標(biāo)方向始終保持一致。而實(shí)際上，由于自我管理是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們?cè)谀繕?biāo)的引導(dǎo)下更容易團(tuán)結(jié)，更容易自覺(jué)服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會(huì)減弱，反而加強(qiáng)了。因此，決策一旦形成，即便它并沒(méi)有采納多數(shù)員工的意見(jiàn)，但它的實(shí)施仍然可以獲得廣泛支持，而不會(huì)遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。值得考慮的是員工的立場(chǎng)，員工的立場(chǎng)很大程度上取決于他自我感覺(jué)在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說(shuō)：“我要努力判斷出她們的合作意識(shí)及團(tuán)隊(duì)精神。假如不是這樣，員工不會(huì)覺(jué)得自己是加入了公司的宏偉目標(biāo)，甚至?xí)X(jué)得自己是一個(gè)局外人。在目標(biāo)面前人人平等德?tīng)査娇展镜牧硪粋€(gè)有效做法體現(xiàn)在管理部門(mén)的換崗上?！弊寙T工切實(shí)加入一個(gè)目標(biāo)，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺(jué)，都會(huì)促使他們?nèi)硇牡耐度耄皇橇⒃谝慌孕涫峙杂^，看別人忙得焦頭爛額而自己只會(huì)忙著怎樣躲避責(zé)任和勞動(dòng)，員工不加入一個(gè)目標(biāo)就只會(huì)被動(dòng)地去完成任務(wù)，而不會(huì)主動(dòng)的去尋找工作。目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤(rùn)規(guī)劃，這種管理方法的獨(dú)特之處在于，它迫使管理者認(rèn)真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)先考慮市場(chǎng)。著名的美國(guó)大企業(yè)卡特彼勒公司的總經(jīng)理湯普生對(duì)這種方法評(píng)價(jià)說(shuō)：“如果用得適當(dāng)，目標(biāo)成本控制將會(huì)是實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素。這種方法重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析?！币教崆霸胶媚繕?biāo)成本控制要求超前，越早確定目標(biāo)成本越好。當(dāng)波音公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品——越洋雙引擎波音777型飛機(jī)時(shí)，曾定期咨詢(xún)顧客，顧客作出的評(píng)論和提出的建議在很大程度上影響著飛機(jī)的設(shè)計(jì)和操作性能的改進(jìn)。波音777型的內(nèi)部設(shè)計(jì)給人以全新感受，它是第一種因內(nèi)部設(shè)計(jì)榮獲工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)的飛機(jī)。目標(biāo)成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場(chǎng)的需要。馮蒙并沒(méi)有教給他怎樣校弓、調(diào)弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣拉弓弦，怎樣去瞄準(zhǔn)，而只是交給他一粒芥子，說(shuō)：“仔細(xì)觀察它，把它看成很大。梭子在飛快的運(yùn)行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)工作成果而不是工作本身，這就像后羿把注意力凝注在目標(biāo)上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。而那些只注重工作本身的人，只是簡(jiǎn)單地按照一定部門(mén)和這個(gè)部門(mén)分管的工作，規(guī)定每個(gè)人分擔(dān)的工作任務(wù)。注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的，但假如這一箭射不到目標(biāo)，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成果的目標(biāo)管理則是緊盯目標(biāo)的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一張能射箭的弓，就可以射中目標(biāo)。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。事實(shí)上，世界上很多著名的管理專(zhuān)家都懂得在為員工確立明確的目標(biāo)后，激勵(lì)員工實(shí)施自我控制的重要性。史考伯不說(shuō)一句話，在地板上用粉筆寫(xiě)下一個(gè)大大的阿拉伯?dāng)?shù)字“6”然后走開(kāi)?！钡诙煸缟?，史考伯又來(lái)到工廠。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個(gè)頗具威脅性的大“10”字。用愿望指導(dǎo)行動(dòng)實(shí)行自我控制就能把蘊(yùn)藏在員工中的積極性激發(fā)出來(lái)，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導(dǎo)自己的行動(dòng)。1．經(jīng)常把自己實(shí)施目標(biāo)的情況與目標(biāo)要求比較，及時(shí)總結(jié)現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問(wèn)題。自我控制在目標(biāo)實(shí)施中占有很重要的地位，管理者應(yīng)充分發(fā)揮它的作用。山田本一后來(lái)介紹自己的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“每次比賽之前，我都要乘車(chē)把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)，比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖擊，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖擊。但這個(gè)大目標(biāo)往往距離當(dāng)前的工作還太遠(yuǎn)，人們?cè)诠ぷ髦懈景盐詹蛔∷?，看不?jiàn)它的影響，這就需要制定分段目標(biāo)。這樣，一個(gè)個(gè)分段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，總目標(biāo)最終也得以實(shí)現(xiàn)。分段目標(biāo)讓員工有所適從，因此可以產(chǎn)生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短時(shí)間內(nèi)看到成果，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最好的鼓勵(lì)。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)也是這個(gè)道理，像一捆木條由一根根木條組成那樣，企業(yè)目標(biāo)體系是由一個(gè)個(gè)分目標(biāo)共同組成的，像木捆要分成一根根木條才能折斷一樣，目標(biāo)體系也必須進(jìn)行分解，分到一個(gè)個(gè)部門(mén)、一個(gè)個(gè)班組、一個(gè)個(gè)員工身上，通過(guò)他們每個(gè)層次對(duì)目標(biāo)的完成，總目標(biāo)才會(huì)得以實(shí)現(xiàn)。每個(gè)管理層次都要針對(duì)各自的分目標(biāo)擬定相應(yīng)的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責(zé)任緊緊結(jié)合起來(lái)，以保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。也就是沒(méi)有發(fā)不下去的木棒。假如每個(gè)女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時(shí)間內(nèi)折斷手上所有的木條。也有些企業(yè)在行動(dòng)的過(guò)程中一直圍繞著目標(biāo)，但卻在接近成功時(shí)莫名其妙的就偏離了目標(biāo)。缺陷到底在哪里？怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來(lái)看，確立目標(biāo)和計(jì)劃，組織指揮、協(xié)調(diào)、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項(xiàng)做得圓滿(mǎn)，而在后幾項(xiàng)工作中卻捉襟見(jiàn)肘，那就說(shuō)明了企業(yè)存在著只說(shuō)不做的毛病。對(duì)照這些有益經(jīng)驗(yàn)，管理者可以檢查一下自己企業(yè)的整個(gè)組織存在什么問(wèn)題，是什么原因令企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)沒(méi)有生氣，動(dòng)作緩慢，是什么因素抑制了組織成員的行動(dòng)。14定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗 不是所有工作都可以定量公司的業(yè)績(jī)最終要以數(shù)值這個(gè)形式表現(xiàn)出來(lái)，因此目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)必須盡量地?cái)?shù)量化。而正是那些不能數(shù)量化的目標(biāo)，卻往往對(duì)公司的未來(lái)十分重要，甚至是關(guān)系到企業(yè)的成敗。多少年來(lái)，它的產(chǎn)品一直都行銷(xiāo)固定的市場(chǎng)。電視促銷(xiāo)使得許多玩具很快流行起來(lái)。吉爾伯特公司開(kāi)始走下坡路。C吉爾伯特公司致命一擊。除此以外，還損害了公司作為一個(gè)高水平智能玩具制造商的形象。確立品牌和企業(yè)形象是企業(yè)最大的目標(biāo)，它卻不可以定量，而新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也是不能定量而必須定性的。定性目標(biāo)的不明確性更大，因此難度更大。定性分析側(cè)重于邏輯推理。這種目標(biāo)雖然不容易體現(xiàn)和把握，但它卻能決定定量目標(biāo)最終是否有意義。這其中極為重要的一點(diǎn)便是讓員工積極參與決策過(guò)程。運(yùn)用這種目標(biāo)管理模式，通用公司取得了驕人業(yè)績(jī)，它一直是世界工業(yè)企業(yè)的佼佼者，年銷(xiāo)售額高達(dá)600多億美元。這種從舊模式向新模式的轉(zhuǎn)變，最根本的方法在于管理者要從過(guò)去那種權(quán)責(zé)界定明確的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)有“彈性”的管理者。這就是說(shuō)，我們要盡力做到，全體員工都能參與其中。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40~100名員工，組成研討團(tuán)。在聽(tīng)完建議后，這位經(jīng)理只能做三種選擇，即：當(dāng)場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決，或進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)情況。根據(jù)這些建議確定了一些切實(shí)可行的目標(biāo)，目標(biāo)確立后，得到了員工的擁護(hù)，而且得到全面迅速的實(shí)施。通過(guò)這個(gè)活動(dòng)，通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評(píng)估上的缺陷。4．組織采用的工資、獎(jiǎng)金、紅利、利息等“報(bào)酬制度”，必須讓組織成員或有關(guān)人員感到是足以公正地補(bǔ)償他們所做努力和貢獻(xiàn)的代價(jià)。他們總是說(shuō)：“組織需要……”或“公司感到……”，管理者將自己與公司的行動(dòng)或政策分割開(kāi)來(lái)，令他們自己也相信他們做出的決定是公司的而不是他們的。目標(biāo)管理已明確提出所謂：“管理當(dāng)局講的，實(shí)際上是一個(gè)特定的個(gè)別的經(jīng)理講的。組織下像一個(gè)人一樣，組織目標(biāo)是人性的目標(biāo)，雖然我們可以講“公司目標(biāo)”、“組織目標(biāo)”，但那只是一種習(xí)慣的說(shuō)法而已。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理中的目標(biāo)，必須是個(gè)體的。17適時(shí)改變目標(biāo) 搶奪第二落點(diǎn)在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的環(huán)境條件總是在不斷地激烈變化著，這導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)迫不得已隨之而必須進(jìn)行重要的調(diào)整。年僅17歲的小農(nóng)夫亞默爾也加入了這支龐