【正文】 0名學(xué)生有26人超過了自己原有成績的三成。專事研究領(lǐng)導(dǎo)理論的日本學(xué)者松井賚夫做了一個實驗。企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該清晰簡明，突出重點。有時是選擇重點項目和重點單位為關(guān)鍵點制定目標(biāo)，此時，目標(biāo)的內(nèi)容就是圍繞這些重點項目和重點單位的。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客機在地中海墜毀，航空公司急需一加替代客機；于是，意航總裁立刻打電話給波音董事長威樂遜，提出一項特別要求：“波音能不能迅速送來一架波音727客機？”當(dāng)時訂購這型飛機，至少得等上2年，但是波音公司在出貨表上稍微卻了下手腳，使意航在一個月內(nèi)就得到了急需的替代飛機。例如當(dāng)阿拉斯加航空公司急需特殊降落裝置，好讓飛機降落在泥濘的臨時跑道時，波音公司毫不遲疑地立刻送去。公司主管談到公司的轉(zhuǎn)變過程時說：“我們企圖建立一個以顧客為導(dǎo)向的公司，因為我們意識到，若要在商場上出人頭地，顧客是最重要的因素，我們絕不能讓航空公司說：‘你只有在向我們推銷新型飛機時，才會對我們的問題產(chǎn)生興趣。這種在最關(guān)鍵處確立目標(biāo)的方法，其優(yōu)點就在于能夠避免分散精力和資源，把有限的人力、物力、財力資源配置到最必要的地方，解決最關(guān)鍵、最迫切的問題，這種目標(biāo)必須要切中要害，而且要使全體員工產(chǎn)生一種共同的緊迫感和危機感，激發(fā)他們齊心協(xié)力，這樣容易見效。目標(biāo)指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動的中心和總方向。管理者根據(jù)對目標(biāo)的及時檢查，掌握下級實施目標(biāo)的情況和達成目標(biāo)的效果。只有在目標(biāo)確定以后，才能擬定實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，規(guī)定達成目標(biāo)的具體時間，制定考核目標(biāo)的標(biāo)準。假如這燈塔不是明亮易見的，航船就危險了。他們先后到達了山頂，就在他們走到即將接近山頂時，都發(fā)現(xiàn)了一面紅旗，結(jié)果是每個隊都得到了一面紅旗。最先找到的人，就將擁有這面紅旗?！庇谑菍W(xué)生們興高采烈的出發(fā)去尋找了，可他們越找越累，最終失去了興致，都在山石上坐了下來。老師告訴大家：“山上的紅旗是目標(biāo)，要用明確的目標(biāo)來指引你們的努力，而不是漫無目的的到處亂跑。目標(biāo)不僅為管理勾畫了藍圖，也為管理指明了方向，經(jīng)營管理必須用組織目標(biāo)來指引所有成員努力的正確方向。計劃必須以目標(biāo)為中心，統(tǒng)籌安排工作，規(guī)范人們按計劃辦事，去激發(fā)人的行為動機，引導(dǎo)人們產(chǎn)生為組織所需要的行為，有效地去實現(xiàn)目標(biāo)。抓住了目標(biāo)也就抓住了管理控制的關(guān)鍵，也就可以實現(xiàn)有效地控制。它決定了計劃時的最終目的，執(zhí)行時的行為導(dǎo)向、考核時的具體標(biāo)準，只要有效地把握住目標(biāo)，則管理活動就將是有效的、高效的。企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容不一樣，企業(yè)所處的社會環(huán)境不一樣，企業(yè)自身的情況也不一樣?！覀冎鴮嵒讼喈?dāng)管理者確立目標(biāo)不可能面面俱到，無所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對企業(yè)盈利至關(guān)重要、能改善企業(yè)形象的問題突出，定作目標(biāo)，并選準一個有效的突破口，集中全力向這個目標(biāo)努力。加拿大航空公司飛機的排氣管因結(jié)冰阻塞，發(fā)生故障時，波音公司的工程師立即乘飛機趕到溫哥華，不分晝夜地從事修理工作，減少航空班機誤點時間。為了回報波音，6個月后，意航取消了購買道格拉斯公司CD10飛機的原定計劃，而轉(zhuǎn)向波音公司訂購9架波音747超大型客機。當(dāng)一個企業(yè)有實力開發(fā)一種領(lǐng)先于其他同行的新產(chǎn)品時，毫無疑問開發(fā)這種新產(chǎn)品并投入生產(chǎn)銷售便會成為企業(yè)的目標(biāo)了。管理者應(yīng)該善于抓住對企業(yè)起最關(guān)鍵作用、直接影響企業(yè)收益、關(guān)乎企業(yè)成敗的重點問題確立目標(biāo)，并貫徹到底實現(xiàn)它。在一個中學(xué)里，從一班中選出50名學(xué)生，發(fā)給每人一支粉筆，讓他們依次在一面墻前跳起，并在自己摸到的墻上的最高點處劃一道橫線，然后鼓勵他們：“盡自己最大的努力往高處跳，看看你們到底能夠跳多高。在二班挑選的50名學(xué)生，做了跟一班一樣的第一次試驗，結(jié)果兩班第一次的成績相差無幾。必須面向未來對企業(yè)來說，目標(biāo)就是未來，如果沒有目標(biāo)指導(dǎo)管理活動，管理者絕不會有優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績。在管理中沒有明確目標(biāo)也就不可能達到較高的工作效率，而當(dāng)給出一個明確目標(biāo)讓人們?nèi)ピ囍_到時，他們就會更熱情、更具積極性和創(chuàng)造性，他們會一心向著這個目標(biāo)奮進，結(jié)果會更有效地發(fā)揮自己的能力。目標(biāo)方向與工作效率共同決定著管理效能。4提高企業(yè)整體管理水平部屬為什么辭職宏達機電公司的陳總經(jīng)理十分重視人才在企業(yè)管理中的作用，他從社會上聘用了數(shù)位高級管理人才，給予一定的職位，并對他們進行一系列的培訓(xùn)，而且在實際工作中隨時對他們進行必要的指導(dǎo)?；卮鸹疽恢拢涸诤赀_機電公司里，他們擁有權(quán)力，可以對公司事務(wù)進行管理，但他們要完全聽命于總經(jīng)理一人，雖然有處理事務(wù)的權(quán)力，但沒有按自己意愿處理事務(wù)的權(quán)力，陳總經(jīng)理的行為方式與他們格格不入，使他們常感為難。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對于員工能力的開發(fā)，是從兩個方面入手的。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細致耐心的栽培，也不會發(fā)生什么作用。用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動去學(xué)會怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以收到更好的效果。能力開發(fā)目標(biāo)是相對的，對于下級來說，提高自己的能力是自己的能力開發(fā)目標(biāo)，但這個目標(biāo)對上級來說卻是一個業(yè)績目標(biāo)。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門或決策單位，而對小團體卻是不夠重視的。小團體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗各個小團體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗，他們能夠知曉并識別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益。而在美國，著名的3M公司組織了幾進個4至10人組成的冒險隊來開發(fā)新產(chǎn)品，得州儀器公司則走得更遠，它有9000個小群體全力以赴進行生產(chǎn)力的小規(guī)模改進?！边@句話切實反映了化整為零以小團體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點。為了使員工更好地認識公司和自己的目標(biāo)，更積極地開展自我管理，阿根廷電力供應(yīng)公司1974年就開始試行由工人代表擔(dān)任董事會董事，參加公司最高層機構(gòu)的管理工作。在自我管理制度下，公司員工都能自覺地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對公司負什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分子，緊盯住自己應(yīng)去實現(xiàn)的目標(biāo)工作。目標(biāo)給員工增添了壓力，也增加了動力，員工以目標(biāo)為指導(dǎo)，自主地調(diào)節(jié)自己的行為，以適應(yīng)目標(biāo)管理，并主動而及時地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，采取糾正措施，使自身的行為和目標(biāo)方向始終保持一致。而實際上，由于自我管理是以實現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們在目標(biāo)的引導(dǎo)下更容易團結(jié)，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會減弱，反而加強了。因此，決策一旦形成，即便它并沒有采納多數(shù)員工的意見，但它的實施仍然可以獲得廣泛支持，而不會遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。所以對于目標(biāo)的方向和幅度的“點”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個什么樣的地位。賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說：“我要努力判斷出她們的合作意識及團隊精神。假如不是這樣，員工不會覺得自己是加入了公司的宏偉目標(biāo)，甚至?xí)X得自己是一個局外人。在目標(biāo)面前人人平等德爾塔航空公司的另一個有效做法體現(xiàn)在管理部門的換崗上?！弊寙T工切實加入一個目標(biāo)，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺，都會促使他們?nèi)硇牡耐度?，而不是立在一旁袖手旁觀，看別人忙得焦頭爛額而自己只會忙著怎樣躲避責(zé)任和勞動，員工不加入一個目標(biāo)就只會被動地去完成任務(wù)，而不會主動的去尋找工作。目標(biāo)成本控制遠不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤規(guī)劃，這種管理方法的獨特之處在于，它迫使管理者認真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計產(chǎn)品時先考慮市場。著名的美國大企業(yè)卡特彼勒公司的總經(jīng)理湯普生對這種方法評價說：“如果用得適當(dāng)，目標(biāo)成本控制將會是實現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素。這種方法重視對競爭對手的分析。”要越提前越好目標(biāo)成本控制要求超前，越早確定目標(biāo)成本越好。當(dāng)波音公司開發(fā)新產(chǎn)品——越洋雙引擎波音777型飛機時，曾定期咨詢顧客，顧客作出的評論和提出的建議在很大程度上影響著飛機的設(shè)計和操作性能的改進。波音777型的內(nèi)部設(shè)計給人以全新感受，它是第一種因內(nèi)部設(shè)計榮獲工業(yè)設(shè)計優(yōu)質(zhì)獎的飛機。目標(biāo)成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場的需要。馮蒙并沒有教給他怎樣校弓、調(diào)弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣拉弓弦，怎樣去瞄準，而只是交給他一粒芥子，說：“仔細觀察它，把它看成很大。梭子在飛快的運行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。目標(biāo)管理強調(diào)工作成果而不是工作本身，這就像后羿把注意力凝注在目標(biāo)上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。而那些只注重工作本身的人，只是簡單地按照一定部門和這個部門分管的工作，規(guī)定每個人分擔(dān)的工作任務(wù)。注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的，但假如這一箭射不到目標(biāo)，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成果的目標(biāo)管理則是緊盯目標(biāo)的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一張能射箭的弓，就可以射中目標(biāo)。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。事實上，世界上很多著名的管理專家都懂得在為員工確立明確的目標(biāo)后，激勵員工實施自我控制的重要性。史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個大大的阿拉伯?dāng)?shù)字“6”然后走開?！钡诙煸缟希房疾謥淼焦S。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個頗具威脅性的大“10”字。用愿望指導(dǎo)行動實行自我控制就能把蘊藏在員工中的積極性激發(fā)出來，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導(dǎo)自己的行動。1．經(jīng)常把自己實施目標(biāo)的情況與目標(biāo)要求比較，及時總結(jié)現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問題。自我控制在目標(biāo)實施中占有很重要的地位，管理者應(yīng)充分發(fā)揮它的作用。山田本一后來介紹自己的成功經(jīng)驗時說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點，比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖擊，等到達第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖擊。但這個大目標(biāo)往往距離當(dāng)前的工作還太遠，人們在工作中根本把握不住它，看不見它的影響，這就需要制定分段目標(biāo)。這樣，一個個分段目標(biāo)實現(xiàn)了，總目標(biāo)最終也得以實現(xiàn)。分段目標(biāo)讓員工有所適從，因此可以產(chǎn)生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短時間內(nèi)看到成果，這對他們來說是最好的鼓勵。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。企業(yè)要實現(xiàn)目標(biāo)也是這個道理，像一捆木條由一根根木條組成那樣，企業(yè)目標(biāo)體系是由一個個分目標(biāo)共同組成的，像木捆要分成一根根木條才能折斷一樣，目標(biāo)體系也必須進行分解，分到一個個部門、一個個班組、一個個員工身上，通過他們每個層次對目標(biāo)的完成，總目標(biāo)才會得以實現(xiàn)。每個管理層次都要針對各自的分目標(biāo)擬定相應(yīng)的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責(zé)任緊緊結(jié)合起來，以保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。也就是沒有發(fā)不下去的木棒。假如每個女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時間內(nèi)折斷手上所有的木條。也有些企業(yè)在行動的過程中一直圍繞著目標(biāo)，但卻在接近成功時莫名其妙的就偏離了目標(biāo)。缺陷到底在哪里？怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來看，確立目標(biāo)和計劃，組織指揮、協(xié)調(diào)、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項做得圓滿，而在后幾項工作中卻捉襟見肘，那就說明了企業(yè)存在著只說不做的毛病。對照這些有益經(jīng)驗，管理者可以檢查一下自己企業(yè)的整個組織存在什么問題，是什么原因令企業(yè)運轉(zhuǎn)沒有生氣，動作緩慢，是什么因素抑制了組織成員的行動。14定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗 不是所有工作都可以定量公司的業(yè)績最終要以數(shù)值這個形式表現(xiàn)出來，因此目標(biāo)完成標(biāo)準必須盡量地數(shù)量化。而正是那些不能數(shù)量化的目標(biāo)，卻往往對公司的未來十分重要，甚至是關(guān)系到企業(yè)的成敗。多少年來，它的產(chǎn)品一直都行銷固定的市場。電視促銷使得許多玩具很快流行起來。吉爾伯特公司開始走下坡路。C吉爾伯特公司致命一擊。除此以外，還損害了公司作為一個高水平智能玩具制造商的形象。確立品牌和企業(yè)形象是企業(yè)最大的目標(biāo)，它卻不可以定量，而新產(chǎn)品開發(fā)也是不能定量而必須定性的。定性目標(biāo)的不明確性更大，因此難度更大。定性分析側(cè)重于邏輯推理。這種目標(biāo)雖然不容易體現(xiàn)和把握，但它卻能決定定量目標(biāo)最終是否有意義。這其中極為重要的一點便是讓員工積極參與決策過程。運用這種目標(biāo)管理模式，通用公司取得了驕人業(yè)績，它一直是世界工業(yè)企業(yè)的佼佼者，年銷售額高達600多億美元。這種從舊模式向新模式的轉(zhuǎn)變，最根本的方法在于管理者要從過去那種權(quán)責(zé)界定明確的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€有“彈性”的管理者。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都能參與其中。管理人員負責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40~100名員工，組成研討團。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做三種選擇，即：當(dāng)場同意，當(dāng)場否決，或進一步詢問情況。根據(jù)這些建議確定了一些切實可行的目標(biāo)，目標(biāo)確立后，得到了員工的擁護，而且得到全面迅速的實施。通過這個活動，通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。4．組織采用的工資、獎金、紅利、利息等“報酬制度”，必須讓組織成員或有關(guān)人員感到是足以公正地補償他們所做努力和貢獻的代價。他們總是說：“組織需要……”或“公司感到……”，管理者將自己與公司的行動或政策分割開來，令他們自己也相信他們做出的決定是公司的而不是他們的。目標(biāo)管理已明確提出所謂：“管理當(dāng)局講的，實際上是一個特定的個別的經(jīng)理講的。組織下像一個人一樣，組織目標(biāo)是人性的目標(biāo)，雖然我們可以講“公司目標(biāo)”、“組織目標(biāo)”，但那只是一種習(xí)慣的說法而已。從這個意義上說，目標(biāo)管理中的目標(biāo)，必須是個體的。17適時改變目標(biāo) 搶奪第二落點在當(dāng)今時代，企業(yè)的環(huán)境條件總是在不斷地激烈變化著，這導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)迫不得已隨之而必須進行重要的調(diào)整。年僅17歲的小農(nóng)夫亞默爾也加入了這支龐