【正文】 企業(yè)必須向新的領(lǐng)域發(fā)展，向新的業(yè)務(wù)進軍，企業(yè)絕不可以固守一隅，那樣最終會成為市場的棄兒，你必須帶領(lǐng)你的員工去冒險。于是對目標不斷地進行削減，結(jié)果不斷取得良好的管理效果，到最后得州儀器公司提出了這樣一個口號：“寫出兩個以上的目標就等于沒有目標。銷售部門無法肯定在那么多貨物里面下一個月賣什么最好，他們失去了重點。但從大多數(shù)公司的有益經(jīng)驗來看，將評價分為三個層次，不去評定細小差別的做法是最為妥當?shù)摹Ｓ糜浄挚ㄍ苿悠髽I(yè)經(jīng)營辛格納公司使用記分卡還有一方面就是，用來推動企業(yè)經(jīng)營的周密規(guī)劃。但杰拉德還是采取有效的措施將戰(zhàn)略目標付諸行動了，其中有效的手段之一就是推行了協(xié)調(diào)記分卡。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風帶來的保險賠償困擾著辛格納公司。因為海爾深刻認識到，要創(chuàng)名牌產(chǎn)品，必須先創(chuàng)名星隊伍，讓員工不但會生產(chǎn)，而且還知道自己應該怎樣更好的生產(chǎn)，怎樣利用發(fā)明創(chuàng)造來提高生產(chǎn)率。他認為，自己作為企業(yè)的主人有責任這樣做。 19激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 由員工自己去解決在某些管理者的認識中，似乎開發(fā)新產(chǎn)品，作科技研究、搞發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新，那都是工程師們的事，跟員工風馬牛不相及，可以說毫無關(guān)系。用事實來說話當員工作出自我評價后，就應該用書面形式寫成報告，或填寫目標卡的自我評價欄，遞交給上司。18員工的自我評價 讓員工自己評價自己目標管理最后一步，就是對成果進行測定、評價了。詳細說明目標實施的情況、遇到的困難以及準備采取的措施。3．內(nèi)部條件發(fā)生變化。1．目標預測不準確。不過他不像其他人一樣，只想著怎樣獲得意外之財或一夜暴富，而是在艱苦的生活中靜靜地尋找機會。由于目標管理把分擔任務(wù)式的管理轉(zhuǎn)換成為完成課題型，所以，它本來就是對變化有很強的適應性。員工為自己的目標付出努力管理者必須從思想深處認為目標是個人的，即便團體的目標，最終也需要落實到一個個人，這種認識可以令管理者在工作中親自樹立重視目標的行為典范，更詳盡而恰當?shù)靥峁┠切┮?guī)定和實現(xiàn)目標的機會和鼓勵。而職工們也竟然相信公司真是一個生存的物體，有生命，會呼吸，有自己的思想和需要。需要注意的問題讓員工參與決策和目標制定時，要注意以下四方面：1．整個企業(yè)的目的與組成部分的目的，即使不能遍及所有組織成員及組織受益者，也必須與大多數(shù)人的各自要求和愿望充分協(xié)調(diào)。參加過這種研討會的一位公司的經(jīng)理回憶說：“雖然只進行了半小時，我卻緊張極了，出了一身汗。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳到最高層領(lǐng)導者那里。韋爾奇的經(jīng)營目標核心管理模式最成功的地方在于運用各種方法調(diào)動員工積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)他們不休不歇的工作干勁。定性目標對企業(yè)貢獻很大，管理者要高度重視，投入必要的精力來制定并實現(xiàn)它。管理者要向定性目標不斷挑戰(zhàn)。從吉伯特的失敗我們不難看出：真正決定企業(yè)成敗的并不是產(chǎn)品數(shù)量，最根本的目標不是數(shù)量目標，而是無法定量的定性目標。吉爾伯特公司破產(chǎn)倒閉了。玩具市場變化迅速，公司必須采取措施以免因大量積壓產(chǎn)品而造成損失。自命不凡的吉爾伯特公司美國A有效的方法是給各個小組和單位規(guī)定一周的工作，責令完成，假如完成了，就應當給予鼓勵，并提出下周的計劃，這樣便逐漸養(yǎng)成員工的實干精神，使他們內(nèi)心重視目標的實現(xiàn)，管理者要獎勵實干、干出成績的員工，假如對這些人沒有獎勵，所有的員工都會只說不做，或者敷衍塞責。有些企業(yè)則是一個目標還沒徹底實現(xiàn)就改作其他工作了。分解目標應考慮在時間上協(xié)調(diào)平衡。員工的實際能力管理者必須保證將目標分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標的保證。12應該怎樣分解目標 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對學生道：“你們試著盡自己最大的努力，把這些木條折斷。通過各個階段的目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)總目標。目標太過遙遠會使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經(jīng)驗]1984年，日本東京舉行國際馬拉松邀請賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。實行自我控制，還能促進員工勇于研究和解決在目標實施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計地加以實現(xiàn)，從而推動目標管理不斷深入發(fā)展。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個更大的“7”。有一次，查爾斯當然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠只是一件事，射中目標，沒有別的。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標，緊盯著這個目標工作，而且最終的目標考評也會以成果為依據(jù)。”后羿接受了教導，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細觀察，整整看了一年，他終于將這個小芥子看成一個瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線。波音777團隊獲得了成功，證實了目標成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。因此目標成本控制在產(chǎn)品設(shè)計階段就展開了。”讓我們看一看卡特彼勒公司自身的經(jīng)驗：在20世紀80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。當員工切實感到自己加入了一個目標，成為這個目標中一個不可缺少的分子時，他就會主動進取，隨時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并立即解決。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對話。所以對于目標的方向和幅度的“點”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會因員工的激烈反抗或者消極對待而無法實施。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標而展開自我管理活動。1984年，公司鼓勵員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會參與公司目標的制定，并參與制定實現(xiàn)目標的議案決策。澳大利亞的ICI公司由于采用小團體實行目標管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。在目標管理中，小團體是看得見的行動力量，它使分散的個人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡干練，便于行動，這種組織形式使企業(yè)的整個組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。由于能力本身沒有一個標準，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實踐能力的提高同業(yè)績密不可分，所以能力開發(fā)目標雖然是一個重要的目標，但卻又是很模糊的。能力開發(fā)的原動力就在于部屬有主動去追求的干勁，而目標管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項項任務(wù)，而不是在做對他們有吸引力的、他們渴望去做的事。假如目標方向選擇錯了，即使工作效率再高也徒勞無功，所以說面向未來，選擇一個正確的目標方向是很重要的。因此，目標管理必須面向未來，目標不是現(xiàn)實行為中的既成事物，而是人們對于未來的期望值，所以目標是屬于未來的東西，管理者必須積極主動地確定目標并去實現(xiàn)這個在未來必須實現(xiàn)的目標。”到了下一堂體育課。而當企業(yè)擁有一個先進單位時，它可能會以這個單位的經(jīng)營活動為中心來制定目標，并以先進單位帶動后進單位。波音公司一直都有效地、及時而且妥善地處理了客戶的麻煩，實現(xiàn)了自己服務(wù)顧客的目標。因此，對企業(yè)而言至關(guān)重要的關(guān)鍵點也就不同，每一個企業(yè)都有他自亂的關(guān)鍵點，企業(yè)應該怎樣抓住自己的關(guān)鍵點確立目標，并使之徹底實現(xiàn)呢？讓我們看一看波音公司的成功經(jīng)驗。目標指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動的中心和總方向。從最高管理人員到最基層員工，人整個企業(yè)組織到每個個人，都必須用目標指引自己的行動。老師鳴哨集合，對大家道：“現(xiàn)在我把紅旗插在了一下一座山頭的山頂上，從這里到那兒有四五條路徑，你們分成三組，各選一條路，哪一組能率先到達，哪一組便擁有這面紅旗?！庇谑侨M學生各自推選出了一名隊長，這三位隊長向遠處遙望路徑，各自選了一條，于是一齊出發(fā)了。計劃必須以目標為中心只有目標明確，管理者才可以展開有效的管理工作，他必須依據(jù)目標才能擬定計劃，因為目標是計劃存在的前提，目標是計劃的根本內(nèi)容。它決定了計劃時的最終目的，執(zhí)行時的行為導向、考核時的具體標準，只要有效地把握好目標，則管理活動將是有效的、高效的。以制造軍用飛機起家的波音公司搖身一變成為生產(chǎn)商用民航客機的航空制造業(yè)巨子，之所以如此，很大程度上取決于他們準備地抓住了關(guān)鍵點，確立了適當?shù)哪繕?。波音公司這種服務(wù)顧客的敬業(yè)精神，已獲得豐厚回報。關(guān)鍵點的選擇必須要抓住主要矛盾，要能收到牽一發(fā)而動全身的效果。松井事先在每人上次所跳的最高點上方三成處劃了一道橫線，并鼓勵所有學生：“你們都還有潛力，都還沒有跳出自己最好的成績，現(xiàn)在你們努力跳，看誰能達到橫線。目標指引人們主動追求未來成果，目標管理促使人們面向未來，努力前進，而不是被動地進行應變。目標可以將人的行為導向管理者的意圖立功促使他們發(fā)揮最大潛能，提高工作效率。總而言之，雖然他們做的事很多，也有挑戰(zhàn)性，但他們都迷失了自己的方向，他們找不到一個屬于自己的目標，因而逐漸對工作失去了興趣，他們感覺自己工作這一年并沒有使自己的能力得到提高，只不過是在被動地應付任務(wù)而已。”至于提高解決問題的能力，陳總經(jīng)理認為：解決問題的能力就是既要知道怎樣做，又會去做，企業(yè)管理重視的是會去做，而不是僅僅知道怎樣做。要想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓，再細致耐心的栽培，了不會發(fā)生什么作用。在化整為零這種方法下，企業(yè)的基本單位不是那些管理人員，雖然他們行使管理權(quán)力，卻只是一個個小的部門，目標是這些小部門的目標，小部門的所有成員 共同擁有這一目標，并努力去實現(xiàn)。美國得州儀器公司的董事長馬克自我管理委員會監(jiān)督公司行政和管理人員的工作，改進公司管理制度和措施，維護公司員工的利益。這使得員工對工作的安排達到了最合理化，凡是正常情況下的作業(yè)都會在工作時間內(nèi)很好地完成，沒有特殊情況，基本上不用加班。目標管理通過目標責任體系，明確地確立每一管理層次乃至每個人的責任目標，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，自主管理自己的事務(wù)，想方設(shè)法實現(xiàn)自己的目標責任。擁有多條國際國內(nèi)航空線路的德爾塔航空公司認為自己是一個員工的公司，宣揚“德爾塔航空公司大家庭的感覺”，實際上德爾塔航空公司在平常確實是盡力體現(xiàn)這一理念的。對話討論公司所有的計劃、問題和事務(wù)，互相探討對于自身目標如何實現(xiàn)的問題。讓員工感到他們是加入了一個目標，這樣他們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務(wù)，而是為了實現(xiàn)自己的目標，這樣他才會充分調(diào)動自己的積極性，將工作當成自己的需要而不是出于上級的命令。公司管理人員采取了有力措施，眾所周知當企業(yè)虧損時，裁員減薪、降低成本是最常用的手段。在舊的管理方法中，產(chǎn)品開發(fā)過程是這樣的；工程師或產(chǎn)品設(shè)計師分析研究一個新產(chǎn)品，當設(shè)計完成，制造部門、財務(wù)、供應依次參與成本的確定，這樣大體確定成本。目標成本控制令企業(yè)管理者充分認識到成本控制要越提前越好，要將成本控制提到戰(zhàn)略高度上來，要充分考慮顧客的需要，考慮市場的需要。后羿興高采烈跑到馮蒙那時里去報告，馮蒙說：“你不要高興太早，你只是看清了靜態(tài)的目標，你還不能看清動態(tài)的東西。怎樣準確地把握目標地區(qū)管理人員的目標成果應該用他對銷售部所作的銷售量來說明，而工程項目工程師工作的目標成果應該用他和他的技術(shù)、繪圖人員共同做出的貢獻來說明。工作成果是企業(yè)經(jīng)營的靶心，工作方法。史考伯手下的一名工廠經(jīng)理來向他討教，因為他的員工一直無法完成他們分內(nèi)的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我也曾威脅要把他們開除，但一點效果也沒有，他們還是無法達到預定的生產(chǎn)效率。日班工人早上來上班時，看到了那個很大的“7”字。管理者要提醒員工在積極實現(xiàn)目標的過程中注意以下幾方面問題：自我控制是為了激發(fā)員工的積極性，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望并以此指導自己的行動?！痹S多人認為這個矮個子的回答是在故弄玄虛。人類的普遍心理是：如果當工作到了一定的時間和程度，而沒有看到一定的績效和成果，就會產(chǎn)生焦躁不安的厭倦的情緒，對手中的工作失去興趣，也就談不上調(diào)動自己工作的積極性，這樣自然會使工作止步不前?！庇谑侨喽畮讉€男生一個個費盡了力氣，結(jié)果也沒有能把這捆圓木條折斷。如果有些木條粗些，就不應該分給一個力氣最弱的女生。假如每個人所分到的木棒不止一根，而是幾根、十幾根，那么要想做到在一定時間內(nèi)都折斷就不容易實現(xiàn)。企業(yè)管理必須實現(xiàn)企業(yè)目標，目標管理就是為了徹底實現(xiàn)目標，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實干，躺在目標上睡大覺，那么企業(yè)目標就將成為一個空想。獎勵制度之外還要有升職制度的保證，讓有成績的人擔任職位，他們可以帶動員工成為努力工作、踏實肯干的人。C自命不凡的A過錯在哪里？變化無常的玩具市場給墨守成規(guī)的A首先是玩具設(shè)計目標達不到高水準，導致了不受顧客歡迎的結(jié)果，而市場調(diào)研部門沒能適應消費者需求和競爭對手的競爭性措施變化繁復的情況，沒有設(shè)計出他們應該去達成的目標，使吉伯特已經(jīng)不能再適應市場，最終被市場淘汰。定性目標里革新目標很多，這些目標為企業(yè)的革新作出決定性的貢獻。 15讓員工參與決策 做一個“彈性”管理者目標管理是激發(fā)員工去超越現(xiàn)狀的創(chuàng)造過程。這種管理模式以全新的管理理念贏得人心，而不是依靠命令式管理所采用的那種強制性手段，其最關(guān)鍵的做法與傳統(tǒng)管理模式完全是反其道而行之，那就是將公司最高領(lǐng)導者的因素排除在外?！比翰呷毫Φ男Ч寙T工參與決策是為了收到群策群力的效果，各個企業(yè)的做法會有不同。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做出答復，是或不是，不能有半點含糊。2．組織中各個成員的目標及其所占的比例，必須“采用能夠高度激發(fā)動機的方法來確定，以便使當事人能得以完成。管理階層這樣對職工們講話：“公司的生存要求我們……”“公司決定……”“公司認為……”這種拿公司的大帽子扣在管理階