【正文】 企業(yè)必須向新的領(lǐng)域發(fā)展，向新的業(yè)務(wù)進(jìn)軍，企業(yè)絕不可以固守一隅，那樣最終會(huì)成為市場(chǎng)的棄兒，你必須帶領(lǐng)你的員工去冒險(xiǎn)。于是對(duì)目標(biāo)不斷地進(jìn)行削減，結(jié)果不斷取得良好的管理效果，到最后得州儀器公司提出了這樣一個(gè)口號(hào)：“寫出兩個(gè)以上的目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)。銷售部門無法肯定在那么多貨物里面下一個(gè)月賣什么最好，他們失去了重點(diǎn)。但從大多數(shù)公司的有益經(jīng)驗(yàn)來看，將評(píng)價(jià)分為三個(gè)層次，不去評(píng)定細(xì)小差別的做法是最為妥當(dāng)?shù)摹Ｓ糜浄挚ㄍ苿?dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)辛格納公司使用記分卡還有一方面就是，用來推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的周密規(guī)劃。但杰拉德還是采取有效的措施將戰(zhàn)略目標(biāo)付諸行動(dòng)了，其中有效的手段之一就是推行了協(xié)調(diào)記分卡。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風(fēng)帶來的保險(xiǎn)賠償困擾著辛格納公司。因?yàn)楹柹羁陶J(rèn)識(shí)到，要?jiǎng)?chuàng)名牌產(chǎn)品，必須先創(chuàng)名星隊(duì)伍，讓員工不但會(huì)生產(chǎn)，而且還知道自己應(yīng)該怎樣更好的生產(chǎn)，怎樣利用發(fā)明創(chuàng)造來提高生產(chǎn)率。他認(rèn)為，自己作為企業(yè)的主人有責(zé)任這樣做。 19激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 由員工自己去解決在某些管理者的認(rèn)識(shí)中，似乎開發(fā)新產(chǎn)品，作科技研究、搞發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新，那都是工程師們的事，跟員工風(fēng)馬牛不相及，可以說毫無關(guān)系。用事實(shí)來說話當(dāng)員工作出自我評(píng)價(jià)后，就應(yīng)該用書面形式寫成報(bào)告，或填寫目標(biāo)卡的自我評(píng)價(jià)欄，遞交給上司。18員工的自我評(píng)價(jià) 讓員工自己評(píng)價(jià)自己目標(biāo)管理最后一步，就是對(duì)成果進(jìn)行測(cè)定、評(píng)價(jià)了。詳細(xì)說明目標(biāo)實(shí)施的情況、遇到的困難以及準(zhǔn)備采取的措施。3．內(nèi)部條件發(fā)生變化。1．目標(biāo)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。不過他不像其他人一樣，只想著怎樣獲得意外之財(cái)或一夜暴富，而是在艱苦的生活中靜靜地尋找機(jī)會(huì)。由于目標(biāo)管理把分擔(dān)任務(wù)式的管理轉(zhuǎn)換成為完成課題型，所以，它本來就是對(duì)變化有很強(qiáng)的適應(yīng)性。員工為自己的目標(biāo)付出努力管理者必須從思想深處認(rèn)為目標(biāo)是個(gè)人的，即便團(tuán)體的目標(biāo)，最終也需要落實(shí)到一個(gè)個(gè)人，這種認(rèn)識(shí)可以令管理者在工作中親自樹立重視目標(biāo)的行為典范，更詳盡而恰當(dāng)?shù)靥峁┠切┮?guī)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)和鼓勵(lì)。而職工們也竟然相信公司真是一個(gè)生存的物體，有生命，會(huì)呼吸，有自己的思想和需要。需要注意的問題讓員工參與決策和目標(biāo)制定時(shí)，要注意以下四方面：1．整個(gè)企業(yè)的目的與組成部分的目的，即使不能遍及所有組織成員及組織受益者，也必須與大多數(shù)人的各自要求和愿望充分協(xié)調(diào)。參加過這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理回憶說：“雖然只進(jìn)行了半小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。韋爾奇的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)核心管理模式最成功的地方在于運(yùn)用各種方法調(diào)動(dòng)員工積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)他們不休不歇的工作干勁。定性目標(biāo)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)很大，管理者要高度重視，投入必要的精力來制定并實(shí)現(xiàn)它。管理者要向定性目標(biāo)不斷挑戰(zhàn)。從吉伯特的失敗我們不難看出：真正決定企業(yè)成敗的并不是產(chǎn)品數(shù)量，最根本的目標(biāo)不是數(shù)量目標(biāo)，而是無法定量的定性目標(biāo)。吉爾伯特公司破產(chǎn)倒閉了。玩具市場(chǎng)變化迅速，公司必須采取措施以免因大量積壓產(chǎn)品而造成損失。自命不凡的吉爾伯特公司美國(guó)A有效的方法是給各個(gè)小組和單位規(guī)定一周的工作，責(zé)令完成，假如完成了，就應(yīng)當(dāng)給予鼓勵(lì)，并提出下周的計(jì)劃，這樣便逐漸養(yǎng)成員工的實(shí)干精神，使他們內(nèi)心重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者要獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)干、干出成績(jī)的員工，假如對(duì)這些人沒有獎(jiǎng)勵(lì)，所有的員工都會(huì)只說不做，或者敷衍塞責(zé)。有些企業(yè)則是一個(gè)目標(biāo)還沒徹底實(shí)現(xiàn)就改作其他工作了。分解目標(biāo)應(yīng)考慮在時(shí)間上協(xié)調(diào)平衡。員工的實(shí)際能力管理者必須保證將目標(biāo)分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標(biāo)的保證。12應(yīng)該怎樣分解目標(biāo) 捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對(duì)學(xué)生道：“你們?cè)囍M自己最大的努力，把這些木條折斷。通過各個(gè)階段的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)會(huì)使員工喪失信心11 馬拉松冠軍的經(jīng)驗(yàn)]1984年，日本東京舉行國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預(yù)料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績(jī)，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。實(shí)行自我控制，還能促進(jìn)員工勇于研究和解決在目標(biāo)實(shí)施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實(shí)際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計(jì)地加以實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)目標(biāo)管理不斷深入發(fā)展。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個(gè)更大的“7”。有一次，查爾斯當(dāng)然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠(yuǎn)只是一件事，射中目標(biāo)，沒有別的。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標(biāo)，緊盯著這個(gè)目標(biāo)工作，而且最終的目標(biāo)考評(píng)也會(huì)以成果為依據(jù)?！焙篝嘟邮芰私虒?dǎo)，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細(xì)觀察，整整看了一年，他終于將這個(gè)小芥子看成一個(gè)瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線。波音777團(tuán)隊(duì)獲得了成功，證實(shí)了目標(biāo)成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。因此目標(biāo)成本控制在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就展開了。”讓我們看一看卡特彼勒公司自身的經(jīng)驗(yàn)：在20世紀(jì)80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。當(dāng)員工切實(shí)感到自己加入了一個(gè)目標(biāo)，成為這個(gè)目標(biāo)中一個(gè)不可缺少的分子時(shí)，他就會(huì)主動(dòng)進(jìn)取，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并立即解決。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對(duì)話。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會(huì)因員工的激烈反抗或者消極對(duì)待而無法實(shí)施。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標(biāo)而展開自我管理活動(dòng)。1984年，公司鼓勵(lì)員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會(huì)參與公司目標(biāo)的制定，并參與制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的議案決策。澳大利亞的ICI公司由于采用小團(tuán)體實(shí)行目標(biāo)管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。在目標(biāo)管理中，小團(tuán)體是看得見的行動(dòng)力量，它使分散的個(gè)人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡(jiǎn)干練，便于行動(dòng)，這種組織形式使企業(yè)的整個(gè)組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。由于能力本身沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實(shí)踐能力的提高同業(yè)績(jī)密不可分，所以能力開發(fā)目標(biāo)雖然是一個(gè)重要的目標(biāo)，但卻又是很模糊的。能力開發(fā)的原動(dòng)力就在于部屬有主動(dòng)去追求的干勁，而目標(biāo)管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，而不是在做對(duì)他們有吸引力的、他們渴望去做的事。假如目標(biāo)方向選擇錯(cuò)了，即使工作效率再高也徒勞無功，所以說面向未來，選擇一個(gè)正確的目標(biāo)方向是很重要的。因此，目標(biāo)管理必須面向未來，目標(biāo)不是現(xiàn)實(shí)行為中的既成事物，而是人們對(duì)于未來的期望值，所以目標(biāo)是屬于未來的東西，管理者必須積極主動(dòng)地確定目標(biāo)并去實(shí)現(xiàn)這個(gè)在未來必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?！钡搅讼乱惶皿w育課。而當(dāng)企業(yè)擁有一個(gè)先進(jìn)單位時(shí)，它可能會(huì)以這個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為中心來制定目標(biāo)，并以先進(jìn)單位帶動(dòng)后進(jìn)單位。波音公司一直都有效地、及時(shí)而且妥善地處理了客戶的麻煩，實(shí)現(xiàn)了自己服務(wù)顧客的目標(biāo)。因此，對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要的關(guān)鍵點(diǎn)也就不同，每一個(gè)企業(yè)都有他自亂的關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該怎樣抓住自己的關(guān)鍵點(diǎn)確立目標(biāo)，并使之徹底實(shí)現(xiàn)呢？讓我們看一看波音公司的成功經(jīng)驗(yàn)。目標(biāo)指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動(dòng)的中心和總方向。從最高管理人員到最基層員工，人整個(gè)企業(yè)組織到每個(gè)個(gè)人，都必須用目標(biāo)指引自己的行動(dòng)。老師鳴哨集合，對(duì)大家道：“現(xiàn)在我把紅旗插在了一下一座山頭的山頂上，從這里到那兒有四五條路徑，你們分成三組，各選一條路，哪一組能率先到達(dá)，哪一組便擁有這面紅旗。”于是三組學(xué)生各自推選出了一名隊(duì)長(zhǎng)，這三位隊(duì)長(zhǎng)向遠(yuǎn)處遙望路徑，各自選了一條，于是一齊出發(fā)了。計(jì)劃必須以目標(biāo)為中心只有目標(biāo)明確，管理者才可以展開有效的管理工作，他必須依據(jù)目標(biāo)才能擬定計(jì)劃，因?yàn)槟繕?biāo)是計(jì)劃存在的前提，目標(biāo)是計(jì)劃的根本內(nèi)容。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的，執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握好目標(biāo)，則管理活動(dòng)將是有效的、高效的。以制造軍用飛機(jī)起家的波音公司搖身一變成為生產(chǎn)商用民航客機(jī)的航空制造業(yè)巨子，之所以如此，很大程度上取決于他們準(zhǔn)備地抓住了關(guān)鍵點(diǎn)，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。波音公司這種服務(wù)顧客的敬業(yè)精神，已獲得豐厚回報(bào)。關(guān)鍵點(diǎn)的選擇必須要抓住主要矛盾，要能收到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。松井事先在每人上次所跳的最高點(diǎn)上方三成處劃了一道橫線，并鼓勵(lì)所有學(xué)生：“你們都還有潛力，都還沒有跳出自己最好的成績(jī)，現(xiàn)在你們努力跳，看誰(shuí)能達(dá)到橫線。目標(biāo)指引人們主動(dòng)追求未來成果，目標(biāo)管理促使人們面向未來，努力前進(jìn)，而不是被動(dòng)地進(jìn)行應(yīng)變。目標(biāo)可以將人的行為導(dǎo)向管理者的意圖立功促使他們發(fā)揮最大潛能，提高工作效率。總而言之，雖然他們做的事很多，也有挑戰(zhàn)性，但他們都迷失了自己的方向，他們找不到一個(gè)屬于自己的目標(biāo)，因而逐漸對(duì)工作失去了興趣，他們感覺自己工作這一年并沒有使自己的能力得到提高，只不過是在被動(dòng)地應(yīng)付任務(wù)而已。”至于提高解決問題的能力，陳總經(jīng)理認(rèn)為：解決問題的能力就是既要知道怎樣做，又會(huì)去做，企業(yè)管理重視的是會(huì)去做，而不是僅僅知道怎樣做。要想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動(dòng)的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬?zèng)]有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)，再細(xì)致耐心的栽培，了不會(huì)發(fā)生什么作用。在化整為零這種方法下，企業(yè)的基本單位不是那些管理人員，雖然他們行使管理權(quán)力，卻只是一個(gè)個(gè)小的部門，目標(biāo)是這些小部門的目標(biāo)，小部門的所有成員 共同擁有這一目標(biāo)，并努力去實(shí)現(xiàn)。美國(guó)得州儀器公司的董事長(zhǎng)馬克自我管理委員會(huì)監(jiān)督公司行政和管理人員的工作，改進(jìn)公司管理制度和措施，維護(hù)公司員工的利益。這使得員工對(duì)工作的安排達(dá)到了最合理化，凡是正常情況下的作業(yè)都會(huì)在工作時(shí)間內(nèi)很好地完成，沒有特殊情況，基本上不用加班。目標(biāo)管理通過目標(biāo)責(zé)任體系，明確地確立每一管理層次乃至每個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，自主管理自己的事務(wù)，想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)責(zé)任。擁有多條國(guó)際國(guó)內(nèi)航空線路的德爾塔航空公司認(rèn)為自己是一個(gè)員工的公司，宣揚(yáng)“德爾塔航空公司大家庭的感覺”，實(shí)際上德爾塔航空公司在平常確實(shí)是盡力體現(xiàn)這一理念的。對(duì)話討論公司所有的計(jì)劃、問題和事務(wù)，互相探討對(duì)于自身目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的問題。讓員工感到他們是加入了一個(gè)目標(biāo)，這樣他們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務(wù)，而是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，這樣他才會(huì)充分調(diào)動(dòng)自己的積極性，將工作當(dāng)成自己的需要而不是出于上級(jí)的命令。公司管理人員采取了有力措施，眾所周知當(dāng)企業(yè)虧損時(shí)，裁員減薪、降低成本是最常用的手段。在舊的管理方法中，產(chǎn)品開發(fā)過程是這樣的；工程師或產(chǎn)品設(shè)計(jì)師分析研究一個(gè)新產(chǎn)品，當(dāng)設(shè)計(jì)完成，制造部門、財(cái)務(wù)、供應(yīng)依次參與成本的確定，這樣大體確定成本。目標(biāo)成本控制令企業(yè)管理者充分認(rèn)識(shí)到成本控制要越提前越好，要將成本控制提到戰(zhàn)略高度上來，要充分考慮顧客的需要，考慮市場(chǎng)的需要。后羿興高采烈跑到馮蒙那時(shí)里去報(bào)告，馮蒙說：“你不要高興太早，你只是看清了靜態(tài)的目標(biāo)，你還不能看清動(dòng)態(tài)的東西。怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)地區(qū)管理人員的目標(biāo)成果應(yīng)該用他對(duì)銷售部所作的銷售量來說明，而工程項(xiàng)目工程師工作的目標(biāo)成果應(yīng)該用他和他的技術(shù)、繪圖人員共同做出的貢獻(xiàn)來說明。工作成果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靶心，工作方法。史考伯手下的一名工廠經(jīng)理來向他討教，因?yàn)樗膯T工一直無法完成他們分內(nèi)的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我也曾威脅要把他們開除，但一點(diǎn)效果也沒有，他們還是無法達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)效率。日班工人早上來上班時(shí)，看到了那個(gè)很大的“7”字。管理者要提醒員工在積極實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中注意以下幾方面問題：自我控制是為了激發(fā)員工的積極性，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望并以此指導(dǎo)自己的行動(dòng)。”許多人認(rèn)為這個(gè)矮個(gè)子的回答是在故弄玄虛。人類的普遍心理是：如果當(dāng)工作到了一定的時(shí)間和程度，而沒有看到一定的績(jī)效和成果，就會(huì)產(chǎn)生焦躁不安的厭倦的情緒，對(duì)手中的工作失去興趣，也就談不上調(diào)動(dòng)自己工作的積極性，這樣自然會(huì)使工作止步不前?！庇谑侨喽畮讉€(gè)男生一個(gè)個(gè)費(fèi)盡了力氣，結(jié)果也沒有能把這捆圓木條折斷。如果有些木條粗些，就不應(yīng)該分給一個(gè)力氣最弱的女生。假如每個(gè)人所分到的木棒不止一根，而是幾根、十幾根，那么要想做到在一定時(shí)間內(nèi)都折斷就不容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)管理就是為了徹底實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實(shí)干，躺在目標(biāo)上睡大覺，那么企業(yè)目標(biāo)就將成為一個(gè)空想。獎(jiǎng)勵(lì)制度之外還要有升職制度的保證，讓有成績(jī)的人擔(dān)任職位，他們可以帶動(dòng)員工成為努力工作、踏實(shí)肯干的人。C自命不凡的A過錯(cuò)在哪里？變化無常的玩具市場(chǎng)給墨守成規(guī)的A首先是玩具設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)不到高水準(zhǔn)，導(dǎo)致了不受顧客歡迎的結(jié)果，而市場(chǎng)調(diào)研部門沒能適應(yīng)消費(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)性措施變化繁復(fù)的情況，沒有設(shè)計(jì)出他們應(yīng)該去達(dá)成的目標(biāo)，使吉伯特已經(jīng)不能再適應(yīng)市場(chǎng)，最終被市場(chǎng)淘汰。定性目標(biāo)里革新目標(biāo)很多，這些目標(biāo)為企業(yè)的革新作出決定性的貢獻(xiàn)。 15讓員工參與決策 做一個(gè)“彈性”管理者目標(biāo)管理是激發(fā)員工去超越現(xiàn)狀的創(chuàng)造過程。這種管理模式以全新的管理理念贏得人心，而不是依靠命令式管理所采用的那種強(qiáng)制性手段，其最關(guān)鍵的做法與傳統(tǒng)管理模式完全是反其道而行之，那就是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。”群策群力的效果讓員工參與決策是為了收到群策群力的效果，各個(gè)企業(yè)的做法會(huì)有不同。面對(duì)著108條不同的提議，我要極迅速地做出答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊。2．組織中各個(gè)成員的目標(biāo)及其所占的比例，必須“采用能夠高度激發(fā)動(dòng)機(jī)的方法來確定，以便使當(dāng)事人能得以完成。管理階層這樣對(duì)職工們講話：“公司的生存要求我們……”“公司決定……”“公司認(rèn)為……”這種拿公司的大帽子扣在管理階