【正文】 一系列的培訓(xùn)，而且在實際工作中隨時對他們進行必要的指導(dǎo)。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對于員工能力的開發(fā)，是從兩個方面入手的。用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動去學(xué)會怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以收到更好的效果。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。小團體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗各個小團體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗，他們能夠知曉并識別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益。”這句話切實反映了化整為零以小團體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點。在自我管理制度下，公司員工都能自覺地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對公司負什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分子，緊盯住自己應(yīng)去實現(xiàn)的目標(biāo)工作。而實際上，由于自我管理是以實現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們在目標(biāo)的引導(dǎo)下更容易團結(jié)，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會減弱，反而加強了。所以對于目標(biāo)的方向和幅度的“點”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說：“我要努力判斷出她們的合作意識及團隊精神。在目標(biāo)面前人人平等德爾塔航空公司的另一個有效做法體現(xiàn)在管理部門的換崗上。目標(biāo)成本控制遠不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤規(guī)劃，這種管理方法的獨特之處在于，它迫使管理者認真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計產(chǎn)品時先考慮市場。這種方法重視對競爭對手的分析。當(dāng)波音公司開發(fā)新產(chǎn)品——越洋雙引擎波音777型飛機時，曾定期咨詢顧客，顧客作出的評論和提出的建議在很大程度上影響著飛機的設(shè)計和操作性能的改進。目標(biāo)成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場的需要。梭子在飛快的運行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。而那些只注重工作本身的人，只是簡單地按照一定部門和這個部門分管的工作，規(guī)定每個人分擔(dān)的工作任務(wù)。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個大大的阿拉伯?dāng)?shù)字“6”然后走開。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個頗具威脅性的大“10”字。1．經(jīng)常把自己實施目標(biāo)的情況與目標(biāo)要求比較，及時總結(jié)現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問題。山田本一后來介紹自己的成功經(jīng)驗時說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點，比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖擊，等到達第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖擊。這樣，一個個分段目標(biāo)實現(xiàn)了，總目標(biāo)最終也得以實現(xiàn)。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。每個管理層次都要針對各自的分目標(biāo)擬定相應(yīng)的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責(zé)任緊緊結(jié)合起來，以保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。假如每個女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時間內(nèi)折斷手上所有的木條。缺陷到底在哪里？怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來看，確立目標(biāo)和計劃，組織指揮、協(xié)調(diào)、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項做得圓滿，而在后幾項工作中卻捉襟見肘，那就說明了企業(yè)存在著只說不做的毛病。14定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗 不是所有工作都可以定量公司的業(yè)績最終要以數(shù)值這個形式表現(xiàn)出來，因此目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)必須盡量地數(shù)量化。多少年來，它的產(chǎn)品一直都行銷固定的市場。吉爾伯特公司開始走下坡路。吉爾伯特公司致命一擊。確立品牌和企業(yè)形象是企業(yè)最大的目標(biāo)，它卻不可以定量，而新產(chǎn)品開發(fā)也是不能定量而必須定性的。定性分析側(cè)重于邏輯推理。這其中極為重要的一點便是讓員工積極參與決策過程。這種從舊模式向新模式的轉(zhuǎn)變，最根本的方法在于管理者要從過去那種權(quán)責(zé)界定明確的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€有“彈性”的管理者。管理人員負責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40~100名員工，組成研討團。根據(jù)這些建議確定了一些切實可行的目標(biāo)，目標(biāo)確立后，得到了員工的擁護，而且得到全面迅速的實施。4．組織采用的工資、獎金、紅利、利息等“報酬制度”，必須讓組織成員或有關(guān)人員感到是足以公正地補償他們所做努力和貢獻的代價。目標(biāo)管理已明確提出所謂：“管理當(dāng)局講的，實際上是一個特定的個別的經(jīng)理講的。從這個意義上說，目標(biāo)管理中的目標(biāo)，必須是個體的。年僅17歲的小農(nóng)夫亞默爾也加入了這支龐大的淘金隊伍，他同大家一樣，歷盡千辛萬苦，趕到加州。然后將水裝進桶里，挑到山谷一壺一壺地賣給找金礦的人。實施中一旦暴露出來，就要在說明情況的前提下，進行適當(dāng)?shù)男薷?。如人員的變動造成目標(biāo)責(zé)任者的能力、素質(zhì)的改變，如果從前確認的目標(biāo)是需要依靠個人的能力、技術(shù)、經(jīng)驗等力量才能實現(xiàn)，那就必須進行修改，而如果一個目標(biāo)是針對某個人的特點而設(shè)立的，那么假如這個人離開，這個目標(biāo)自然要作廢了。目標(biāo)修改報告單是正式修訂目標(biāo)的憑據(jù)，目標(biāo)責(zé)任者填寫目標(biāo)修改報告闡單時，要詳細說明修改的原因、寫清修改前后的目標(biāo)內(nèi)容、要求以及對策措施等。在目標(biāo)管理的所有過程中，一直是將個人放在所有因素的最前面的。如果部下完成或超額完成目標(biāo)，管理者就應(yīng)對部下所取得的成功進行肯定和贊揚。由于他們親身接觸工作，所以更加清楚工作性狀和特點，這也使他們進行發(fā)明和創(chuàng)造有很大的可能。海爾立即支持立起了一面1平方米的鏡子，還為鏡子命名為“云燕鏡子”，并書寫在鏡子上面。企業(yè)追求的較高管理境界就是全體員工的自主管理的自覺狀態(tài)。這意味著每收進1美元保費。首先是用來清楚傳達戰(zhàn)略。1996年，公司申報的凈營業(yè)收為3200萬美元，而1995年上半年卻虧損1600萬美元。將評價分為三個層次不去評定細小差別的做法是最適當(dāng)?shù)摹Ｗ詈?，我們決定采用30天的計劃制度，并維持了一年左右。公司總裁對部門經(jīng)理的目標(biāo)每個一次只為一個目標(biāo)奮斗，可以有效集中力量，讓工作更富成效，而且這個目標(biāo)期限要盡可能的短，以便于一個目標(biāo)緊接著一個目標(biāo)去完成。正因為嘗試要冒一定的風(fēng)險，所以必須謹(jǐn)慎行事，先做試驗，然后再全面推行，如果你希望試驗很成功，你就必須重視這種方法：“從最簡單而且準(zhǔn)備最充分的目標(biāo)入手。對于存貨、利潤和銷售三個項目的目標(biāo)要求，更是重中之重，部門經(jīng)理的責(zé)任是每個月都完成規(guī)定的利潤，進而實現(xiàn)每一個季度的利潤，以至整個年度的利潤。最終，我們又設(shè)立了一套長期制度，盡管其沒有我們最初的那樣規(guī)模龐大。已達到管理者目標(biāo)的會顯示為綠色，沒達到的將是紅色，即將達到的為黃色，這種ABC層次不只為員工記分，也為每一項業(yè)務(wù)記分，當(dāng)業(yè)務(wù)達到標(biāo)準(zhǔn)時，便顯示為綠色，沒有達到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)顯示為紅色，即將達到但尚未達到標(biāo)準(zhǔn)的將會顯示為黃色，這樣，業(yè)務(wù)完成情況一目了然，管理者對于下一步以什么業(yè)務(wù)為重點就胸有成竹了。一般分為SABCD五個層次，而其中S是極差，D是極好，這兩個層次只限定在特別的情況下使用。在貫徹戰(zhàn)略過程中，杰拉德把記分卡與報酬掛鉤，取得了極好的效果。這樣，辛格納公司只在精心選擇的特定目標(biāo)市場收取保費。20用記分卡進行有效的管理 制定記分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)得以推行許多公司都實行了目標(biāo)管理，也建立了記分卡制度，但是卻并沒有能夠很好的利用記分卡實行有效的管理，僅僅把記分卡當(dāng)作一個評價工作的工具罷了。一個叫楊曉玲的青年女工由于創(chuàng)造了一個化霜按鈕的緊固扳手，使按鈕組裝一次合格率由原來的70%提高到100%，公司就把這扳手命名為：“曉玲扳手”。技術(shù)革新成為目標(biāo)的一部分讓我們看一看海爾集團是怎么做的吧。管理者理應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實，通過對事實的合理剖析，把工作情況、自己對員工的忠告、建議或經(jīng)驗傳達給對方。管理者要認識到這一點，員工的自我評價可以在很大程度上使員工審慎的回味一下自己的工作成果，并且仔細考慮自己的成果與目標(biāo)相距有多遠，到底高出了多少、低了多少。主管領(lǐng)導(dǎo)在審批時，仍要注意同目標(biāo)責(zé)任者協(xié)商。修改目標(biāo)的程序修改目標(biāo)一般要遵循以下程序：1．核實情況，明確范圍，特別是對目標(biāo)進行全面修訂時，涉及面廣，修改幅度大，包括目標(biāo)方針、目標(biāo)項目、目標(biāo)值和對策措施，都要進行充分的調(diào)查和論證。外部條件是影響目標(biāo)能否順利實施和實現(xiàn)的環(huán)境因素。哪里有這樣的好買賣，把幾乎無成本的水賣出去，哪里有這樣好的市場？結(jié)果，大多淘金者都空手而歸，而亞默爾卻在很短的時間內(nèi)靠賣水賺到6000美元，這在當(dāng)時是一筆非?？捎^的財富了。不但金子難淘，而且生活也越來越艱苦。公司目標(biāo)的人員基礎(chǔ)越廣大，公司目標(biāo)也就越容易推行。經(jīng)理們必須把自己當(dāng)成一個個體，自己并不代表公司，自己的意愿也不是公司意志，而且在安排工作時要使所有員工都能作為一個個體去確認一個目標(biāo)并實現(xiàn)它。目標(biāo)核心管理模式是以目標(biāo)為中心的管理模式，這種模式最有效的方法是員工參與決策，收到群策群力的效果，員工的建議將會導(dǎo)致許多新目標(biāo)的產(chǎn)生，這些新目標(biāo)毫無疑問會得到員工的徹底執(zhí)行并實現(xiàn)。通用電氣公司通過“群策群力”活動提供的各項建議被確認為目標(biāo)并且貫徹實施后，為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。下一步是將參加研討的員工分成5~7個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。韋爾奇說：“只有那些經(jīng)過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。韋爾奇創(chuàng)造了一種全新的經(jīng)營目標(biāo)核心管理模式，徹底廢除了老板號令一切、底下埋頭若干的舊式管理模式。其提問的基本程序是：為什么這樣確定目標(biāo)方案？ 這種方案能否實現(xiàn)？ 怎樣實現(xiàn)？ 成本代價大??？ 成果效益如何？ 是否最佳最優(yōu)？沿著這些問題，開動智囊機器，層層剖析，最后確定出優(yōu)化結(jié)果。向定性目標(biāo)不斷挑戰(zhàn)定性目標(biāo)主要適用于企業(yè)形象設(shè)計，改善人事制度，開發(fā)安全裝置，調(diào)查公共規(guī)定，偵測市場行情等。一旦意識到問題嚴(yán)重，公司對待產(chǎn)品品種所采取的行動又不冷靜。原因是，新產(chǎn)品不對路，廣告不得力，而產(chǎn)量卻在盲目地提高，一種新玩具滯銷后，對另一種不合市場要求的玩具依舊盲目追求高產(chǎn)量，直到再度滯銷。吉爾伯特有“質(zhì)量優(yōu)秀的玩具制造商”的美稱，他的“美國快車”玩具火車和組合安裝機械玩具久負盛名，深受一代又一代美國兒童和他們父母的喜愛。只有銷售、生產(chǎn)等直接部門的目標(biāo)，以及第一線責(zé)任者所達到的目標(biāo)水準(zhǔn)，較易用數(shù)量來衡量。這時可以聽取專家的診斷和建議，并且到圖書館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。制定企業(yè)目標(biāo)以后，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要把企業(yè)目標(biāo)分解成為各部門、各班組和個人等各個層次上的分目標(biāo)，從而形成企業(yè)目標(biāo)體系，這一過程稱為目標(biāo)分解。而且要橫向到邊，將企業(yè)目標(biāo)分解到各個部門以及每個管理人員，應(yīng)該讓每個人手中都拿到一根需要由他去折斷的木棒。木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷。就好像人的成長有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、穩(wěn)定的各個時期，這是比較大的分段，在每一個大的分段中，又可以細致地分許多階段，每個階段都應(yīng)該有一個目標(biāo)，沒有分段目標(biāo)和分段目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)總的發(fā)展目標(biāo)就只是一個可望而不可及的空想。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。3．注意自己工作的進度和質(zhì)量，與其他部門協(xié)作好。不久之后，這家產(chǎn)量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產(chǎn)得更多?！按罄习褰裉斓竭@兒來了。10將責(zé)任和權(quán)力交給員工 數(shù)字的威力管理者在實施目標(biāo)管理時，最重要的方法就是將責(zé)任和權(quán)力交給員工，充分發(fā)揮員工參與管理企業(yè)的積極性，讓員工從“管理者要我干”的消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡姆e極態(tài)度，實現(xiàn)自我控制。這種管理方法就像學(xué)射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)那樣，肯定是創(chuàng)造不出好成績的。馮蒙教給后羿的不是平平常常的技術(shù)，而是牢牢把握信目標(biāo)的本領(lǐng)，這種本領(lǐng)不只對一個神射手來說是必須的。中國古代有個故事很能反證這一點。飛行界代表則參加模擬飛行，并提出意見。工程師購買、拆卸并反向設(shè)計對手公司的產(chǎn)品，由此確定自己應(yīng)該采用什么樣的生產(chǎn)流程。目標(biāo)成本控制是一種新方法，在運用上十分微妙，取決于管理者對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗和領(lǐng)悟力，但它確實具有令人難以置信的力量，這應(yīng)該歸因于它全新的觸角和手段。德爾塔航空公司甚至形成這樣一個傳統(tǒng)—高層管理人員在圣誕節(jié)期間要去幫行李搬運工的忙?！币寙T工意識到他們不單是進入了公司，而且是加入了一個宏偉的目標(biāo)。這種做法能激發(fā)員工的積極性，員工會這樣想：“這個目標(biāo)是我自己確定的，它是我的目標(biāo)。還有些管理者擔(dān)心在自我管理制度下，進行決策太麻煩，沒有效率。1984年阿根廷首都布宜諾斯用電量猛增，公司里有33臺主機由于超負荷運轉(zhuǎn)發(fā)生故障，在命令式管理下需要2個多星期才能修好，而在自我管理制度下，員工全力以赴只用了6天。是否在企業(yè)內(nèi)全面實行化整為零的小團體管理方法，還要視企業(yè)的實力而定，但至少應(yīng)該有專案小組對整個公司組織起必要的補充作用。將一個龐大的企業(yè)組織化整為零，分成適當(dāng)?shù)男挝?，可以更好的確定目標(biāo)并實現(xiàn)目標(biāo)。5化整為零更易實現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)需要層層分解從目標(biāo)管理的理論產(chǎn)生并應(yīng)用到現(xiàn)在，實際管理經(jīng)驗已經(jīng)證明了一點：企業(yè)的目標(biāo)需要層層分解，直至落實到個人，每個人都應(yīng)該有他自己要去實現(xiàn)的目標(biāo)，與此相對應(yīng)，企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)盡量細致而恰當(dāng)?shù)胤殖扇舾蓚€小單位，使組織能夠保持良好的流動性，這些小單位會比較大單位更好更迅速有效地采取行動，這些化整為零的小團體以其獨特的活力，保持著公司內(nèi)部的流動。目標(biāo)管理在所有管理方法中最為重視能力的開發(fā)，而且將能力開發(fā)目標(biāo)的完成成果反映在能力考核上。陳總經(jīng)理總結(jié)自己的經(jīng)驗道：“主管總是認為自己可以在部屬的身上培植工作能力?！比欢坏揭荒辏@些人才紛紛向陳總經(jīng)理提出辭職。選擇恰當(dāng)?shù)姆较蚬芾砣藛T必須面向未來，重視謀劃、預(yù)想，要把規(guī)劃未來目標(biāo)看成是自身的首要職責(zé)?！苯Y(jié)果二班的學(xué)生超過第一次高度三成的只有8人。而具體的目標(biāo)則