【正文】 一系列的培訓(xùn)，而且在實(shí)際工作中隨時(shí)對(duì)他們進(jìn)行必要的指導(dǎo)。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對(duì)于員工能力的開(kāi)發(fā)，是從兩個(gè)方面入手的。用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動(dòng)去學(xué)會(huì)怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以收到更好的效果。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對(duì)全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗(yàn)各個(gè)小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗(yàn)，他們能夠知曉并識(shí)別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團(tuán)體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益?！边@句話切實(shí)反映了化整為零以小團(tuán)體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。在自我管理制度下，公司員工都能自覺(jué)地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對(duì)公司負(fù)什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分子，緊盯住自己應(yīng)去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)工作。而實(shí)際上，由于自我管理是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們?cè)谀繕?biāo)的引導(dǎo)下更容易團(tuán)結(jié)，更容易自覺(jué)服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會(huì)減弱，反而加強(qiáng)了。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說(shuō)：“我要努力判斷出她們的合作意識(shí)及團(tuán)隊(duì)精神。在目標(biāo)面前人人平等德?tīng)査娇展镜牧硪粋€(gè)有效做法體現(xiàn)在管理部門(mén)的換崗上。目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤(rùn)規(guī)劃，這種管理方法的獨(dú)特之處在于，它迫使管理者認(rèn)真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)先考慮市場(chǎng)。這種方法重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。當(dāng)波音公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品——越洋雙引擎波音777型飛機(jī)時(shí)，曾定期咨詢(xún)顧客，顧客作出的評(píng)論和提出的建議在很大程度上影響著飛機(jī)的設(shè)計(jì)和操作性能的改進(jìn)。目標(biāo)成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場(chǎng)的需要。梭子在飛快的運(yùn)行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。而那些只注重工作本身的人，只是簡(jiǎn)單地按照一定部門(mén)和這個(gè)部門(mén)分管的工作，規(guī)定每個(gè)人分擔(dān)的工作任務(wù)。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。史考伯不說(shuō)一句話，在地板上用粉筆寫(xiě)下一個(gè)大大的阿拉伯?dāng)?shù)字“6”然后走開(kāi)。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個(gè)頗具威脅性的大“10”字。1．經(jīng)常把自己實(shí)施目標(biāo)的情況與目標(biāo)要求比較，及時(shí)總結(jié)現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問(wèn)題。山田本一后來(lái)介紹自己的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“每次比賽之前，我都要乘車(chē)把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)，比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖擊，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖擊。這樣，一個(gè)個(gè)分段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，總目標(biāo)最終也得以實(shí)現(xiàn)。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。每個(gè)管理層次都要針對(duì)各自的分目標(biāo)擬定相應(yīng)的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責(zé)任緊緊結(jié)合起來(lái)，以保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。假如每個(gè)女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時(shí)間內(nèi)折斷手上所有的木條。缺陷到底在哪里？怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來(lái)看，確立目標(biāo)和計(jì)劃，組織指揮、協(xié)調(diào)、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項(xiàng)做得圓滿(mǎn)，而在后幾項(xiàng)工作中卻捉襟見(jiàn)肘，那就說(shuō)明了企業(yè)存在著只說(shuō)不做的毛病。14定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗 不是所有工作都可以定量公司的業(yè)績(jī)最終要以數(shù)值這個(gè)形式表現(xiàn)出來(lái)，因此目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)必須盡量地?cái)?shù)量化。多少年來(lái)，它的產(chǎn)品一直都行銷(xiāo)固定的市場(chǎng)。吉爾伯特公司開(kāi)始走下坡路。吉爾伯特公司致命一擊。確立品牌和企業(yè)形象是企業(yè)最大的目標(biāo)，它卻不可以定量，而新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也是不能定量而必須定性的。定性分析側(cè)重于邏輯推理。這其中極為重要的一點(diǎn)便是讓員工積極參與決策過(guò)程。這種從舊模式向新模式的轉(zhuǎn)變，最根本的方法在于管理者要從過(guò)去那種權(quán)責(zé)界定明確的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)有“彈性”的管理者。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40~100名員工，組成研討團(tuán)。根據(jù)這些建議確定了一些切實(shí)可行的目標(biāo)，目標(biāo)確立后，得到了員工的擁護(hù)，而且得到全面迅速的實(shí)施。4．組織采用的工資、獎(jiǎng)金、紅利、利息等“報(bào)酬制度”，必須讓組織成員或有關(guān)人員感到是足以公正地補(bǔ)償他們所做努力和貢獻(xiàn)的代價(jià)。目標(biāo)管理已明確提出所謂：“管理當(dāng)局講的，實(shí)際上是一個(gè)特定的個(gè)別的經(jīng)理講的。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理中的目標(biāo)，必須是個(gè)體的。年僅17歲的小農(nóng)夫亞默爾也加入了這支龐大的淘金隊(duì)伍，他同大家一樣，歷盡千辛萬(wàn)苦，趕到加州。然后將水裝進(jìn)桶里，挑到山谷一壺一壺地賣(mài)給找金礦的人。實(shí)施中一旦暴露出來(lái)，就要在說(shuō)明情況的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹Ｈ缛藛T的變動(dòng)造成目標(biāo)責(zé)任者的能力、素質(zhì)的改變，如果從前確認(rèn)的目標(biāo)是需要依靠個(gè)人的能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等力量才能實(shí)現(xiàn)，那就必須進(jìn)行修改，而如果一個(gè)目標(biāo)是針對(duì)某個(gè)人的特點(diǎn)而設(shè)立的，那么假如這個(gè)人離開(kāi)，這個(gè)目標(biāo)自然要作廢了。目標(biāo)修改報(bào)告單是正式修訂目標(biāo)的憑據(jù)，目標(biāo)責(zé)任者填寫(xiě)目標(biāo)修改報(bào)告闡單時(shí)，要詳細(xì)說(shuō)明修改的原因、寫(xiě)清修改前后的目標(biāo)內(nèi)容、要求以及對(duì)策措施等。在目標(biāo)管理的所有過(guò)程中，一直是將個(gè)人放在所有因素的最前面的。如果部下完成或超額完成目標(biāo)，管理者就應(yīng)對(duì)部下所取得的成功進(jìn)行肯定和贊揚(yáng)。由于他們親身接觸工作，所以更加清楚工作性狀和特點(diǎn)，這也使他們進(jìn)行發(fā)明和創(chuàng)造有很大的可能。海爾立即支持立起了一面1平方米的鏡子，還為鏡子命名為“云燕鏡子”，并書(shū)寫(xiě)在鏡子上面。企業(yè)追求的較高管理境界就是全體員工的自主管理的自覺(jué)狀態(tài)。這意味著每收進(jìn)1美元保費(fèi)。首先是用來(lái)清楚傳達(dá)戰(zhàn)略。1996年，公司申報(bào)的凈營(yíng)業(yè)收為3200萬(wàn)美元，而1995年上半年卻虧損1600萬(wàn)美元。將評(píng)價(jià)分為三個(gè)層次不去評(píng)定細(xì)小差別的做法是最適當(dāng)?shù)?。最后，我們決定采用30天的計(jì)劃制度，并維持了一年左右。公司總裁對(duì)部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)每個(gè)一次只為一個(gè)目標(biāo)奮斗，可以有效集中力量，讓工作更富成效，而且這個(gè)目標(biāo)期限要盡可能的短，以便于一個(gè)目標(biāo)緊接著一個(gè)目標(biāo)去完成。正因?yàn)閲L試要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以必須謹(jǐn)慎行事，先做試驗(yàn)，然后再全面推行，如果你希望試驗(yàn)很成功，你就必須重視這種方法：“從最簡(jiǎn)單而且準(zhǔn)備最充分的目標(biāo)入手。對(duì)于存貨、利潤(rùn)和銷(xiāo)售三個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)要求，更是重中之重，部門(mén)經(jīng)理的責(zé)任是每個(gè)月都完成規(guī)定的利潤(rùn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每一個(gè)季度的利潤(rùn)，以至整個(gè)年度的利潤(rùn)。最終，我們又設(shè)立了一套長(zhǎng)期制度，盡管其沒(méi)有我們最初的那樣規(guī)模龐大。已達(dá)到管理者目標(biāo)的會(huì)顯示為綠色，沒(méi)達(dá)到的將是紅色，即將達(dá)到的為黃色，這種ABC層次不只為員工記分，也為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)記分，當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，便顯示為綠色，沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)顯示為紅色，即將達(dá)到但尚未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的將會(huì)顯示為黃色，這樣，業(yè)務(wù)完成情況一目了然，管理者對(duì)于下一步以什么業(yè)務(wù)為重點(diǎn)就胸有成竹了。一般分為SABCD五個(gè)層次，而其中S是極差，D是極好，這兩個(gè)層次只限定在特別的情況下使用。在貫徹戰(zhàn)略過(guò)程中，杰拉德把記分卡與報(bào)酬掛鉤，取得了極好的效果。這樣，辛格納公司只在精心選擇的特定目標(biāo)市場(chǎng)收取保費(fèi)。20用記分卡進(jìn)行有效的管理 制定記分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)得以推行許多公司都實(shí)行了目標(biāo)管理，也建立了記分卡制度，但是卻并沒(méi)有能夠很好的利用記分卡實(shí)行有效的管理，僅僅把記分卡當(dāng)作一個(gè)評(píng)價(jià)工作的工具罷了。一個(gè)叫楊曉玲的青年女工由于創(chuàng)造了一個(gè)化霜按鈕的緊固扳手，使按鈕組裝一次合格率由原來(lái)的70%提高到100%，公司就把這扳手命名為：“曉玲扳手”。技術(shù)革新成為目標(biāo)的一部分讓我們看一看海爾集團(tuán)是怎么做的吧。管理者理應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實(shí)，通過(guò)對(duì)事實(shí)的合理剖析，把工作情況、自己對(duì)員工的忠告、建議或經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)給對(duì)方。管理者要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，員工的自我評(píng)價(jià)可以在很大程度上使員工審慎的回味一下自己的工作成果，并且仔細(xì)考慮自己的成果與目標(biāo)相距有多遠(yuǎn)，到底高出了多少、低了多少。主管領(lǐng)導(dǎo)在審批時(shí)，仍要注意同目標(biāo)責(zé)任者協(xié)商。修改目標(biāo)的程序修改目標(biāo)一般要遵循以下程序：1．核實(shí)情況，明確范圍，特別是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行全面修訂時(shí)，涉及面廣，修改幅度大，包括目標(biāo)方針、目標(biāo)項(xiàng)目、目標(biāo)值和對(duì)策措施，都要進(jìn)行充分的調(diào)查和論證。外部條件是影響目標(biāo)能否順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的環(huán)境因素。哪里有這樣的好買(mǎi)賣(mài)，把幾乎無(wú)成本的水賣(mài)出去，哪里有這樣好的市場(chǎng)？結(jié)果，大多淘金者都空手而歸，而亞默爾卻在很短的時(shí)間內(nèi)靠賣(mài)水賺到6000美元，這在當(dāng)時(shí)是一筆非?？捎^的財(cái)富了。不但金子難淘，而且生活也越來(lái)越艱苦。公司目標(biāo)的人員基礎(chǔ)越廣大，公司目標(biāo)也就越容易推行。經(jīng)理們必須把自己當(dāng)成一個(gè)個(gè)體，自己并不代表公司，自己的意愿也不是公司意志，而且在安排工作時(shí)要使所有員工都能作為一個(gè)個(gè)體去確認(rèn)一個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)它。目標(biāo)核心管理模式是以目標(biāo)為中心的管理模式，這種模式最有效的方法是員工參與決策，收到群策群力的效果，員工的建議將會(huì)導(dǎo)致許多新目標(biāo)的產(chǎn)生，這些新目標(biāo)毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)得到員工的徹底執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)。通用電氣公司通過(guò)“群策群力”活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議被確認(rèn)為目標(biāo)并且貫徹實(shí)施后，為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢(qián)。下一步是將參加研討的員工分成5~7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，每組選定一個(gè)日程，然后開(kāi)始為期一天半的研討。韋爾奇說(shuō)：“只有那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。韋爾奇創(chuàng)造了一種全新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)核心管理模式，徹底廢除了老板號(hào)令一切、底下埋頭若干的舊式管理模式。其提問(wèn)的基本程序是：為什么這樣確定目標(biāo)方案？ 這種方案能否實(shí)現(xiàn)？ 怎樣實(shí)現(xiàn)？ 成本代價(jià)大小？ 成果效益如何？ 是否最佳最優(yōu)？沿著這些問(wèn)題，開(kāi)動(dòng)智囊機(jī)器，層層剖析，最后確定出優(yōu)化結(jié)果。向定性目標(biāo)不斷挑戰(zhàn)定性目標(biāo)主要適用于企業(yè)形象設(shè)計(jì)，改善人事制度，開(kāi)發(fā)安全裝置，調(diào)查公共規(guī)定，偵測(cè)市場(chǎng)行情等。一旦意識(shí)到問(wèn)題嚴(yán)重，公司對(duì)待產(chǎn)品品種所采取的行動(dòng)又不冷靜。原因是，新產(chǎn)品不對(duì)路，廣告不得力，而產(chǎn)量卻在盲目地提高，一種新玩具滯銷(xiāo)后，對(duì)另一種不合市場(chǎng)要求的玩具依舊盲目追求高產(chǎn)量，直到再度滯銷(xiāo)。吉爾伯特有“質(zhì)量?jī)?yōu)秀的玩具制造商”的美稱(chēng)，他的“美國(guó)快車(chē)”玩具火車(chē)和組合安裝機(jī)械玩具久負(fù)盛名，深受一代又一代美國(guó)兒童和他們父母的喜愛(ài)。只有銷(xiāo)售、生產(chǎn)等直接部門(mén)的目標(biāo)，以及第一線責(zé)任者所達(dá)到的目標(biāo)水準(zhǔn)，較易用數(shù)量來(lái)衡量。這時(shí)可以聽(tīng)取專(zhuān)家的診斷和建議，并且到圖書(shū)館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。制定企業(yè)目標(biāo)以后，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要把企業(yè)目標(biāo)分解成為各部門(mén)、各班組和個(gè)人等各個(gè)層次上的分目標(biāo)，從而形成企業(yè)目標(biāo)體系，這一過(guò)程稱(chēng)為目標(biāo)分解。而且要橫向到邊，將企業(yè)目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)以及每個(gè)管理人員，應(yīng)該讓每個(gè)人手中都拿到一根需要由他去折斷的木棒。木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷。就好像人的成長(zhǎng)有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、穩(wěn)定的各個(gè)時(shí)期，這是比較大的分段，在每一個(gè)大的分段中，又可以細(xì)致地分許多階段，每個(gè)階段都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)，沒(méi)有分段目標(biāo)和分段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)總的發(fā)展目標(biāo)就只是一個(gè)可望而不可及的空想。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。3．注意自己工作的進(jìn)度和質(zhì)量，與其他部門(mén)協(xié)作好。不久之后，這家產(chǎn)量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產(chǎn)得更多?！按罄习褰裉斓竭@兒來(lái)了。10將責(zé)任和權(quán)力交給員工 數(shù)字的威力管理者在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，最重要的方法就是將責(zé)任和權(quán)力交給員工，充分發(fā)揮員工參與管理企業(yè)的積極性，讓員工從“管理者要我干”的消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡姆e極態(tài)度，實(shí)現(xiàn)自我控制。這種管理方法就像學(xué)射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)那樣，肯定是創(chuàng)造不出好成績(jī)的。馮蒙教給后羿的不是平平常常的技術(shù)，而是牢牢把握信目標(biāo)的本領(lǐng)，這種本領(lǐng)不只對(duì)一個(gè)神射手來(lái)說(shuō)是必須的。中國(guó)古代有個(gè)故事很能反證這一點(diǎn)。飛行界代表則參加模擬飛行，并提出意見(jiàn)。工程師購(gòu)買(mǎi)、拆卸并反向設(shè)計(jì)對(duì)手公司的產(chǎn)品，由此確定自己應(yīng)該采用什么樣的生產(chǎn)流程。目標(biāo)成本控制是一種新方法，在運(yùn)用上十分微妙，取決于管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)悟力，但它確實(shí)具有令人難以置信的力量，這應(yīng)該歸因于它全新的觸角和手段。德?tīng)査娇展旧踔列纬蛇@樣一個(gè)傳統(tǒng)—高層管理人員在圣誕節(jié)期間要去幫行李搬運(yùn)工的忙。”要讓員工意識(shí)到他們不單是進(jìn)入了公司，而且是加入了一個(gè)宏偉的目標(biāo)。這種做法能激發(fā)員工的積極性，員工會(huì)這樣想：“這個(gè)目標(biāo)是我自己確定的，它是我的目標(biāo)。還有些管理者擔(dān)心在自我管理制度下，進(jìn)行決策太麻煩，沒(méi)有效率。1984年阿根廷首都布宜諾斯用電量猛增，公司里有33臺(tái)主機(jī)由于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)生故障，在命令式管理下需要2個(gè)多星期才能修好，而在自我管理制度下，員工全力以赴只用了6天。是否在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)行化整為零的小團(tuán)體管理方法，還要視企業(yè)的實(shí)力而定，但至少應(yīng)該有專(zhuān)案小組對(duì)整個(gè)公司組織起必要的補(bǔ)充作用。將一個(gè)龐大的企業(yè)組織化整為零，分成適當(dāng)?shù)男挝?，可以更好的確定目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。5化整為零更易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)需要層層分解從目標(biāo)管理的理論產(chǎn)生并應(yīng)用到現(xiàn)在，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明了一點(diǎn)：企業(yè)的目標(biāo)需要層層分解，直至落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)人都應(yīng)該有他自己要去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)盡量細(xì)致而恰當(dāng)?shù)胤殖扇舾蓚€(gè)小單位，使組織能夠保持良好的流動(dòng)性，這些小單位會(huì)比較大單位更好更迅速有效地采取行動(dòng)，這些化整為零的小團(tuán)體以其獨(dú)特的活力，保持著公司內(nèi)部的流動(dòng)。目標(biāo)管理在所有管理方法中最為重視能力的開(kāi)發(fā)，而且將能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)的完成成果反映在能力考核上。陳總經(jīng)理總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)道：“主管總是認(rèn)為自己可以在部屬的身上培植工作能力?！比欢坏揭荒?，這些人才紛紛向陳總經(jīng)理提出辭職。選擇恰當(dāng)?shù)姆较蚬芾砣藛T必須面向未來(lái)，重視謀劃、預(yù)想，要把規(guī)劃未來(lái)目標(biāo)看成是自身的首要職責(zé)。”結(jié)果二班的學(xué)生超過(guò)第一次高度三成的只有8人。而具體的目標(biāo)則