【正文】 部屬為什么辭職宏達(dá)機(jī)電公司的陳總經(jīng)理十分重視人才在企業(yè)管理中的作用，他從社會(huì)上聘用了數(shù)位高級(jí)管理人才，給予一定的職位，并對(duì)他們進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，而且在實(shí)際工作中隨時(shí)對(duì)他們進(jìn)行必要的指導(dǎo)。陳總經(jīng)理自己認(rèn)為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會(huì)成為我公司的優(yōu)秀人才?！比欢坏揭荒?，這些人才紛紛向陳總經(jīng)理提出辭職。陳總經(jīng)理對(duì)此大惑不解，詢問(wèn)他們?yōu)槭裁础；卮鸹疽恢拢涸诤赀_(dá)機(jī)電公司里，他們擁有權(quán)力，可以對(duì)公司事務(wù)進(jìn)行管理，但他們要完全聽命于總經(jīng)理一人，雖然有處理事務(wù)的權(quán)力，但沒有按自己意愿處理事務(wù)的權(quán)力，陳總經(jīng)理的行為方式與他們格格不入，使他們常感為難。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，而不是在做對(duì)他們有吸引力的、他們渴望去做的事?？偠灾m然他們做的事很多，也有挑戰(zhàn)性，但他們都迷失了自己的方向，他們找不到一個(gè)屬于自己的目標(biāo)，因而逐漸對(duì)工作失去了興趣，他們感覺自己工作這一年并沒有使自己的能力得到提高，只不過(guò)是在被動(dòng)地應(yīng)付任務(wù)而已。陳總經(jīng)理經(jīng)過(guò)這一次教訓(xùn)，他引用目標(biāo)管理建立工作崗位上的訓(xùn)練體系，結(jié)果收到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個(gè)人才脫穎而出成為優(yōu)秀管理人員。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對(duì)于員工能力的開發(fā)，是從兩個(gè)方面入手的。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問(wèn)題的能力。陳總經(jīng)理總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)道：“主管總是認(rèn)為自己可以在部屬的身上培植工作能力。而其實(shí)這種看法根本是錯(cuò)誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但實(shí)際只是一種表面現(xiàn)象。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動(dòng)的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬?zèng)]有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細(xì)致耐心的栽培，也不會(huì)發(fā)生什么作用。能力開發(fā)的原動(dòng)力就在于部屬有主動(dòng)去追求的干勁，而目標(biāo)管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁?！敝劣谔岣呓鉀Q問(wèn)題的能力，陳總經(jīng)理認(rèn)為：解決問(wèn)題的能力就是既要知道怎樣做，又會(huì)去做，企業(yè)管理重視的是會(huì)去做，而不是僅僅知道怎樣做。以前對(duì)部屬的能力培訓(xùn)，僅僅停留在告訴他們?cè)鯓幼?，指?dǎo)他們?cè)鯓尤プ觯鲆暳艘顾麄冏约簳?huì)做。用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動(dòng)去學(xué)會(huì)怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以收到更好的效果。重視能力的開發(fā)目標(biāo)在設(shè)立中通常分為兩種，一是業(yè)績(jī)目標(biāo)，其二就是能力開發(fā)目標(biāo)。目標(biāo)管理在所有管理方法中最為重視能力的開發(fā)，而且將能力開發(fā)目標(biāo)的完成成果反映在能力考核上。由于這種考核很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以通常的情況下會(huì)將業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力開發(fā)目標(biāo)合而為一，反映在人事考核上。能力開發(fā)目標(biāo)是相對(duì)的，對(duì)于下級(jí)來(lái)說(shuō)，提高自己的能力是自己的能力開發(fā)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)對(duì)上級(jí)來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)。由于能力本身沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實(shí)踐能力的提高同業(yè)績(jī)密不可分，所以能力開發(fā)目標(biāo)雖然是一個(gè)重要的目標(biāo)，但卻又是很模糊的。要想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動(dòng)的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬?zèng)]有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)，再細(xì)致耐心的栽培，了不會(huì)發(fā)生什么作用。從前的管理方法存在的問(wèn)題是：重物而輕人，重任務(wù)而輕目標(biāo)。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對(duì)全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進(jìn)方向，而且會(huì)得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級(jí)給予的自主權(quán)，盡最大努力工作，力爭(zhēng)完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會(huì)得到較大幅度的提高。5化整為零更易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)需要層層分解從目標(biāo)管理的理論產(chǎn)生并應(yīng)用到現(xiàn)在，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明了一點(diǎn)：企業(yè)的目標(biāo)需要層層分解，直至落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)人都應(yīng)該有他自己要去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)盡量細(xì)致而恰當(dāng)?shù)胤殖扇舾蓚€(gè)小單位，使組織能夠保持良好的流動(dòng)性，這些小單位會(huì)比較大單位更好更迅速有效地采取行動(dòng)，這些化整為零的小團(tuán)體以其獨(dú)特的活力，保持著公司內(nèi)部的流動(dòng)。小團(tuán)體是公司的基本組織單位。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門或決策單位，而對(duì)小團(tuán)體卻是不夠重視的。在目標(biāo)管理中，小團(tuán)體是看得見的行動(dòng)力量，它使分散的個(gè)人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡(jiǎn)干練，便于行動(dòng)，這種組織形式使企業(yè)的整個(gè)組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。在化整為零這種方法下，企業(yè)的基本單位不是那些管理人員，雖然他們行使管理權(quán)力，卻只是一個(gè)個(gè)小的部門，目標(biāo)是這些小部門的目標(biāo)，小部門的所有成員 共同擁有這一目標(biāo)，并努力去實(shí)現(xiàn)。這些小部門在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不必等到主管人員下達(dá)命令以后才開始活動(dòng)，而是擁有足夠的自主權(quán)，可以自己去開拓業(yè)務(wù)。小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗(yàn)各個(gè)小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗(yàn)，他們能夠知曉并識(shí)別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團(tuán)體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標(biāo)的作用，讓人們帶著目標(biāo)工作。將一個(gè)龐大的企業(yè)組織化整為零，分成適當(dāng)?shù)男挝唬梢愿玫拇_定目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。許多公司都采用了化整為零，以小團(tuán)體為基本單位的經(jīng)營(yíng)方法，這種方法在日本已成為國(guó)家文化的重要組成部分。而在美國(guó)，著名的3M公司組織了幾進(jìn)個(gè)4至10人組成的冒險(xiǎn)隊(duì)來(lái)開發(fā)新產(chǎn)品，得州儀器公司則走得更遠(yuǎn)，它有9000個(gè)小群體全力以赴進(jìn)行生產(chǎn)力的小規(guī)模改進(jìn)。澳大利亞的ICI公司由于采用小團(tuán)體實(shí)行目標(biāo)管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。美國(guó)得州儀器公司的董事長(zhǎng)馬克謝菲爾德稱自己的公司為：“流動(dòng)的，以目標(biāo)為導(dǎo)向的環(huán)境?！边@句話切實(shí)反映了化整為零以小團(tuán)體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。小團(tuán)體的人數(shù)一般為5~10人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當(dāng)，它具備了高度的靈活性，使得小團(tuán)體可以自己創(chuàng)造性地確立目標(biāo)并自己決定去實(shí)現(xiàn)它，正是由于它的目標(biāo)性強(qiáng)，因而更具實(shí)效性。是否在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)行化整為零的小團(tuán)體管理方法，還要視企業(yè)的實(shí)力而定，但至少應(yīng)該有專案小組對(duì)整個(gè)公司組織起必要的補(bǔ)充作用。6圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我管理個(gè)人應(yīng)對(duì)公司負(fù)什么責(zé)任阿根廷電力供應(yīng)公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達(dá)全國(guó)的40%，年?duì)I業(yè)額將近40億美元，取得這樣的成績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬系靡嬗诠窘⒑屯晟屏藝@目標(biāo)實(shí)行自我管理的制度。為了使員工更好地認(rèn)識(shí)公司和自己的目標(biāo)，更積極地開展自我管理，阿根廷電力供應(yīng)公司1974年就開始試行由工人代表?yè)?dān)任董事會(huì)董事，參加公司最高層機(jī)構(gòu)的管理工作。1984年，公司鼓勵(lì)員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會(huì)參與公司目標(biāo)的制定，并參與制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的議案決策。自我管理委員會(huì)監(jiān)督公司行政和管理人員的工作，改進(jìn)公司管理制度和措施，維護(hù)公司員工的利益。阿根廷電力供應(yīng)公司實(shí)行自我管理制度的時(shí)間雖不太長(zhǎng)，卻已收到了十分顯著的效果。在自我管理制度下，公司員工都能自覺地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對(duì)公司負(fù)什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分子，緊盯住自己應(yīng)去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)工作。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)精神。1984年阿根廷首都布宜諾斯用電量猛增，公司里有33臺(tái)主機(jī)由于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)生故障，在命令式管理下需要2個(gè)多星期才能修好，而在自我管理制度下，員工全力以赴只用了6天。應(yīng)有的權(quán)限與自由自我管理實(shí)行的是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使各級(jí)部門和個(gè)人，在工作前便知道自己的目標(biāo)和將要取得的成果，以及考核成果后將會(huì)如何獎(jiǎng)懲，并使員工獲得了達(dá)到目標(biāo)的權(quán)限與自由。目標(biāo)給員工增添了壓力，也增加了動(dòng)力，員工以目標(biāo)為指導(dǎo)，自主地調(diào)節(jié)自己的行為，以適應(yīng)目標(biāo)管理，并主動(dòng)而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，采取糾正措施，使自身的行為和目標(biāo)方向始終保持一致。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標(biāo)而展開自我管理活動(dòng)。這使得員工對(duì)工作的安排達(dá)到了最合理化，凡是正常情況下的作業(yè)都會(huì)在工作時(shí)間內(nèi)很好地完成，沒有特殊情況，基本上不用加班。持排斥態(tài)度的人有些管理者對(duì)自我管理持排斥態(tài)度，他們擔(dān)心的是在這種制度下他們會(huì)失去管理權(quán)力。而實(shí)際上，由于自我管理是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們?cè)谀繕?biāo)的引導(dǎo)下更容易團(tuán)結(jié)，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會(huì)減弱，反而加強(qiáng)了。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)自于上級(jí)的委任，現(xiàn)在由于大家共同向著一個(gè)目標(biāo)努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認(rèn)同和擁護(hù)。還有些管理者擔(dān)心在自我管理制度下，進(jìn)行決策太麻煩，沒有效率。其實(shí)，在自我管理制度下，對(duì)公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見的權(quán)力和機(jī)會(huì)，這使得決策獲得了廣大的民意基礎(chǔ)。因此，決策一旦形成，即便它并沒有采納多數(shù)員工的意見，但它的實(shí)施仍然可以獲得廣泛支持，而不會(huì)遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會(huì)因員工的激烈反抗或者消極對(duì)待而無(wú)法實(shí)施。目標(biāo)管理通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系，明確地確立每一管理層次乃至每個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，自主管理自己的事務(wù)，想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)責(zé)任。7讓員工“加入”一個(gè)目標(biāo)員工的立場(chǎng)值得考慮的是員工的立場(chǎng)，員工的立場(chǎng)很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。然后決心從某個(gè)點(diǎn)做起，確定自己怎么做。這種做法能激發(fā)員工的積極性，員工會(huì)這樣想：“這個(gè)目標(biāo)是我自己確定的，它是我的目標(biāo)?！睆亩a(chǎn)生擁有感，這種擁有感成為員工工作動(dòng)力的源泉。值得考慮的是員工的立場(chǎng)，員工的立場(chǎng)很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。擁有多條國(guó)際國(guó)內(nèi)航空線路的德爾塔航空公司認(rèn)為自己是一個(gè)員工的公司，宣揚(yáng)“德爾塔航空公司大家庭的感覺”，實(shí)際上德爾塔航空公司在平常確實(shí)是盡力體現(xiàn)這一理念的。在對(duì)空中小姐的選擇上，是由德爾塔航空公司的心理專家悉尼賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說(shuō)：“我要努力判斷出她們的合作意識(shí)及團(tuán)隊(duì)精神。在德爾塔航空公司，你不僅僅加入了一家公司，而且也加入了一個(gè)目標(biāo)?！币寙T工意識(shí)到他們不單是進(jìn)入了公司，而且是加入了一個(gè)宏偉的目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，不只是讓員工參與目標(biāo)的制定就可以了，而且要關(guān)注他們的一切，在一些細(xì)節(jié)上令他們真切感受到在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的。假如不是這樣，員工不會(huì)覺得自己是加入了公司的宏偉目標(biāo)，甚至?xí)X得自己是一個(gè)局外人。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對(duì)話。對(duì)話討論公司所有的計(jì)劃、問(wèn)題和事務(wù)，互相探討對(duì)于自身目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。所有的決策都會(huì)以最快的速度傳遍整個(gè)公司，每個(gè)員工都可以隨時(shí)了解情況，以便確定怎樣調(diào)整自已的行為為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在目標(biāo)面前人人平等德爾塔航空公司的另一個(gè)有效做法體現(xiàn)在管理部門的換崗上。在目標(biāo)面前人人平等，大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作，因此所有的高級(jí)管理人員都應(yīng)被培訓(xùn)成為可以進(jìn)入任何一個(gè)部門工作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)整自己的職位和工作。德爾塔航空公司甚至形成這樣一個(gè)傳統(tǒng)—高層管理人員在圣誕節(jié)期間要去幫行李搬運(yùn)工的忙。這在很大程度上體現(xiàn)了一點(diǎn)：“所有人都在為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力，只是分工不同而已?！弊寙T工切實(shí)加入一個(gè)目標(biāo)，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺，都會(huì)促使他們?nèi)硇牡耐度?，而不是立在一旁袖手旁觀，看別人忙得焦頭爛額而自己只會(huì)忙著怎樣躲避責(zé)任和勞動(dòng)，員工不加入一個(gè)目標(biāo)就只會(huì)被動(dòng)地去完成任務(wù)，而不會(huì)主動(dòng)的去尋找工作。當(dāng)員工切實(shí)感到自己加入了一個(gè)目標(biāo)，成為這個(gè)目標(biāo)中一個(gè)不可缺少的分子時(shí)，他就會(huì)主動(dòng)進(jìn)取，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題并立即解決。讓員工感到他們是加入了一個(gè)目標(biāo)，這樣他們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務(wù)，而是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，這樣他才會(huì)充分調(diào)動(dòng)自己的積極性，將工作當(dāng)成自己的需要而不是出于上級(jí)的命令。8實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的超前控制一種新方法目標(biāo)成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領(lǐng)域。目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤(rùn)規(guī)劃，這種管理方法的獨(dú)特之處在于，它迫使管理者認(rèn)真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)先考慮市場(chǎng)。很多企業(yè)按照老辦法采用目標(biāo)成本控制的一些要素，比如說(shuō)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，設(shè)計(jì)最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會(huì)收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標(biāo)成本控制那么嚴(yán)格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實(shí)目標(biāo)成本控制所收到的效果。目標(biāo)成本控制是一種新方法，在運(yùn)用上十分微妙，取決于管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)悟力，但它確實(shí)具有令人難以置信的力量，這應(yīng)該歸因于它全新的觸角和手段。許多實(shí)施目標(biāo)成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果。著名的美國(guó)大企業(yè)卡特彼勒公司的總經(jīng)理湯普生對(duì)這種方法評(píng)價(jià)說(shuō)：“如果用得適當(dāng)，目標(biāo)成本控制將會(huì)是實(shí)現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素?！弊屛覀兛匆豢纯ㄌ乇死展咀陨淼慕?jīng)驗(yàn)：在20世紀(jì)80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。公司管理人員采取了有力措施，眾所周知當(dāng)企業(yè)虧損時(shí)，裁員減薪、降低成本是最常用的手段。卡特彼勒公司則實(shí)施了目標(biāo)成本控制。這種方法重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析?？ㄌ乇死展臼紫葘?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，精確計(jì)算出了對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。工程師購(gòu)買、拆卸并反向設(shè)計(jì)對(duì)手公司的產(chǎn)品，由此確定自己應(yīng)該采用什么樣的生產(chǎn)流程?？ㄌ乇死展菊J(rèn)識(shí)到：“目標(biāo)成本控制要做到在最早的階段就嚴(yán)密控制住成本，而不是等到制造或生產(chǎn)階段。”要越提前越好目標(biāo)成本控制要求超前，越早確定目標(biāo)成本越好。因此目標(biāo)成本控制在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就展開了。在舊的管理方法中，產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程是這樣的；工程師或產(chǎn)品設(shè)計(jì)師分析研究一個(gè)新產(chǎn)品，當(dāng)設(shè)計(jì)完成，制造部門、財(cái)務(wù)、供應(yīng)依次參與成本的確定，這樣大體確定成本。目標(biāo)成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與顧客互動(dòng)，充分考慮顧客的需要。當(dāng)