【正文】 部屬為什么辭職宏達(dá)機(jī)電公司的陳總經(jīng)理十分重視人才在企業(yè)管理中的作用，他從社會上聘用了數(shù)位高級管理人才，給予一定的職位，并對他們進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，而且在實際工作中隨時對他們進(jìn)行必要的指導(dǎo)。陳總經(jīng)理自己認(rèn)為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會成為我公司的優(yōu)秀人才?！比欢坏揭荒辏@些人才紛紛向陳總經(jīng)理提出辭職。陳總經(jīng)理對此大惑不解，詢問他們?yōu)槭裁??；卮鸹疽恢拢涸诤赀_(dá)機(jī)電公司里，他們擁有權(quán)力，可以對公司事務(wù)進(jìn)行管理，但他們要完全聽命于總經(jīng)理一人，雖然有處理事務(wù)的權(quán)力，但沒有按自己意愿處理事務(wù)的權(quán)力，陳總經(jīng)理的行為方式與他們格格不入，使他們常感為難。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項項任務(wù)，而不是在做對他們有吸引力的、他們渴望去做的事?？偠灾?，雖然他們做的事很多，也有挑戰(zhàn)性，但他們都迷失了自己的方向，他們找不到一個屬于自己的目標(biāo)，因而逐漸對工作失去了興趣，他們感覺自己工作這一年并沒有使自己的能力得到提高，只不過是在被動地應(yīng)付任務(wù)而已。陳總經(jīng)理經(jīng)過這一次教訓(xùn)，他引用目標(biāo)管理建立工作崗位上的訓(xùn)練體系，結(jié)果收到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個人才脫穎而出成為優(yōu)秀管理人員。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對于員工能力的開發(fā)，是從兩個方面入手的。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問題的能力。陳總經(jīng)理總結(jié)自己的經(jīng)驗道：“主管總是認(rèn)為自己可以在部屬的身上培植工作能力。而其實這種看法根本是錯誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但實際只是一種表面現(xiàn)象。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細(xì)致耐心的栽培，也不會發(fā)生什么作用。能力開發(fā)的原動力就在于部屬有主動去追求的干勁，而目標(biāo)管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。”至于提高解決問題的能力，陳總經(jīng)理認(rèn)為：解決問題的能力就是既要知道怎樣做，又會去做，企業(yè)管理重視的是會去做，而不是僅僅知道怎樣做。以前對部屬的能力培訓(xùn)，僅僅停留在告訴他們怎樣做，指導(dǎo)他們怎樣去做，而忽視了要使他們自己會做。用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動去學(xué)會怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以收到更好的效果。重視能力的開發(fā)目標(biāo)在設(shè)立中通常分為兩種，一是業(yè)績目標(biāo)，其二就是能力開發(fā)目標(biāo)。目標(biāo)管理在所有管理方法中最為重視能力的開發(fā)，而且將能力開發(fā)目標(biāo)的完成成果反映在能力考核上。由于這種考核很難有一個標(biāo)準(zhǔn)，所以通常的情況下會將業(yè)績目標(biāo)和能力開發(fā)目標(biāo)合而為一，反映在人事考核上。能力開發(fā)目標(biāo)是相對的，對于下級來說，提高自己的能力是自己的能力開發(fā)目標(biāo)，但這個目標(biāo)對上級來說卻是一個業(yè)績目標(biāo)。由于能力本身沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實踐能力的提高同業(yè)績密不可分，所以能力開發(fā)目標(biāo)雖然是一個重要的目標(biāo)，但卻又是很模糊的。要想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬沒有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)，再細(xì)致耐心的栽培，了不會發(fā)生什么作用。從前的管理方法存在的問題是：重物而輕人，重任務(wù)而輕目標(biāo)。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進(jìn)方向，而且會得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級給予的自主權(quán)，盡最大努力工作，力爭完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會得到較大幅度的提高。5化整為零更易實現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)需要層層分解從目標(biāo)管理的理論產(chǎn)生并應(yīng)用到現(xiàn)在，實際管理經(jīng)驗已經(jīng)證明了一點：企業(yè)的目標(biāo)需要層層分解，直至落實到個人，每個人都應(yīng)該有他自己要去實現(xiàn)的目標(biāo)，與此相對應(yīng)，企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)盡量細(xì)致而恰當(dāng)?shù)胤殖扇舾蓚€小單位，使組織能夠保持良好的流動性，這些小單位會比較大單位更好更迅速有效地采取行動，這些化整為零的小團(tuán)體以其獨特的活力，保持著公司內(nèi)部的流動。小團(tuán)體是公司的基本組織單位。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門或決策單位，而對小團(tuán)體卻是不夠重視的。在目標(biāo)管理中，小團(tuán)體是看得見的行動力量，它使分散的個人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡干練，便于行動，這種組織形式使企業(yè)的整個組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。在化整為零這種方法下，企業(yè)的基本單位不是那些管理人員，雖然他們行使管理權(quán)力，卻只是一個個小的部門，目標(biāo)是這些小部門的目標(biāo)，小部門的所有成員 共同擁有這一目標(biāo)，并努力去實現(xiàn)。這些小部門在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不必等到主管人員下達(dá)命令以后才開始活動，而是擁有足夠的自主權(quán)，可以自己去開拓業(yè)務(wù)。小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗各個小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗，他們能夠知曉并識別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團(tuán)體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標(biāo)的作用，讓人們帶著目標(biāo)工作。將一個龐大的企業(yè)組織化整為零，分成適當(dāng)?shù)男挝?，可以更好的確定目標(biāo)并實現(xiàn)目標(biāo)。許多公司都采用了化整為零，以小團(tuán)體為基本單位的經(jīng)營方法，這種方法在日本已成為國家文化的重要組成部分。而在美國，著名的3M公司組織了幾進(jìn)個4至10人組成的冒險隊來開發(fā)新產(chǎn)品，得州儀器公司則走得更遠(yuǎn)，它有9000個小群體全力以赴進(jìn)行生產(chǎn)力的小規(guī)模改進(jìn)。澳大利亞的ICI公司由于采用小團(tuán)體實行目標(biāo)管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。美國得州儀器公司的董事長馬克謝菲爾德稱自己的公司為：“流動的，以目標(biāo)為導(dǎo)向的環(huán)境。”這句話切實反映了化整為零以小團(tuán)體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點。小團(tuán)體的人數(shù)一般為5~10人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當(dāng)，它具備了高度的靈活性，使得小團(tuán)體可以自己創(chuàng)造性地確立目標(biāo)并自己決定去實現(xiàn)它，正是由于它的目標(biāo)性強(qiáng)，因而更具實效性。是否在企業(yè)內(nèi)全面實行化整為零的小團(tuán)體管理方法，還要視企業(yè)的實力而定，但至少應(yīng)該有專案小組對整個公司組織起必要的補(bǔ)充作用。6圍繞目標(biāo)實現(xiàn)自我管理個人應(yīng)對公司負(fù)什么責(zé)任阿根廷電力供應(yīng)公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達(dá)全國的40%，年營業(yè)額將近40億美元，取得這樣的成績在很大程度上得益于公司建立和完善了圍繞目標(biāo)實行自我管理的制度。為了使員工更好地認(rèn)識公司和自己的目標(biāo)，更積極地開展自我管理，阿根廷電力供應(yīng)公司1974年就開始試行由工人代表擔(dān)任董事會董事，參加公司最高層機(jī)構(gòu)的管理工作。1984年，公司鼓勵員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會參與公司目標(biāo)的制定，并參與制定實現(xiàn)目標(biāo)的議案決策。自我管理委員會監(jiān)督公司行政和管理人員的工作，改進(jìn)公司管理制度和措施，維護(hù)公司員工的利益。阿根廷電力供應(yīng)公司實行自我管理制度的時間雖不太長，卻已收到了十分顯著的效果。在自我管理制度下，公司員工都能自覺地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對公司負(fù)什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分子，緊盯住自己應(yīng)去實現(xiàn)的目標(biāo)工作。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊精神。1984年阿根廷首都布宜諾斯用電量猛增，公司里有33臺主機(jī)由于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)生故障，在命令式管理下需要2個多星期才能修好，而在自我管理制度下，員工全力以赴只用了6天。應(yīng)有的權(quán)限與自由自我管理實行的是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使各級部門和個人，在工作前便知道自己的目標(biāo)和將要取得的成果，以及考核成果后將會如何獎懲，并使員工獲得了達(dá)到目標(biāo)的權(quán)限與自由。目標(biāo)給員工增添了壓力，也增加了動力，員工以目標(biāo)為指導(dǎo)，自主地調(diào)節(jié)自己的行為，以適應(yīng)目標(biāo)管理，并主動而及時地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，采取糾正措施，使自身的行為和目標(biāo)方向始終保持一致。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標(biāo)而展開自我管理活動。這使得員工對工作的安排達(dá)到了最合理化，凡是正常情況下的作業(yè)都會在工作時間內(nèi)很好地完成，沒有特殊情況，基本上不用加班。持排斥態(tài)度的人有些管理者對自我管理持排斥態(tài)度，他們擔(dān)心的是在這種制度下他們會失去管理權(quán)力。而實際上，由于自我管理是以實現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們在目標(biāo)的引導(dǎo)下更容易團(tuán)結(jié)，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會減弱，反而加強(qiáng)了。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來自于上級的委任，現(xiàn)在由于大家共同向著一個目標(biāo)努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認(rèn)同和擁護(hù)。還有些管理者擔(dān)心在自我管理制度下，進(jìn)行決策太麻煩，沒有效率。其實，在自我管理制度下，對公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見的權(quán)力和機(jī)會，這使得決策獲得了廣大的民意基礎(chǔ)。因此，決策一旦形成，即便它并沒有采納多數(shù)員工的意見，但它的實施仍然可以獲得廣泛支持，而不會遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會因員工的激烈反抗或者消極對待而無法實施。目標(biāo)管理通過目標(biāo)責(zé)任體系，明確地確立每一管理層次乃至每個人的責(zé)任目標(biāo)，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，自主管理自己的事務(wù)，想方設(shè)法實現(xiàn)自己的目標(biāo)責(zé)任。7讓員工“加入”一個目標(biāo)員工的立場值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個什么樣的地位。所以對于目標(biāo)的方向和幅度的“點”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。然后決心從某個點做起，確定自己怎么做。這種做法能激發(fā)員工的積極性，員工會這樣想：“這個目標(biāo)是我自己確定的，它是我的目標(biāo)?！睆亩a(chǎn)生擁有感，這種擁有感成為員工工作動力的源泉。值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個什么樣的地位。所以對于目標(biāo)的方向和幅度的“點”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。擁有多條國際國內(nèi)航空線路的德爾塔航空公司認(rèn)為自己是一個員工的公司，宣揚(yáng)“德爾塔航空公司大家庭的感覺”，實際上德爾塔航空公司在平常確實是盡力體現(xiàn)這一理念的。在對空中小姐的選擇上，是由德爾塔航空公司的心理專家悉尼賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說：“我要努力判斷出她們的合作意識及團(tuán)隊精神。在德爾塔航空公司，你不僅僅加入了一家公司，而且也加入了一個目標(biāo)。”要讓員工意識到他們不單是進(jìn)入了公司，而且是加入了一個宏偉的目標(biāo)。要做到這一點，不只是讓員工參與目標(biāo)的制定就可以了，而且要關(guān)注他們的一切，在一些細(xì)節(jié)上令他們真切感受到在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的。假如不是這樣，員工不會覺得自己是加入了公司的宏偉目標(biāo)，甚至?xí)X得自己是一個局外人。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對話。對話討論公司所有的計劃、問題和事務(wù)，互相探討對于自身目標(biāo)如何實現(xiàn)的問題。所有的決策都會以最快的速度傳遍整個公司，每個員工都可以隨時了解情況，以便確定怎樣調(diào)整自已的行為為實現(xiàn)目標(biāo)。在目標(biāo)面前人人平等德爾塔航空公司的另一個有效做法體現(xiàn)在管理部門的換崗上。在目標(biāo)面前人人平等，大家為了一個共同的目標(biāo)而努力工作，因此所有的高級管理人員都應(yīng)被培訓(xùn)成為可以進(jìn)入任何一個部門工作，為實現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)整自己的職位和工作。德爾塔航空公司甚至形成這樣一個傳統(tǒng)—高層管理人員在圣誕節(jié)期間要去幫行李搬運(yùn)工的忙。這在很大程度上體現(xiàn)了一點：“所有人都在為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力，只是分工不同而已?！弊寙T工切實加入一個目標(biāo)，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺，都會促使他們?nèi)硇牡耐度耄皇橇⒃谝慌孕涫峙杂^，看別人忙得焦頭爛額而自己只會忙著怎樣躲避責(zé)任和勞動，員工不加入一個目標(biāo)就只會被動地去完成任務(wù)，而不會主動的去尋找工作。當(dāng)員工切實感到自己加入了一個目標(biāo)，成為這個目標(biāo)中一個不可缺少的分子時，他就會主動進(jìn)取，隨時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并立即解決。讓員工感到他們是加入了一個目標(biāo)，這樣他們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務(wù)，而是為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，這樣他才會充分調(diào)動自己的積極性，將工作當(dāng)成自己的需要而不是出于上級的命令。8實現(xiàn)對成本的超前控制一種新方法目標(biāo)成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領(lǐng)域。目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤規(guī)劃，這種管理方法的獨特之處在于，它迫使管理者認(rèn)真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計產(chǎn)品時先考慮市場。很多企業(yè)按照老辦法采用目標(biāo)成本控制的一些要素，比如說進(jìn)行市場調(diào)查，設(shè)計最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標(biāo)成本控制那么嚴(yán)格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實目標(biāo)成本控制所收到的效果。目標(biāo)成本控制是一種新方法，在運(yùn)用上十分微妙，取決于管理者對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗和領(lǐng)悟力，但它確實具有令人難以置信的力量，這應(yīng)該歸因于它全新的觸角和手段。許多實施目標(biāo)成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果。著名的美國大企業(yè)卡特彼勒公司的總經(jīng)理湯普生對這種方法評價說：“如果用得適當(dāng)，目標(biāo)成本控制將會是實現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素?！弊屛覀兛匆豢纯ㄌ乇死展咀陨淼慕?jīng)驗：在20世紀(jì)80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。公司管理人員采取了有力措施，眾所周知當(dāng)企業(yè)虧損時，裁員減薪、降低成本是最常用的手段。卡特彼勒公司則實施了目標(biāo)成本控制。這種方法重視對競爭對手的分析?？ㄌ乇死展臼紫葘Ω偁帉κ值呢攧?wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，精確計算出了對手的生產(chǎn)經(jīng)營成本。工程師購買、拆卸并反向設(shè)計對手公司的產(chǎn)品，由此確定自己應(yīng)該采用什么樣的生產(chǎn)流程?？ㄌ乇死展菊J(rèn)識到：“目標(biāo)成本控制要做到在最早的階段就嚴(yán)密控制住成本，而不是等到制造或生產(chǎn)階段。”要越提前越好目標(biāo)成本控制要求超前，越早確定目標(biāo)成本越好。因此目標(biāo)成本控制在產(chǎn)品設(shè)計階段就展開了。在舊的管理方法中，產(chǎn)品開發(fā)過程是這樣的；工程師或產(chǎn)品設(shè)計師分析研究一個新產(chǎn)品，當(dāng)設(shè)計完成，制造部門、財務(wù)、供應(yīng)依次參與成本的確定，這樣大體確定成本。目標(biāo)成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對市場的調(diào)查，分析競爭對手，與顧客互動，充分考慮顧客的需要。當(dāng)