【正文】 需要使用這種否決權(quán)。所以，麥格雷戈提出了一種以杜拉克的目標(biāo)管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評(píng)價(jià)。 1957 年，一位對(duì)行為科學(xué)卓有貢獻(xiàn)的學(xué)者道格拉斯 1954 年，通用電氣公司進(jìn)行改組時(shí)，在分散化的管理決策中，使用了目標(biāo)管理的各種要素。最終，無(wú)論它的水平和地位如何，MBO 都將為這些不同的管理所運(yùn)用，它基于將總體目標(biāo)的要求分解為個(gè)人目標(biāo)來(lái)保證 實(shí)施結(jié)果的效益，這是一種聰明智慧。他敘述道：“ MBO 和自我管理將會(huì)被當(dāng)之無(wú)愧地稱(chēng)為一種管理思想。他指出： “在各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)， 目標(biāo)是必需的，它在很大程度上影響組織的生存與繁榮。杜拉克 (P MBO 是由著名管理學(xué)家、咨詢(xún)專(zhuān)家彼得然而，確實(shí)有些個(gè)人長(zhǎng)期注重目標(biāo)管理，這樣做的結(jié)果就促進(jìn)了目標(biāo)管理的發(fā)展，使之成為一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。 第三節(jié) 目標(biāo)管理 一、 目標(biāo)管理的發(fā)展 (一 )目標(biāo)管理的發(fā)展：四階段淪 沒(méi)有一個(gè)人可以稱(chēng)得上是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)方法的創(chuàng)始人。 四 激勵(lì)性 目標(biāo)要有激勵(lì)作用，不能太容易，要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到， 這樣才能有鼓舞動(dòng)員的作用，從而能激勵(lì)職工，調(diào)動(dòng)員工積極性。這對(duì)激勵(lì)和控制都是很有益處的。這種趨向是很可貴的，但如果一個(gè)管理人員過(guò)份熱衷于短期目標(biāo)，他就會(huì)看不到長(zhǎng)期目標(biāo)的存在和它的性質(zhì)。完全有可能在具有樂(lè) 觀的長(zhǎng)期目標(biāo)的同時(shí)，充分、現(xiàn)實(shí)地去對(duì)待通向這些目標(biāo)的近期步驟。此外，我們沒(méi)有令人信服的理由必須現(xiàn)在就正視遙遠(yuǎn)的問(wèn)題。建立這類(lèi)短期目標(biāo)有若干優(yōu)點(diǎn)： (1)這可以使目標(biāo)更為具體和有意義。比起中短期目標(biāo)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期目標(biāo)的靈活性可能大一些，它可能隨著形勢(shì)的變化而進(jìn)行調(diào)整或改變。但是，不同的組織對(duì)此也有其不 同的看法。例如，開(kāi)辟新產(chǎn)品市場(chǎng)，尋找新油田都屬于長(zhǎng)期的目標(biāo)。例如，一個(gè)公司制定增設(shè) 50 個(gè)分店的目標(biāo)，恐怕一年內(nèi)就難于實(shí)現(xiàn)，它就有可能制定更為具體的第一年、第二年、第三年的發(fā)展目標(biāo)，這可能就屬于為期 15 年的中期目標(biāo)了。公司 內(nèi)組織層次越低，組織的目標(biāo)就越具體，其目標(biāo)的時(shí)間跨度亦越短。 四、時(shí)間性 一個(gè)組織內(nèi)的各種目標(biāo)的時(shí)間跨度一般都是不一樣的。這種對(duì)各種目標(biāo)利弊的平衡過(guò)程就是使目標(biāo)最優(yōu)化的過(guò)程。而這種方法又 會(huì)使工人極為反感，因而有可能使工人更加混亂甚至?xí)?duì)生產(chǎn)造成致命的打擊 (如罷工 )。當(dāng)然，降低成本、消滅廢品、消滅浪費(fèi)是達(dá)到獲取最大利潤(rùn)的途徑。 管理實(shí)踐證明，如果管理者要想實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須在目標(biāo)制定過(guò)程中，使目標(biāo)本身達(dá)到最優(yōu)化的程度。如采用矩陣結(jié)構(gòu)的話(huà)，就可以把各級(jí)組織與各方面的主要目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。這是為了加強(qiáng)各職能部門(mén)的目標(biāo)之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)組織內(nèi)“垂直’’和“水平”線(xiàn)各自目標(biāo)的矛盾而設(shè)置的一種組織目標(biāo)結(jié)構(gòu)。為了避免這些矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，最好的方法就是制定組織的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，以便協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種目標(biāo)。例如，一個(gè)公司希望能獲得最大的利潤(rùn)，它就有可能采用減少 研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用的方法，然而，這樣就勢(shì)必會(huì)影響到公司來(lái)來(lái)的利潤(rùn)增大幅度?？赡苡幸粋€(gè)主導(dǎo)使命，但也必須確認(rèn)其他目標(biāo)。這樣，在這個(gè)層次體系中，每一層次的具體目標(biāo)都來(lái)自上 — 一個(gè)層次的目標(biāo)，并依次支持著上一層次日標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同樣，各個(gè)項(xiàng)目的具體目標(biāo)必須緊密配合形成一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃的具體 目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)化和分解的過(guò)程必須保證具體目標(biāo)的一致性，即由一組具體目標(biāo)邏輯地歸結(jié)到另一組具體目標(biāo)，然后再歸結(jié)到總目標(biāo)。 三 協(xié)調(diào)性 他們的具體目標(biāo)是最值得重視的。自下而上的方法是指先由每個(gè)組織成員根據(jù)共同愿景、總?cè)蝿?wù)，確定自己的目標(biāo)，上報(bào)給自己的上級(jí)；上級(jí)歸納起來(lái)形成本層級(jí)或部門(mén)的目標(biāo)，再上報(bào)更高一級(jí)，這樣層層上報(bào)，最后形成組織的總目標(biāo)。 組織目標(biāo)層次的分解或展開(kāi)可以有兩種方式：一種為自上而下的方法，一種自下而上的方法。從目標(biāo)層次的展開(kāi)來(lái)看，實(shí)．際上，下一層次的目標(biāo)是上一層次目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，即只有下一層次目標(biāo)的完成才有上一層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些目標(biāo)再具體化就成 了下屬部門(mén)和單位的目標(biāo)，最終，目標(biāo)被具體化成組織每個(gè)成員的目標(biāo)，這樣就形成了一個(gè)目標(biāo)層次體系。如能這樣，組織目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)也就有了保證，如圖 16— 2 所示。如果是這樣，那么組 織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有困難的。然而，如果把建成全國(guó)最好的學(xué)校作為組織的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)雖 然很好，但對(duì)每位組織成員來(lái)說(shuō)過(guò)大，也過(guò)于抽象，很難對(duì)每個(gè)成員的日常工作產(chǎn) 生具體的指導(dǎo)和激勵(lì)作用。組織一般可劃分為 4 個(gè)大的層次：高層管理、中層管理、基層管理及基層工作層。 (4)目標(biāo)必須是具體的 ，要便于衡量，而不是籠統(tǒng)、空洞的口號(hào)，要盡可能用數(shù)量表示出來(lái)，使目標(biāo)清晰、明了，通常是用指標(biāo)及指標(biāo)體系來(lái)表示； (5)目標(biāo)要有激勵(lì)作用，不能太容易，要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到，這樣才能有鼓舞動(dòng)員的作用，從而能激勵(lì)職工，調(diào)動(dòng)員工積極性 (6)目標(biāo)要保持相對(duì)穩(wěn)定，一經(jīng)確定就要相對(duì)穩(wěn)定，不能朝令夕改，但也要根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整，實(shí)行滾動(dòng)目標(biāo)，以適應(yīng)客觀環(huán)境的變化。企圖通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售量，開(kāi)辟新的生產(chǎn)線(xiàn)，增加利潤(rùn)收入，使公司具有更大吸引力，以便在出賣(mài)中撈個(gè)好價(jià)錢(qián)。除此以外，他還發(fā)現(xiàn)一段時(shí)期以來(lái)，總經(jīng)理似乎對(duì)這家公司失去了興趣，不了解公司的具體情況；他已 50 多歲，快要退休了，而且獨(dú)身一人，從未提起由誰(shuí)來(lái)接替 他的工作。托馬斯認(rèn)為： 目標(biāo) (1)太容易了 — 這是我公司最強(qiáng)的生產(chǎn)線(xiàn)，用不著花什么力氣就可以增加 20％， 目標(biāo)缺乏激勵(lì)作用；目標(biāo) (2)難于實(shí)現(xiàn) —— 在這方面的市場(chǎng)上，我公司根本 不是競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn)增加 100％， 目標(biāo)缺乏可行性；目標(biāo) (3)與目標(biāo) (2)相矛盾 — 要想增加銷(xiāo)售量，就要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴(kuò)大生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要增加費(fèi)用，而不是削減費(fèi)用，目標(biāo)缺乏一致性；目標(biāo) (4)聽(tīng)起來(lái)很好聽(tīng)，但均與前三個(gè)目標(biāo)相矛盾，由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，無(wú)疑就會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也會(huì)迫使更多的工人離開(kāi)公司，空缺的工人也會(huì)越來(lái)越多，在這種情況下，怎么還要降低補(bǔ)充缺額工人數(shù) 3％呢 ?目標(biāo)缺乏全局性； 目標(biāo) (5)倒有些道理，我公司原來(lái)其他生產(chǎn)線(xiàn)都是以木材為主，但沒(méi)有市 場(chǎng)調(diào)查怎么能確定五年內(nèi)我們的銷(xiāo)售量能達(dá)到 500 萬(wàn)美元呢 ?目標(biāo)缺乏可靠基礎(chǔ)。托馬斯對(duì)此卻有不同的看法。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入、降低成本，獲取更大利潤(rùn)。公司管理委員會(huì)每年召開(kāi)一次會(huì)議，研究討論策略和有關(guān)的政策。目前梅家仍是公司的大股東。作為重要激勵(lì)因素的目標(biāo)和行為方向的目標(biāo)的設(shè)定是有一定要求的： (1)目標(biāo)必須是經(jīng)努力可以實(shí)現(xiàn)的； (2)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后應(yīng)有相應(yīng)的報(bào)酬配合； (3)目標(biāo)的表述應(yīng)明確清楚，切忌含糊不清； (4)目標(biāo)最好是自己首先提出來(lái)的； (5)目標(biāo)要符合組織的共同愿景； (6)本單位、本部門(mén)、個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)與其他有關(guān)方面和成員的目標(biāo)相協(xié)調(diào) 與 配合； (7)目標(biāo)要易于考核評(píng)價(jià)。當(dāng)然激勵(lì)組織成員行為的因素決不僅只有目標(biāo)一個(gè)，但它是247。有研究結(jié)果表明：“目標(biāo)的總平均水平很有意思地向上運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，一個(gè)好的目標(biāo)將會(huì)對(duì)組織和個(gè)人產(chǎn)生行為引導(dǎo)和激勵(lì)的重要功能，同時(shí)也明確了組織和個(gè)人的具體努力方向，如圖 16— 1 研究人早和實(shí)際工作者早已認(rèn)識(shí)到設(shè)置組織與個(gè)人目標(biāo)的重要性。目標(biāo)可以成為組織和個(gè)人行為的激勵(lì)，就好像一所學(xué)校一旦確定自己的目標(biāo)是成為中，國(guó)最好的學(xué)校時(shí)，就對(duì)學(xué)校產(chǎn)生了激勵(lì)；一個(gè)學(xué)生將來(lái)想成為優(yōu)秀的企業(yè)家時(shí)，就對(duì)他目前努力學(xué)習(xí) 管理理論與方法的行為產(chǎn)生了激勵(lì)，即他首先必須努力學(xué)習(xí)等等。這種狀態(tài)和結(jié)果通常可用一系列數(shù)量指標(biāo)來(lái)刻畫(huà)。根據(jù)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，有助于獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭韃后進(jìn)。目標(biāo)體系相當(dāng)于組織的“法”，它有普遍的約束力。明晰的目標(biāo)能門(mén)覺(jué)地或不自覺(jué)地規(guī)范組織中員工的行為。 甲方：北京藍(lán)鳥(niǎo)公司限責(zé)任公司 (印 )乙方：李 XX (簽名 ) 1998 年 2 月 28 日日 3．規(guī)范作用 目標(biāo)的一大作用，是對(duì)人、對(duì)事、對(duì)物、對(duì)技術(shù)、對(duì)管理的規(guī)范。 1本合同書(shū)一式二 份，雙方各保存一份，具同等約束力。如有違反者，先本著友好協(xié)商的原則雙方自行調(diào)節(jié)。 9，乙方方應(yīng)根據(jù)甲方的公司章程和本協(xié)議書(shū)中的約定，展開(kāi)與公司形象及營(yíng)利為主的業(yè)務(wù)工作。乙方以目標(biāo)管理為指導(dǎo)，通過(guò)問(wèn)題管理方式進(jìn)行各項(xiàng)管理工作。乙方對(duì)二千元及以下的開(kāi)支，有決定權(quán)。 在乙方的聘任期內(nèi)，甲方需提供除財(cái)務(wù)經(jīng)理外的中層干部及以下級(jí)別雇員的人事任免權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。年終如按期完成利潤(rùn)目標(biāo)的，獎(jiǎng)勵(lì)十萬(wàn)元。 3．在乙方的聘期內(nèi)，即 1998 年 3 月 1 日至 1999 年 2 月 28 日，乙方需為甲方實(shí)現(xiàn)稅后凈益五百萬(wàn)元人民幣。 2．該聘任任期為一年。 2．激勵(lì)作用 提出一個(gè)切實(shí)可行，文有一定難度的富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，對(duì)有一定進(jìn)取精神的員工來(lái)說(shuō)，有明顯的激勵(lì)作用。在一些系的學(xué)科發(fā)展，職稱(chēng)評(píng)定，教學(xué)要求，科研選題方面，都在朝國(guó)際一流方向沖擊。目標(biāo)的功用，主要有如下五點(diǎn)： 1．引導(dǎo)作用 清華大學(xué)提出在 2020 年建成世界一流大學(xué)，這一戰(zhàn)略目標(biāo)被確立約一年之后，無(wú)論是校內(nèi)的本科生，還是社會(huì)上對(duì)清華有所了解的人，都認(rèn)為清華是國(guó)際上著名的大學(xué)。與此同時(shí)，引導(dǎo)大型企業(yè)與骨干企業(yè)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在 2020 予以前形成 3— 4 家具有一定國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)和 3— 4 家大型摩托車(chē)企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)“自主開(kāi)發(fā)、自主生 產(chǎn)、自主銷(xiāo)售、自主發(fā)展，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)”。其分期目標(biāo)是：在八五期間，重點(diǎn)扶植國(guó)家已批準(zhǔn)的整車(chē)和零部件項(xiàng)目盡快建成投產(chǎn)，為下一步加快發(fā)展我國(guó)汽車(chē)工業(yè)創(chuàng)造條件，在本世紀(jì)內(nèi)，支持 2— 3 家 汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè) (企業(yè)集團(tuán) )迅速成長(zhǎng)為具有相當(dāng)實(shí)力的大型企業(yè)， 6— 7 家汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè) (企業(yè)集團(tuán) )成為國(guó)內(nèi)的骨干企業(yè)， 8? 10 家摩托車(chē)生產(chǎn)企業(yè)成為面向國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的重點(diǎn)企業(yè)。具體的目標(biāo)是由子標(biāo)體系構(gòu)成的，子目標(biāo)體系往望是用數(shù)字表達(dá)的，如出勤率達(dá)到 90％，獎(jiǎng)金的覆蓋面達(dá) 20％等，這種點(diǎn)點(diǎn)滴滴的指標(biāo)體系的有機(jī)結(jié)合就使抽象的目標(biāo)具體化了，指標(biāo)體系的到位 目標(biāo)也就落到了實(shí)處，剩下的工作就是執(zhí)行。如改革的目標(biāo)模式，就是建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。因?yàn)榻M織目標(biāo)是在變化著的今天和不確定的明天中設(shè)立的，戰(zhàn)略目標(biāo)、整體目標(biāo)都有一個(gè)不斷調(diào)整的過(guò)程，局部短期的目標(biāo)就更是如此，目標(biāo)的調(diào)整也有一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò) 程，所以我們只能建立一個(gè)目標(biāo)模式。目標(biāo)還有長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 目標(biāo)可以按層次分為戰(zhàn)略目標(biāo)、管理目標(biāo)、作業(yè)目標(biāo)。富彈性的目標(biāo)往往是因?yàn)樵O(shè)立目標(biāo)時(shí)條件并不十分具備，經(jīng)驗(yàn)不足，控制糾偏難度極大而不得不制定的。 按目標(biāo)要求的嚴(yán)格性來(lái)講，則有相對(duì)彈性的目標(biāo)和比較固定的目標(biāo)之分。按定性定量來(lái)分，“建設(shè)中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制”是定性目標(biāo)；“定于 1998 年將柴油機(jī)產(chǎn)量翻二番”，這是定量目標(biāo)。短期目標(biāo)