【正文】 YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`— 1`— 2`— 模型分析 ? W——為員工目標考核絕對成績； ? To——為員工個人自定核心目標，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數乘以 100，它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響； ? Yj——為員工個人自定核心目標的實際實現情況取值，達標為 1，未達標為 0 ； ? Tf——為員工個人實際達成的核心目標值，計算指標同 T0，它可用以反映員工個人通過核心目標的實現對他工作績效的影響； ? Trf ——為上司核心目標的實際實現值，我們讓單位部門主管的目標體系直接等同于單位部門的目標體系，它就可以用以反映員工個人團隊關聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響； ? Ni——為非核心目標的第 i種目標月度達標情況，達到目標為 1，未達到目標，但達到目標值的 80%為 0，僅僅達到目標值的 80% 為－ 1 ； ? Zi——為非核心目標評價權數 ， 是對每個目標的重要性的一種評定 。 丁經理的目標考核相對成績?yōu)?00/500 50%=70分 。 3— 1— 2— 模型分析 3— 1— 2— 3— 例、丁經理年終績效考核的絕對成績計算表 目標分類 目標要素(Ni) 12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj) To s2YjT0 s=2 TC Zi ∑NiZi ∑qrTfr 達標記為 1 未達標記為 0 核心目標 費用降低率 10 40 0 丁經理只有一級上司， ∑qr為5，其上 司核心目標實現值為6%，即65。 員工不能對遠隔多級的上司的業(yè)績負責 。 反之相反 。 《 結義出英雄 》 計分表 第回合 牌主 獨斗 1 獨斗 2 聯(lián)團 1 聯(lián)團 2 總分 1 2 3 4 5 6 3— 1— 2— 員工目標考核絕對成績計算模型 W=(s2YjTo+s2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3— 1— 2— 模型分析 ?W——為員工目標考核絕對成績； ?s——為年終目標考核達標評價記分權數； ?To——為自定目標得分，一般按投資回報率、利潤率或成本 費用率的變化率的絕對數乘以 100； ?Yj——為目標實現情況取值，達到目標為 1，未達到目標為 0； ?TC——為超目標貢獻增長率，計算指標同 T0； ?Ni——為非核心目標的第 i種目標月度達標情況，達到目標 為 1，未達到目標為 0； ?Zi——為非核心目標評價權數 ， 是對每個目標的重要性的一 種評定； ?qr——為對第 r級上司核心目標實現值的貢獻記分評價權數； ?Tfr ——為對第 r級上司核心目標的實現值。 游戲第三、第四回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團隊 ， 由其中三個隔位人構成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩 ， 但牌必須攤在自己面前 ， 其他 5人都能清楚看到； ? 聯(lián)手三人相互公開換牌 3次 ， 每次 3張； ? 出牌時 ， 聯(lián)手三人共同謀劃； ? 當聯(lián)手成員為難時 ， 其它兩人可主動換牌助其過關； ? 六人中有五人都跑了 ， 這一回合就結束了 ， 開始計分 。 ? 與目標考核制度對應 ， 在確立個人的工作目標之前 ， 制定目標選擇激勵制度 ， 讓崗位角色個人都只能選擇充分高 ， 但又能通過努力實現的目標 。 績考相對位置 獎 金 加 薪 晉 職 出國 培訓 國內 培訓 出國 旅游 國內 旅游 帶薪假 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪80% 2級 1級 或 1周 或 2周 5—10% 年薪60% 2級 候升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 10—20% 年薪40% 1級 預選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 20—30% 年薪20% 1級 或 3天 或 3天 或 1周 30—40% 年薪10% 1級 40—50% 50—90% 90—95% 1級 95—98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3— 1— 1－ 管理、技術人員激勵實施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵實施量表 績考相對位置 獎 金 加 薪 出國 旅游 國內 旅游 帶薪假 其它 其它 其它 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪 80% 2級 或 7天 或 10天 5—10% 年薪 60% 2級 或 5天 或 1周 或 15天 10—20% 年薪 40% 1級 或 3天 或 15天 20—30% 年薪 20% 1級 或 1周 30—40% 年薪 10% 1級 40—50% 50—90% 90—95% 1級 95—98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問題： ? 把目標選擇的權力交給被管理者個人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標 。 2－ 4－ 目標選擇自主性深化 三個好一點 —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評價主體深化 市場鏈管理 —— 用戶關系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎科學化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學化 簡單的職業(yè)生涯設計 —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標管理技術的構成 2－5－企業(yè)的構成與運行 經營目標 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務流程 企業(yè)文化 投資人 經營人 管理人 勞動者 國家政府 社會公民 產品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認同、支持 相克 展現、吸引、獲取 產品供給 2－5－構成SH目標管理技術的五大工作 分析重構業(yè)務流程 健全完善激勵機制 規(guī)范認同企業(yè)目標 構建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構和運行 三、 SH目標管理技術的操作程序 3— 構建企業(yè)激勵機制 3— 1— 建立目標考核激勵制度 要解決的問題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動之前 ， 使之明確什么樣的目標績效得分會得到什么樣的獎勵 ？ 什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會確知自己會得到什么樣的權利 ， 會通過什么方式來承擔什么樣的責任 。 2－ 3－ 它突破了 “ 目標剛性的危害 ” 的局限 2－ SH目標管理技術是對海爾 OEC管理模式的科學提煉和升華 2－ 4－ 人性理論的升化 X＋ Y理論 —— 主體人理論 2－ 4－ 結構科學化 目標體系； 日清體系； 激勵機制。 SH目標管理技術強調實施滾動目標法 ， 實際上就已突破了這一局限 。 SH目標管理技術強調通過對目標的分類分析后，加權綜合來協(xié)調，這種成本的增加就完全不再會發(fā)生。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標的由上而下的分解而避免，這是 SH目標管理技術重點強調的一點，崗位角色個人的目標體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 2－ 3－ 8－ 它突破了 “ 可能會增加管理成本 ” 的局限 在第一種情況下，成本的增加，會帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實際上就成了一種投資。 二是目標分解中的討價還價帶來的主管時間成本、會議成本、辦公成本等的增加。這種預測帶來的成本，相比不實施目標管理可能是一種凈增加。 融合了多種周期的目標，目標設立上的短期化傾向也就可以有效避免了。比如實行月度目標周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標周期并存銜接，通過滾動制定目標計劃，使之融為一體。 但目標管理并不強調只設立短周期目標，更不強調只用一個目標周期進行管理。 實現精確的橫向比較 ，SH目標管理技術是借助于選擇變化比率作為核心目標 ，和員工目標考核相對成績計算模型來實現的 。 ? 橫向比較問題。 2－ 3－ 它突破了 “ 過分強調少數目標的設定及其達成 ,降低企業(yè)的整體效率 ” 的局限 ? 精確的績效評價問題。 2－ 3－ 它突破了 “ 強調自覺自治，但實現自覺自治難 ” 的局限 突破這一局限的 SH目標管理技術是對所有工作職責在分類的基礎上全部目標化。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標考核激勵制度和目標選擇激勵制度，讓人欲懶不能。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強化內在發(fā)展的驅動力和外在激勵壓力，迫使自身不斷學習，提高對未來的分析預測能力； 二是強化企業(yè)內部關系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領導人和管理者承認自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標，或外請專家提供顧問服務，隨時隨地地提醒其團隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 盡管都是實現的 10%的成本費用降低率 ， 但自我選擇的目標值不同 ， 使其最后的績效考核成績得分也完全不同 。 若績效考核計分 ， 對達成目標給予 10倍的權重 ， 對超目標只給予 1倍的權重 ， 二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距 。 2－ 3－ 它突破了 “ 沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難 ” 的局限 例：某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產某一型號的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費用 (管理費等期間費用 )為 4200元 /噸 。 ? 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應的激勵充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達成，而又必須作最大努力才能達成的目標。 ? 加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。 2－ 2－ 1權隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。只要領導人拉下架子，平等對待單位部門這個團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進原理 海爾發(fā)展定律。 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。因此，明確的目標，具有堅定人的意志，誘導人的行為的作用。需求和欲望本身就是一種缺失。凈降費用 60萬元，其具體分解如下表： 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 目標分類 目標要素 (Ni) 目標要求 用戶 核心目標 成本費用率的降低率 在上年的基礎上降低 10%。人力資源部丁經理確立了降低人力資源費用率 10%的核心目標，即當年的人力資源總費用與集團經營總收入的比率為%。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 全勝集團上年經營總