【正文】 泛宣傳、討論、學(xué)習(xí)，讓每個成員都明了其規(guī)范 ? 要解決的問題：讓每個員工都明了： ? 什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的鼓勵 ？ ? 什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的懲罰 ？ ? 我怎樣對自己的行為負(fù)責(zé) ？ 3— 1— 策劃激勵制度取信于人的典型事件，啟動企業(yè)激勵機制 ? 要解決的問題：打消員工心中的疑慮： ? 這些制度會真正貫徹嗎 ？ ? 大獎會兌現(xiàn)嗎 ？ ? 案例： ? 商鞅變法前的搬木授獎； ? 海爾禁搶財物和砸冰箱； ? 鐘沛在南京木器廠的禁煙。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對 成 績 為280/210 50%= 。 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核絕對成績計算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`— 1`— 2`— 模型分析 ? W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績； ? To—— 為員工個人自定核心目標(biāo)，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100，它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響； ? Yj—— 為員工個人自定核心目標(biāo)的實際實現(xiàn)情況取值，達(dá)標(biāo)為 1，未達(dá)標(biāo)為 0 ； ? Tf—— 為員工個人實際達(dá)成的核心目標(biāo)值，計算指標(biāo)同 T0，它可用以反映員工個人通過核心目標(biāo)的實現(xiàn)對他工作績效的影響； ? Trf —— 為上司核心目標(biāo)的實際實現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標(biāo)體系直接等同于單位部門的目標(biāo)體系，它就可以用以反映員工個人團(tuán)隊關(guān)聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響； ? Ni—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)，但達(dá)到目標(biāo)值的 80%為 0，僅僅達(dá)到目標(biāo)值的 80% 為－ 1 ； ? Zi—— 為非核心目標(biāo)評價權(quán)數(shù) ， 是對每個目標(biāo)的重要性的一種評定 。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對 成 績 為700/500 50%=70分 。 3— 1— 2— 模型分析 3— 1— 2— 3— 例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 目標(biāo)分類 目標(biāo)要素(Ni) 12個月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計 (Yj) To s2YjT0 s=2 TC Zi ∑NiZi ∑qrTfr 達(dá)標(biāo)記為 1 未達(dá)標(biāo)記為 0 核心目標(biāo) 費用降低率 10 40 0 丁經(jīng)理只有一級上司， ∑qr 為5，其上 司核心目標(biāo)實現(xiàn)值為6%，即65。 員工不能對遠(yuǎn)隔多級的上司的業(yè)績負(fù)責(zé) 。 反之相反 。 《結(jié)義出英雄》計分表 第回合 牌主 獨斗 1 獨斗 2 聯(lián)團(tuán) 1 聯(lián)團(tuán) 2 總分 1 2 3 4 5 6 3— 1— 2— 員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型 W=(s2YjTo+s2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3— 1— 2— 模型分析 ?W—— 為員工目標(biāo)考核絕對成績； ?s—— 為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評價記分權(quán)數(shù)； ?To—— 為自定目標(biāo)得分，一般按投資回報率、利潤率或成本 費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100； ?Yj—— 為目標(biāo)實現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?TC—— 為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長率，計算指標(biāo)同 T0； ?Ni—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo) 為 1，未達(dá)到目標(biāo)為 0； ?Zi—— 為非核心目標(biāo)評價權(quán)數(shù) ， 是對每個目標(biāo)的重要性的一 種評定； ?qr—— 為對第 r級上司核心目標(biāo)實現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評價權(quán)數(shù)； ?Tfr —— 為對第 r級上司核心目標(biāo)的實現(xiàn)值。 游戲第三、第四回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊 ， 由其中三個隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩 ， 但牌必須攤在自己面前 ， 其他 5人都能清楚看到； ? 聯(lián)手三人相互公開換牌 3次 ， 每次 3張； ? 出牌時 ， 聯(lián)手三人共同謀劃； ? 當(dāng)聯(lián)手成員為難時 ， 其它兩人可主動換牌助其過關(guān)； ? 六人中有五人都跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計分 。 ? 與目標(biāo)考核制度對應(yīng) ， 在確立個人的工作目標(biāo)之前 ， 制定目標(biāo)選擇激勵制度 ， 讓崗位角色個人都只能選擇充分高 ， 但又能通過努力實現(xiàn)的目標(biāo) 。 績考相對位置 獎 金 加 薪 晉 職 出國 培訓(xùn) 國內(nèi) 培訓(xùn) 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪80% 2級 1級 或 1周 或 2周 5—10% 年薪60% 2級 候升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 10—20% 年薪40% 1級 預(yù)選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 20—30% 年薪20% 1級 或 3天 或 3天 或 1周 30—40% 年薪10% 1級 40—50% 50—90% 90—95% 1級 95—98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3— 1— 1－ 管理、技術(shù)人員激勵實施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵實施量表 績考相對位置 獎 金 加 薪 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 其它 其它 其它 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪 80% 2級 或 7天 或 10天 5—10% 年薪 60% 2級 或 5天 或 1周 或 15天 10—20% 年薪 40% 1級 或 3天 或 15天 20—30% 年薪 20% 1級 或 1周 30—40% 年薪 10% 1級 40—50% 50—90% 90—95% 1級 95—98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問題： ? 把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo) 。 2－ 4－ 目標(biāo)選擇自主性深化 三個好一點 —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評價主體深化 市場鏈管理 —— 用戶關(guān)系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學(xué)化 簡單的職業(yè)生涯設(shè)計 —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成 2－5－企業(yè)的構(gòu)成與運行 經(jīng)營目標(biāo) 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)文化 投資人 經(jīng)營人 管理人 勞動者 國家政府 社會公民 產(chǎn)品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認(rèn)同、支持 相克 展現(xiàn)、吸引、獲取 產(chǎn)品供給 2－5－構(gòu)成SH目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作 分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程 健全完善激勵機制 規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo) 構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構(gòu)和運行 三、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的操作程序 3— 構(gòu)建企業(yè)激勵機制 3— 1— 建立目標(biāo)考核激勵制度 要解決的問題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動之前 ， 使之明確什么樣的目標(biāo)績效得分會得到什么樣的獎勵 ？ 什么樣的目標(biāo)績效得分會得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權(quán)力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會確知自己會得到什么樣的權(quán)利 ， 會通過什么方式來承擔(dān)什么樣的責(zé)任 。 2－ 3－ 它突破了“目標(biāo)剛性的危害” 的局限 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)是對海爾 OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華 2－ 4－ 人性理論的升化 X＋ Y理論 —— 主體人理論 2－ 4－ 結(jié)構(gòu)科學(xué)化 目標(biāo)體系； 日清體系； 激勵機制。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強調(diào)實施滾動目標(biāo)法 ， 實際上就已突破了這一局限 。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強調(diào)通過對目標(biāo)的分類分析后，加權(quán)綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會發(fā)生。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是 SH目標(biāo)管理技術(shù)重點強調(diào)的一點，崗位角色個人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會增加管理成本”的局限 在第一種情況下，成本的增加，會帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實際上就成了一種投資。 二是目標(biāo)分解中的討價還價帶來的主管時間成本、會議成本、辦公成本等的增加。這種預(yù)測帶來的成本，相比不實施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。 融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。比如實行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，通過滾動制定目標(biāo)計劃，使之融為一體。 但目標(biāo)管理并不強調(diào)只設(shè)立短周期目標(biāo)，更不強調(diào)只用一個目標(biāo)周期進(jìn)行管理。 實現(xiàn)精確的橫向比較 ，SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo) ，和員工目標(biāo)考核相對成績計算模型來實現(xiàn)的 。 ? 橫向比較問題。 2－ 3－ 它突破了“過分強調(diào)少數(shù)目標(biāo)的設(shè)定及其達(dá)成 ,降低企業(yè)的整體效率”的局限 ? 精確的績效評價問題。 2－ 3－ 它突破了“強調(diào)自覺自治，但實現(xiàn)自覺自治難”的局限 突破這一局限的 SH目標(biāo)管理技術(shù)是對所有工作職責(zé)在分類的基礎(chǔ)上全部目標(biāo)化。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標(biāo)考核激勵制度和目標(biāo)選擇激勵制度，讓人欲懶不能。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動力和外在激勵壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對未來的分析預(yù)測能力； 二是強化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請專家提供顧問服務(wù)，隨時隨地地提醒其團(tuán)隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 盡管都是實現(xiàn)的 10%的成本費用降低率 ， 但自我選擇的目標(biāo)值不同 ， 使其最后的績效考核成績得分也完全不同 。 若績效考核計分 ， 對達(dá)成目標(biāo)給予 10倍的權(quán)重 ， 對超目標(biāo)只給予 1倍的權(quán)重 ， 二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距 。 2－ 3－ 它突破了“沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價還價難”的局限 例：某鋼鐵集團(tuán)兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費用 (管理費等期間費用 )為 4200元 /噸 。 ? 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應(yīng)的激勵充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。 ? 加大對達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績獎勵的差距。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。 2－ 2－ 1權(quán)隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對待單位部門這個團(tuán)隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊的整體業(yè)績。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進(jìn)、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進(jìn)原理 海爾發(fā)展定律。 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。因此，明確的目標(biāo)，具有堅