【正文】 正因?yàn)閲L試要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以必須謹(jǐn)慎行事，先做試驗(yàn)，然后再全面推行，如果你希望試驗(yàn)很成功，你就必須重視這種方法：“從最簡(jiǎn)單而且準(zhǔn)備最充分的目標(biāo)入手。管理必須進(jìn)行嘗試，失敗了就吸取教訓(xùn)，成功了也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 從最簡(jiǎn)單而準(zhǔn)備充分的目標(biāo)入手22 具有開(kāi)拓進(jìn)取的精神成功的管理者應(yīng)該具有不斷開(kāi)拓進(jìn)取的精神，這樣才能使企業(yè)得以不斷地發(fā)展壯大。對(duì)于存貨、利潤(rùn)和銷(xiāo)售三個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)要求，更是重中之重，部門(mén)經(jīng)理的責(zé)任是每個(gè)月都完成規(guī)定的利潤(rùn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每一個(gè)季度的利潤(rùn)，以至整個(gè)年度的利潤(rùn)。公司總裁對(duì)部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)每個(gè)一次只為一個(gè)目標(biāo)奮斗，可以有效集中力量，讓工作更富成效，而且這個(gè)目標(biāo)期限要盡可能的短，以便于一個(gè)目標(biāo)緊接著一個(gè)目標(biāo)去完成?！爆F(xiàn)在得州儀器公司的部門(mén)經(jīng)理都只有一個(gè)以“產(chǎn)品——顧客”為中心的目標(biāo)，而他們也一直都實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。儀器制造業(yè)的巨頭，美國(guó)得州儀器公司從前的做法是給每個(gè)經(jīng)理一組目標(biāo)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這種做法實(shí)則不利于目標(biāo)管理的有效進(jìn)行。最終，我們又設(shè)立了一套長(zhǎng)期制度，盡管其沒(méi)有我們最初的那樣規(guī)模龐大。最后，我們決定采用30天的計(jì)劃制度，并維持了一年左右。美國(guó)著名的商業(yè)企業(yè)雷蘭斯公司的總裁查爾斯21一次只能有一個(gè)目標(biāo) 對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)的掌握很多管理者在剛剛擔(dān)任企業(yè)高級(jí)主管以后，就努力要建立起一個(gè)系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的目標(biāo)體系，并且從長(zhǎng)期一直到短期，盡管計(jì)劃得很周密，部門(mén)經(jīng)理們卻依然有不知如何邁步、走向何方的困惑。已達(dá)到管理者目標(biāo)的會(huì)顯示為綠色，沒(méi)達(dá)到的將是紅色，即將達(dá)到的為黃色，這種ABC層次不只為員工記分，也為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)記分，當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，便顯示為綠色，沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)顯示為紅色，即將達(dá)到但尚未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的將會(huì)顯示為黃色，這樣，業(yè)務(wù)完成情況一目了然，管理者對(duì)于下一步以什么業(yè)務(wù)為重點(diǎn)就胸有成竹了。將評(píng)價(jià)分為三個(gè)層次不去評(píng)定細(xì)小差別的做法是最適當(dāng)?shù)?。采用過(guò)多的層次，也必然要采用繁雜的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理的記錄事務(wù)會(huì)增多，這將導(dǎo)致目標(biāo)管理失去簡(jiǎn)明的優(yōu)勢(shì)。而在員工互相競(jìng)賽得十分激烈的情況下，也有采用七個(gè)、九個(gè)乃至十一個(gè)評(píng)價(jià)層次的。一般分為SABCD五個(gè)層次，而其中S是極差，D是極好，這兩個(gè)層次只限定在特別的情況下使用。1996年，公司申報(bào)的凈營(yíng)業(yè)收為3200萬(wàn)美元，而1995年上半年卻虧損1600萬(wàn)美元。以前，公司將一切與財(cái)務(wù)預(yù)算掛鉤，現(xiàn)在則把公司的管理系統(tǒng)和決策與記分卡掛鉤。這種做法給各經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)一種權(quán)力，可以隨時(shí)調(diào)整本單位的員工工作表現(xiàn)，無(wú)論他們?cè)谄髽I(yè)的哪個(gè)角落工作。在貫徹戰(zhàn)略過(guò)程中，杰拉德把記分卡與報(bào)酬掛鉤，取得了極好的效果。首先是用來(lái)清楚傳達(dá)戰(zhàn)略。在變革第一年，杰拉德就全面推行了協(xié)調(diào)記分卡。但是，最大的問(wèn)題仍未解決：如何在這個(gè)資產(chǎn)達(dá)16億美元的公司推行專(zhuān)業(yè)性思維，使人們接受并徹底熟悉新的目標(biāo)、新的任務(wù)和新的方法？辛格納公司沒(méi)有現(xiàn)成的機(jī)制把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景逐項(xiàng)按業(yè)務(wù)分解成具體的目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)。這樣，辛格納公司只在精心選擇的特定目標(biāo)市場(chǎng)收取保費(fèi)。這意味著每收進(jìn)1美元保費(fèi)。1990年到1993年間，該公司的赤字達(dá)10億美元。1993年，辛格納財(cái)產(chǎn)與意外保險(xiǎn)公司搖搖欲墜，就像暴風(fēng)中一棟破敗的小木屋。20用記分卡進(jìn)行有效的管理 制定記分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)得以推行許多公司都實(shí)行了目標(biāo)管理，也建立了記分卡制度，但是卻并沒(méi)有能夠很好的利用記分卡實(shí)行有效的管理，僅僅把記分卡當(dāng)作一個(gè)評(píng)價(jià)工作的工具罷了。企業(yè)追求的較高管理境界就是全體員工的自主管理的自覺(jué)狀態(tài)。所以，集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“人的素質(zhì)提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目，我們追求的是全員自主管理，追求一種自覺(jué)狀態(tài)?，F(xiàn)在，在海爾集團(tuán)職工中搞革新、發(fā)明、創(chuàng)造早已蔚然成風(fēng)，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅1995年，青年工人就完成了小革新、小發(fā)明11項(xiàng)。一個(gè)叫楊曉玲的青年女工由于創(chuàng)造了一個(gè)化霜按鈕的緊固扳手，使按鈕組裝一次合格率由原來(lái)的70%提高到100%，公司就把這扳手命名為：“曉玲扳手”。海爾立即支持立起了一面1平方米的鏡子，還為鏡子命名為“云燕鏡子”，并書(shū)寫(xiě)在鏡子上面。一個(gè)叫高云燕的女工是總裝車(chē)間的普通操作工，負(fù)責(zé)在鉆眼機(jī)前給每個(gè)冰箱門(mén)體的兩端鉆4個(gè)精密度極高的孔，但在操作時(shí)，卻因?yàn)槭艿椒胖瞄T(mén)體的工作臺(tái)相隔而影響操作時(shí)的觀察，進(jìn)而也影響了加工的質(zhì)量和效率。工人蔡永利一年提了15條合理化建議，有90%以上被企業(yè)采用，而且還自覺(jué)動(dòng)手搞設(shè)計(jì)。技術(shù)革新成為目標(biāo)的一部分讓我們看一看海爾集團(tuán)是怎么做的吧。由于他們親身接觸工作，所以更加清楚工作性狀和特點(diǎn)，這也使他們進(jìn)行發(fā)明和創(chuàng)造有很大的可能。雖然他們?cè)诠こ滩客顿Y巨大，但并不是都能得到所期望的回報(bào)。讓員工自己評(píng)價(jià)自己的工作，可以讓他們更深一步認(rèn)清自己的工作到底達(dá)到了一個(gè)什么樣的高度，也可以使員工更清楚地認(rèn)清在工作中自己究竟還存在什么問(wèn)題，需要吸取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。管理者理應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實(shí)，通過(guò)對(duì)事實(shí)的合理剖析，把工作情況、自己對(duì)員工的忠告、建議或經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)給對(duì)方。如果部下完成或超額完成目標(biāo)，管理者就應(yīng)對(duì)部下所取得的成功進(jìn)行肯定和贊揚(yáng)。管理者一旦收到員工的自我評(píng)價(jià)后，要對(duì)員工的目標(biāo)績(jī)效作出評(píng)價(jià)，假如管理者的自我評(píng)價(jià)和上司評(píng)價(jià)不一樣，這就要求雙方以事實(shí)為依據(jù)，就為什么評(píng)價(jià)會(huì)產(chǎn)生分歧而展開(kāi)討論，管理者要用事實(shí)來(lái)說(shuō)話，并對(duì)事實(shí)作出合理確切的指示，爭(zhēng)取達(dá)成評(píng)價(jià)的一致。另一方面，假若員工失敗了，他可以問(wèn)一問(wèn)自己，為什么失敗，失敗的原因是什么？并認(rèn)真反醒一下，自己該吸取什么教訓(xùn)來(lái)謀求自己的發(fā)展。管理者要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，員工的自我評(píng)價(jià)可以在很大程度上使員工審慎的回味一下自己的工作成果，并且仔細(xì)考慮自己的成果與目標(biāo)相距有多遠(yuǎn)，到底高出了多少、低了多少。在目標(biāo)管理的所有過(guò)程中，一直是將個(gè)人放在所有因素的最前面的。這一步很像以前軍士們外出征戰(zhàn)，勝利歸來(lái)后等著論功行賞了。目標(biāo)的修改和補(bǔ)充因?yàn)槠髽I(yè)所處環(huán)境和企業(yè)自身的情況經(jīng)常變化而成為管理者必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題，目標(biāo)修改一定要及時(shí)，才可以避免遭受損失，或者說(shuō)盡早地彌補(bǔ)損失。主管領(lǐng)導(dǎo)在審批時(shí)，仍要注意同目標(biāo)責(zé)任者協(xié)商。目標(biāo)修改報(bào)告單是正式修訂目標(biāo)的憑據(jù)，目標(biāo)責(zé)任者填寫(xiě)目標(biāo)修改報(bào)告闡單時(shí)，要詳細(xì)說(shuō)明修改的原因、寫(xiě)清修改前后的目標(biāo)內(nèi)容、要求以及對(duì)策措施等。特別是當(dāng)新措施超出自己的權(quán)限，涉及上級(jí)和有關(guān)協(xié)作單位時(shí)，更要及時(shí)上報(bào)，并實(shí)事求是地說(shuō)明理由，待上級(jí)同意后再修訂。在目標(biāo)實(shí)施中遇到重大困難，影響原定目標(biāo)的順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)責(zé)任單位要各主管部門(mén)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出“目標(biāo)執(zhí)行困難報(bào)告”。修改目標(biāo)的程序修改目標(biāo)一般要遵循以下程序：1．核實(shí)情況，明確范圍，特別是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行全面修訂時(shí)，涉及面廣，修改幅度大，包括目標(biāo)方針、目標(biāo)項(xiàng)目、目標(biāo)值和對(duì)策措施，都要進(jìn)行充分的調(diào)查和論證。如人員的變動(dòng)造成目標(biāo)責(zé)任者的能力、素質(zhì)的改變，如果從前確認(rèn)的目標(biāo)是需要依靠個(gè)人的能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等力量才能實(shí)現(xiàn)，那就必須進(jìn)行修改，而如果一個(gè)目標(biāo)是針對(duì)某個(gè)人的特點(diǎn)而設(shè)立的，那么假如這個(gè)人離開(kāi)，這個(gè)目標(biāo)自然要作廢了。內(nèi)部條件是決定目標(biāo)能否順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的環(huán)境因素。遇到這些變化，都要進(jìn)行目標(biāo)修改。外部條件是影響目標(biāo)能否順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的環(huán)境因素。實(shí)施中一旦暴露出來(lái)，就要在說(shuō)明情況的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。在制定目?biāo)時(shí)，由于種種原因致使預(yù)測(cè)目標(biāo)與實(shí)際情況偏差較大，造成原訂目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低。調(diào)整目標(biāo)的原因現(xiàn)實(shí)情況不同，企業(yè)需要調(diào)整目標(biāo)的原因也不同，大體說(shuō)來(lái)，當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時(shí)，就應(yīng)該考慮修改企業(yè)目標(biāo)了。哪里有這樣的好買(mǎi)賣(mài)，把幾乎無(wú)成本的水賣(mài)出去，哪里有這樣好的市場(chǎng)？結(jié)果，大多淘金者都空手而歸，而亞默爾卻在很短的時(shí)間內(nèi)靠賣(mài)水賺到6000美元，這在當(dāng)時(shí)是一筆非常可觀的財(cái)富了。然后將水裝進(jìn)桶里，挑到山谷一壺一壺地賣(mài)給找金礦的人。一天，望著水袋中一點(diǎn)點(diǎn)舍不得喝的水，聽(tīng)著周?chē)藢?duì)缺水的抱怨，亞默爾忽發(fā)奇想：淘金的希望太渺茫了，還不如賣(mài)水呢。小亞默爾經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，和大多數(shù)人一樣，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)黃金，反而被饑渴折磨得半死。不但金子難淘，而且生活也越來(lái)越艱苦。年僅17歲的小農(nóng)夫亞默爾也加入了這支龐大的淘金隊(duì)伍，他同大家一樣，歷盡千辛萬(wàn)苦，趕到加州。19世紀(jì)中葉，美國(guó)加州傳來(lái)發(fā)現(xiàn)金礦的消息。17適時(shí)改變目標(biāo) 搶奪第二落點(diǎn)在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的環(huán)境條件總是在不斷地激烈變化著，這導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)迫不得已隨之而必須進(jìn)行重要的調(diào)整。公司目標(biāo)的人員基礎(chǔ)越廣大，公司目標(biāo)也就越容易推行。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理中的目標(biāo)，必須是個(gè)體的。能調(diào)動(dòng)員工積極性的泉源，就是最高管理層確立的目標(biāo)，這些目標(biāo)可以看得見(jiàn)、聽(tīng)得到、而且可以了解，它是全體員工的，每個(gè)人都在這個(gè)總目標(biāo)中擁有自己的一份。組織下像一個(gè)人一樣，組織目標(biāo)是人性的目標(biāo)，雖然我們可以講“公司目標(biāo)”、“組織目標(biāo)”，但那只是一種習(xí)慣的說(shuō)法而已。經(jīng)理們必須把自己當(dāng)成一個(gè)個(gè)體，自己并不代表公司，自己的意愿也不是公司意志，而且在安排工作時(shí)要使所有員工都能作為一個(gè)個(gè)體去確認(rèn)一個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)它。目標(biāo)管理已明確提出所謂：“管理當(dāng)局講的，實(shí)際上是一個(gè)特定的個(gè)別的經(jīng)理講的。管理階層這樣對(duì)職工們講話：“公司的生存要求我們……”“公司決定……”“公司認(rèn)為……”這種拿公司的大帽子扣在管理階層意圖之上的作法有極大的危害性，它使人們不敢提出質(zhì)疑。他們總是說(shuō)：“組織需要……”或“公司感到……”，管理者將自己與公司的行動(dòng)或政策分割開(kāi)來(lái)，令他們自己也相信他們做出的決定是公司的而不是他們的。目標(biāo)核心管理模式是以目標(biāo)為中心的管理模式，這種模式最有效的方法是員工參與決策，收到群策群力的效果，員工的建議將會(huì)導(dǎo)致許多新目標(biāo)的產(chǎn)生，這些新目標(biāo)毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)得到員工的徹底執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)。4．組織采用的工資、獎(jiǎng)金、紅利、利息等“報(bào)酬制度”，必須讓組織成員或有關(guān)人員感到是足以公正地補(bǔ)償他們所做努力和貢獻(xiàn)的代價(jià)。2．組織中各個(gè)成員的目標(biāo)及其所占的比例，必須“采用能夠高度激發(fā)動(dòng)機(jī)的方法來(lái)確定，以便使當(dāng)事人能得以完成。通過(guò)這個(gè)活動(dòng)，通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評(píng)估上的缺陷。通用電氣公司通過(guò)“群策群力”活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議被確認(rèn)為目標(biāo)并且貫徹實(shí)施后，為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢(qián)。根據(jù)這些建議確定了一些切實(shí)可行的目標(biāo)，目標(biāo)確立后，得到了員工的擁護(hù)，而且得到全面迅速的實(shí)施。面對(duì)著108條不同的提議，我要極迅速地做出答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊。在聽(tīng)完建議后，這位經(jīng)理只能做三種選擇，即：當(dāng)場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決，或進(jìn)一步詢問(wèn)情況。下一步是將參加研討的員工分成5~7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，每組選定一個(gè)日程，然后開(kāi)始為期一天半的研討。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40~100名員工，組成研討團(tuán)?！比翰呷毫Φ男Ч寙T工參與決策是為了收到群策群力的效果，各個(gè)企業(yè)的做法會(huì)有不同。這就是說(shuō)，我們要盡力做到，全體員工都能參與其中。韋爾奇說(shuō)：“只有那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。這種從舊模式向新模式的轉(zhuǎn)變，最根本的方法在于管理者要從過(guò)去那種權(quán)責(zé)界定明確的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)有“彈性”的管理者。這種管理模式以全新的管理理念贏得人心，而不是依靠命令式管理所采用的那種強(qiáng)制性手段，其最關(guān)鍵的做法與傳統(tǒng)管理模式完全是反其道而行之，那就是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。運(yùn)用這種目標(biāo)管理模式，通用公司取得了驕人業(yè)績(jī)，它一直是世界工業(yè)企業(yè)的佼佼者，年銷(xiāo)售額高達(dá)600多億美元。韋爾奇創(chuàng)造了一種全新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)核心管理模式，徹底廢除了老板號(hào)令一切、底下埋頭若干的舊式管理模式。這其中極為重要的一點(diǎn)便是讓員工積極參與決策過(guò)程。 15讓員工參與決策 做一個(gè)“彈性”管理者目標(biāo)管理是激發(fā)員工去超越現(xiàn)狀的創(chuàng)造過(guò)程。這種目標(biāo)雖然不容易體現(xiàn)和把握，但它卻能決定定量目標(biāo)最終是否有意義。其提問(wèn)的基本程序是：為什么這樣確定目標(biāo)方案？ 這種方案能否實(shí)現(xiàn)？ 怎樣實(shí)現(xiàn)？ 成本代價(jià)大?。? 成果效益如何？ 是否最佳最優(yōu)？沿著這些問(wèn)題，開(kāi)動(dòng)智囊機(jī)器，層層剖析，最后確定出優(yōu)化結(jié)果。定性分析側(cè)重于邏輯推理。定性目標(biāo)里革新目標(biāo)很多，這些目標(biāo)為企業(yè)的革新作出決定性的貢獻(xiàn)。定性目標(biāo)的不明確性更大，因此難度更大。向定性目標(biāo)不斷挑戰(zhàn)定性目標(biāo)主要適用于企業(yè)形象設(shè)計(jì)，改善人事制度，開(kāi)發(fā)安全裝置，調(diào)查公共規(guī)定，偵測(cè)市場(chǎng)行情等。確立品牌和企業(yè)形象是企業(yè)最大的目標(biāo)，它卻不可以定量，而新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也是不能定量而必須定性的。首先是玩具設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)不到高水準(zhǔn)，導(dǎo)致了不受顧客歡迎的結(jié)果，而市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)沒(méi)能適應(yīng)消費(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)性措施變化繁復(fù)的情況，沒(méi)有設(shè)計(jì)出他們應(yīng)該去達(dá)成的目標(biāo)，使吉伯特已經(jīng)不能再適應(yīng)市場(chǎng)，最終被市場(chǎng)淘汰。除此以外，還損害了公司作為一個(gè)高水平智能玩具制造商的形象。一旦意識(shí)到問(wèn)題嚴(yán)重，公司對(duì)待產(chǎn)品品種所采取的行動(dòng)又不冷靜。吉爾伯特公司致命一擊。過(guò)錯(cuò)在哪里？變化無(wú)常的玩具市場(chǎng)給墨守成規(guī)的AC原因是，新產(chǎn)品不對(duì)路，廣告不得力，而產(chǎn)量卻在盲目地提高，一種新玩具滯銷(xiāo)后，對(duì)另一種不合市場(chǎng)要求的玩具依舊盲目追求高產(chǎn)量，直到再度滯銷(xiāo)。吉爾伯特公司開(kāi)始走下坡路。自命不凡的A電視促銷(xiāo)使得許多玩具很快流行起來(lái)。吉爾伯特有“質(zhì)量?jī)?yōu)秀的玩具制造商”的美稱(chēng)，他的“美國(guó)快車(chē)”玩具火車(chē)和組合安裝機(jī)械玩具久負(fù)盛名，深受一代又一代美國(guó)兒童和他們父母的喜愛(ài)。多少年來(lái)，它的產(chǎn)品一直都行銷(xiāo)固定的市場(chǎng)。C而正是那些不能數(shù)量化的目標(biāo)，卻往往對(duì)公司的未來(lái)十分重要，甚至是關(guān)系到企業(yè)的成敗。只有銷(xiāo)售、生產(chǎn)等直接部門(mén)的目標(biāo)，以及第一線責(zé)任者所達(dá)到的目標(biāo)水準(zhǔn)，較易用數(shù)量來(lái)衡量。14定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗 不是所有工作都可以定量公司的業(yè)績(jī)最終要以數(shù)值這個(gè)形式表現(xiàn)出來(lái)，因此目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)必須盡量地?cái)?shù)量化。獎(jiǎng)勵(lì)制