【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 況分析圖得出這個(gè)分布情況之后，接下來(lái)要做的是了解一下這樣的分布情形與公司交代給你的工作任務(wù)之間如何結(jié)合，也就是說(shuō)，你現(xiàn)在的人員配備狀況是否符合你的工作需求。經(jīng)過(guò)分析，把你現(xiàn)在可以做得到的部分列出來(lái)，沒(méi)有辦法做得到的也列出來(lái)，這樣就可以確認(rèn)你的工作同你的人員配備兩者之間的關(guān)系?！九e例】假如某公司給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)是每個(gè)月回款100萬(wàn)元人民幣，雖然有10位員工，但是就像剛才的分布圖一樣，只有3位是能力比較強(qiáng)的，有5位是有一年左右的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)不是很熟悉，另外兩位剛進(jìn)來(lái)。這100萬(wàn)元的業(yè)績(jī)落在10位部門(mén)員工頭上，怎樣去做適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙淠?？無(wú)論誰(shuí)來(lái)分配，三類(lèi)員工之間的整合結(jié)果可能都是三位資深的成員承擔(dān)比較重的任務(wù)，兩位剛進(jìn)公司的員工可能還無(wú)法創(chuàng)造較多的營(yíng)銷(xiāo)額?？梢阅贸霭肽陼r(shí)間給后進(jìn)人員以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不能馬上要求他們每個(gè)月完成多少業(yè)績(jī)，但是有必要提出半年之后可能會(huì)達(dá)到的理想標(biāo)準(zhǔn)。2．列表分析部門(mén)工作情況以上案例啟發(fā)我們，整個(gè)部門(mén)可以分析確定已經(jīng)做的事情和沒(méi)有做的事情，這不失為制定計(jì)劃的一個(gè)很好的參考。例如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)已經(jīng)制訂建立營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)勵(lì)制、營(yíng)銷(xiāo)管理作業(yè)流程。但是發(fā)現(xiàn)最近整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)使得很多賬款沒(méi)法回收，在這樣的情況下，就有必要做一個(gè)關(guān)于誠(chéng)信調(diào)查的作業(yè)系統(tǒng)。如表4－1所示：表4－1 某營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)工作情況表已做事項(xiàng)未做事項(xiàng)●建立營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)勵(lì)制度●建立營(yíng)銷(xiāo)管理作業(yè)流程●營(yíng)銷(xiāo)賬款誠(chéng)信調(diào)查作業(yè)未來(lái)人力發(fā)展需求1．問(wèn)題分析作為部門(mén)經(jīng)理，你知道了哪些事情已經(jīng)做好了，哪些工作還需要加強(qiáng)。這些問(wèn)題分析透徹之后，你就可以得出，為了實(shí)現(xiàn)將來(lái)的目標(biāo)，你需要怎樣的人員配備，根據(jù)你的員工等級(jí)表，你可以提出還需要招聘什么樣的人才，把需求的資料提供給人力資源部門(mén)。2．目標(biāo)結(jié)合部門(mén)把需求的資料提供給人力資源部門(mén)后，企業(yè)會(huì)將你部門(mén)發(fā)展的目標(biāo)同公司的目標(biāo)相結(jié)合?！景咐咳砸誀I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為例，每個(gè)月100萬(wàn)的銷(xiāo)售指標(biāo)，現(xiàn)在員工很難馬上達(dá)到，在這種情況下，就必然考慮招聘新員工，而且是比較有經(jīng)驗(yàn)的，部門(mén)經(jīng)理要制定出一個(gè)需求計(jì)劃來(lái)，這個(gè)計(jì)劃要?jiǎng)?wù)實(shí)一點(diǎn)，而不是很虛幻的，如一直無(wú)法找到優(yōu)秀人才，部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jī)目標(biāo)就沒(méi)有辦法達(dá)到。原來(lái)的分布圖是高、中、低各有3人、5人、2人，為了使今年的計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)連接，就不能找低層次的人，直接要在高層次或者中間的層次考慮人選，因此找的人一定要有兩三年工作經(jīng)驗(yàn)，最好有專(zhuān)業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。所以在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，企業(yè)為了追求高速發(fā)展，想占領(lǐng)市場(chǎng)，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必須在市場(chǎng)上抓現(xiàn)有的可用之才。因此，經(jīng)過(guò)分析，為了實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在年底之前需要達(dá)到如下的人員配備：增加的4位就是待補(bǔ)人員，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理將這個(gè)情況通知人力資源部門(mén)，以求幫助解決這個(gè)問(wèn)題?！咀詸z】填寫(xiě)下表，對(duì)你所在部門(mén)的人力需求做出預(yù)測(cè)。人力資源現(xiàn)狀能力人 數(shù)高中低部門(mén)工作情況已做事項(xiàng)未做事項(xiàng)至 年 月需求預(yù)測(cè)能力人 數(shù)高中低如何將未來(lái)目標(biāo)與人力計(jì)劃結(jié)合1．企業(yè)需求與人力評(píng)估如果要預(yù)測(cè)明年的情況，到底明年的業(yè)績(jī)要求怎樣，這又是一個(gè)新的題目。所以，如果跟未來(lái)計(jì)劃接軌，非人力資源經(jīng)理更要仔細(xì)地確定未來(lái)企業(yè)的需求，要達(dá)到公司未來(lái)的工作目標(biāo)，就必須對(duì)本部門(mén)的人力做適當(dāng)?shù)脑u(píng)估。如果對(duì)自己部門(mén)的人力評(píng)估比較清楚，達(dá)到企業(yè)的需求就不會(huì)很難，更不會(huì)盲目地只想增加本部門(mén)人員。2．企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展，而且要考慮到員工也應(yīng)該成長(zhǎng)，一年之后原來(lái)最低層次的兩個(gè)人不能原地不動(dòng)，管理者或公司要有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓他們獲得學(xué)習(xí)、提升的機(jī)會(huì)，讓他們成長(zhǎng)。所以上例中年底的2的情況實(shí)際是這樣：低等級(jí)的兩人全部提升到中等級(jí)，中等級(jí)里的6個(gè)人，要求有3個(gè)人提升為高等級(jí)。這樣，原來(lái)的2（增加4人后）就變成了5的情況?！咀詸z】隨著改革開(kāi)放以來(lái)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)常常會(huì)提出公司的營(yíng)業(yè)額在一兩年之內(nèi)要翻幾番的目標(biāo)。有一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或者部門(mén)經(jīng)理往往會(huì)產(chǎn)生誤解：如果我的營(yíng)業(yè)額要增一倍，是不是我的人員也是要增一倍呢？你對(duì)這樣的觀點(diǎn)有何評(píng)價(jià)？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案4－2人力計(jì)劃階段論企業(yè)組織，其實(shí)就像生物一樣，它有生命的周期，從出生到成長(zhǎng)，到老化，直到最后滅亡。在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段，在人力的規(guī)劃上是不一樣的。下面把企業(yè)的發(fā)展分為4個(gè)階段，對(duì)每一階段相應(yīng)的人力規(guī)劃進(jìn)行分析。1．開(kāi)創(chuàng)期——求生存與人力彈性開(kāi)創(chuàng)期是一家企業(yè)剛開(kāi)始設(shè)立的時(shí)候，即所謂“打天下”的時(shí)期，這個(gè)時(shí)期的基本原則是先求生存，先把市場(chǎng)打開(kāi)。既然如此，許多人力計(jì)劃是沒(méi)法預(yù)測(cè)的。所以在這一階段，部門(mén)經(jīng)理或人力資源部門(mén)經(jīng)理不要強(qiáng)求做出人力計(jì)劃。這是一個(gè)重金禮聘、請(qǐng)“高手”幫你打江山的階段，當(dāng)然在人力的運(yùn)用上要注重彈性。2．成長(zhǎng)期——循序漸進(jìn)、計(jì)劃完整第二階段，經(jīng)過(guò)循序漸進(jìn)已經(jīng)有了一個(gè)基本的架構(gòu)。這個(gè)架構(gòu)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展非常重要，因?yàn)橛辛朔€(wěn)定的成長(zhǎng)之后，就可以制定出完整的人力計(jì)劃方案，可以從公司內(nèi)部、外部運(yùn)用人力。例如，現(xiàn)在公司進(jìn)入了成長(zhǎng)期，在全國(guó)各地有七八個(gè)分公司，在這個(gè)比較穩(wěn)定的環(huán)境里要把人力一一規(guī)劃出來(lái)。這個(gè)規(guī)劃要從內(nèi)部的資源和外部的資源兩個(gè)方面取得。所謂的內(nèi)部資源就是公司內(nèi)部的員工體系。例如，現(xiàn)在要設(shè)立山西太原的分公司，把北京總部的人員抽調(diào)到太原去，這樣的內(nèi)部處理運(yùn)用就顯得非常重要。因?yàn)榛炯軜?gòu)已經(jīng)很確定了，不是混亂的情況，而是考慮到不影響北京公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。3．成熟期——穩(wěn)定建立、調(diào)整改善在成熟期，大概各地該設(shè)的點(diǎn)都差不多了，而且都很穩(wěn)定。這時(shí)要做的第二件事就是進(jìn)行調(diào)整改善，人力計(jì)劃也可以做彈性運(yùn)用，讓人力運(yùn)用極大化。這時(shí)要開(kāi)展前面所提到的輪調(diào)的做法了，因?yàn)楦鞯囟荚O(shè)了點(diǎn)，可能需要成立一個(gè)華北地區(qū)的總部、華東地區(qū)的總部來(lái)統(tǒng)籌本區(qū)域的各家分公司，這時(shí)人力運(yùn)用就變成在分公司里找優(yōu)秀人才擔(dān)任華東區(qū)、華北區(qū)的總經(jīng)理。這樣的人力運(yùn)用要分階段完成，通過(guò)這樣的方式，達(dá)到幫助企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。4．衰退期——人力過(guò)剩、進(jìn)行重整最怕的是衰退期。這時(shí)第一個(gè)可能情形是人力過(guò)剩，因?yàn)槭袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多了，你的市場(chǎng)占有率慢慢在縮小，就可能會(huì)人力過(guò)剩。怎么辦呢？必須重整，或者縮編。這時(shí)人力計(jì)劃就必然分成兩塊：第一要選擇留下來(lái)的人，就是在現(xiàn)有的人力里面，找到可以留下的人才，成為人力計(jì)劃的一部分；另一方面，就是選擇必須要離開(kāi)企業(yè)的人，這些都是部門(mén)經(jīng)理即非人力資源經(jīng)理在人力計(jì)劃里必須要做的事情，從績(jī)效考評(píng)、工作表現(xiàn)來(lái)分類(lèi)，做一些調(diào)整。制定人力計(jì)劃的步驟制定人力計(jì)劃通常遵循以下步驟：圖4－2 制定人力計(jì)劃的步驟下面舉例說(shuō)明制定人力計(jì)劃的步驟。1．確定企業(yè)發(fā)展方向及營(yíng)運(yùn)方針在天津經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)有一家企業(yè)大概有300多人，想要發(fā)展到3，000人的規(guī)模。開(kāi)始建立工廠的時(shí)候，也是循序漸進(jìn)，人力運(yùn)用的計(jì)劃，第一年達(dá)到500人的規(guī)模。這是它的第一個(gè)要求，這就確認(rèn)了它的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。2．企業(yè)人力資源管理政策說(shuō)明作為廠長(zhǎng)，應(yīng)清楚地知道，由于此新廠為高新技術(shù)企業(yè)，因此要求工程師的水平要在大學(xué)本科以上。這是他在企業(yè)人力資源管理政策上必須做出的說(shuō)明。就是對(duì)人力水平的要求是什么，這要明確地告訴人力資源部門(mén)。3．內(nèi)外部人力市場(chǎng)分析開(kāi)始做內(nèi)部跟外部人力市場(chǎng)分析的時(shí)候，廠長(zhǎng)就要了解一下，如果現(xiàn)在在這500人里面，需要200位工程師，可公司內(nèi)部只有50人，在人力計(jì)劃里就要寫(xiě)出來(lái)，另外的150人要分幾個(gè)階段由外界招聘進(jìn)來(lái)。4．?dāng)M定當(dāng)年度人力計(jì)劃計(jì)劃要引進(jìn)150位新員工，分三個(gè)季度完成，每個(gè)季度都有新人進(jìn)來(lái)，可以依照這個(gè)廠建造的速度，聯(lián)系整個(gè)人力計(jì)劃的速度，加以整合，可以分別補(bǔ)充人力，先少后多。公司一般是每年10月份，或者11月份，做來(lái)年的部門(mén)計(jì)劃。然后針對(duì)計(jì)劃中可能的業(yè)務(wù)作人力調(diào)配，如果發(fā)現(xiàn)仍有工作無(wú)法專(zhuān)人負(fù)責(zé)，只好在人力計(jì)劃中補(bǔ)充增加人員配給?；蛘哂行┕ぷ魅藛T太多了，也要做出相應(yīng)的調(diào)整。例如有的企業(yè)7月是公司的旺季，例如一家專(zhuān)做視聽(tīng)教材的企業(yè)，其銷(xiāo)售對(duì)象是學(xué)校，多是在學(xué)校放假的時(shí)候需要人力。在公司是旺季的時(shí)候，可能需要的人才多一些，如果7月是公司的旺季，要在4月份的招聘計(jì)劃里提醒人力資源部門(mén)。這就把整個(gè)公司的運(yùn)作計(jì)劃與部門(mén)的人力計(jì)劃結(jié)合起來(lái)了。當(dāng)然，前提還是要對(duì)部門(mén)的人力做好分析：現(xiàn)有員工的能力，需要以及能夠提高多少；如果要招聘，應(yīng)該招何種能力水平的人等等。這些都是部門(mén)的人力計(jì)劃中需要特別注意的事情?！咀詸z】參照以上所講人力計(jì)劃的步驟，做出自己部門(mén)的人力計(jì)劃。步驟一：企業(yè)發(fā)展方向及營(yíng)運(yùn)方針計(jì)劃規(guī)模： 人現(xiàn)有規(guī)模： 人本年度目標(biāo)： 人步驟二：企業(yè)人力資源管理政策說(shuō)明工種學(xué)歷或能力要求步驟三：內(nèi)外部人力市場(chǎng)分析工種內(nèi)部已有人數(shù)外部需求人數(shù)步驟四：擬定當(dāng)年度人力計(jì)劃季度工種【本講小結(jié)】本講總結(jié)了部門(mén)經(jīng)理的人力運(yùn)用問(wèn)題，重點(diǎn)是人力計(jì)劃的制定。要運(yùn)用好人力，首先要對(duì)本部門(mén)的人力資源狀況了如指掌。因此，部門(mén)人力分析是整個(gè)人力運(yùn)用和人力計(jì)劃的基礎(chǔ)。在人力運(yùn)用和人力計(jì)劃上不僅要立足現(xiàn)實(shí)，還要展望未來(lái)，確定未來(lái)人力發(fā)展的需求。然后，將二者結(jié)合起來(lái)，參照本企業(yè)所處的發(fā)展階段，一份很好的人力計(jì)劃就制定出來(lái)了?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 高效率人力資源的運(yùn)用【本講重點(diǎn)】核心人力與非核心人力工作時(shí)段的人力運(yùn)用彈性與人力運(yùn)用方法核心人力與非核心人力1．確定核心人力及其數(shù)量進(jìn)行人力資源設(shè)計(jì)，就要區(qū)分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門(mén)里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常關(guān)鍵的意思，它是對(duì)整個(gè)部門(mén)、乃至公司發(fā)展的重要性而言的。在整個(gè)部門(mén)體系里，核心人力最能幫助部門(mén)完成任務(wù)。在前面談到的高、中、低三等級(jí)的劃分中，部分高等級(jí)員工形成了部門(mén)里最核心的一群人。同樣，在一家企業(yè)組織體系里也會(huì)有核心人力，也會(huì)有核心的部門(mén)。部門(mén)對(duì)企業(yè)來(lái)講特別重要，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要基本單位。對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)是核心部門(mén)。除核心部門(mén)和核心人力以外的其他部門(mén)和其他人力，當(dāng)然也不是不重要，只是相對(duì)來(lái)講比較偏向于非核心領(lǐng)域而已。明確了誰(shuí)是核心人力，就應(yīng)該把它的數(shù)量計(jì)算出來(lái)，并計(jì)算出它在總?cè)藬?shù)中占的百分比。因?yàn)橹挥腥绱?，才能清楚現(xiàn)在的核心人力到底達(dá)到了要求沒(méi)有。在企業(yè)內(nèi)部或很多部門(mén)中，一般要求核心人力必須占公司或者整個(gè)部門(mén)員工人數(shù)的50%以上，只有這樣，這家公司或部門(mén)才會(huì)有很好的發(fā)展機(jī)遇。2．部門(mén)經(jīng)理要分辨出核心人力要把核心人力從全體員工中挑出來(lái)，對(duì)非人力資源經(jīng)理來(lái)講并非易事。作為部門(mén)經(jīng)理，一定要加強(qiáng)對(duì)員工的了解，對(duì)部門(mén)需要哪些技術(shù)和能力，以及哪些員工掌握著這些技術(shù)和能力，都應(yīng)該非常清楚。因?yàn)檫@些員工是真正能夠?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的人。3．如何對(duì)待和運(yùn)用核心人力與非核心人力部門(mén)經(jīng)理不僅要能夠發(fā)現(xiàn)核心人力，而且要能夠重視和保護(hù)這個(gè)資源，并讓它成長(zhǎng)。另外，部門(mén)經(jīng)理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關(guān)系。既然有核心的人力，那么他們就一定會(huì)與非核心人力之間產(chǎn)生沖突，作為部門(mén)經(jīng)理在中間應(yīng)該扮演一個(gè)協(xié)調(diào)者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動(dòng)和溝通?，F(xiàn)在有些企業(yè)自己不再做保安、清潔、司機(jī)的工作，而是直接租用專(zhuān)業(yè)公司提供的專(zhuān)業(yè)人員。做人力資源管理工作，部門(mén)經(jīng)理一定會(huì)想到，如果我今天掌控的都是核心人力并對(duì)非核心人力彈性地運(yùn)用，那么這些非核心人力的變動(dòng)就不會(huì)給公司造成大的損失。這種想法很好，但是也應(yīng)想到，在那些專(zhuān)業(yè)公司里，對(duì)于你的企業(yè)不是核心的人力，在那邊也許就變成核心人力了。這種非核心人力專(zhuān)業(yè)化、核心化的做法當(dāng)然會(huì)提高工作的效率和質(zhì)量。【案例】你一定去麥當(dāng)勞餐廳吃過(guò)飯，你認(rèn)為麥當(dāng)勞公司的核心人員是誰(shuí)？非核心人員是誰(shuí)？他們?nèi)绾芜\(yùn)用人力呢？與一般的連鎖店一樣，麥當(dāng)勞在經(jīng)營(yíng)它的分店時(shí)，同樣是一位店長(zhǎng)（經(jīng)理）和一些資深的技術(shù)指導(dǎo)人員先進(jìn)入，然后開(kāi)始登出求才的廣告，招收服務(wù)員、清潔工、收銀員等。從這一過(guò)程可以看出，先期進(jìn)入的店長(zhǎng)和資深技術(shù)人員是經(jīng)營(yíng)這個(gè)店所必不可少的核心人力，而服務(wù)員、清潔工、收銀員等是非核心人力。因?yàn)榉?wù)員等的工作本身在操作上是比較機(jī)械的，重復(fù)