【文章內容簡介】 得出這個分布情況之后，接下來要做的是了解一下這樣的分布情形與公司交代給你的工作任務之間如何結合，也就是說，你現(xiàn)在的人員配備狀況是否符合你的工作需求。經過分析，把你現(xiàn)在可以做得到的部分列出來，沒有辦法做得到的也列出來，這樣就可以確認你的工作同你的人員配備兩者之間的關系。【舉例】假如某公司給營銷部門的業(yè)績目標是每個月回款100萬元人民幣，雖然有10位員工，但是就像剛才的分布圖一樣，只有3位是能力比較強的，有5位是有一年左右的經驗，業(yè)務不是很熟悉，另外兩位剛進來。這100萬元的業(yè)績落在10位部門員工頭上，怎樣去做適當?shù)墓ぷ鞣峙淠?？無論誰來分配，三類員工之間的整合結果可能都是三位資深的成員承擔比較重的任務，兩位剛進公司的員工可能還無法創(chuàng)造較多的營銷額?？梢阅贸霭肽陼r間給后進人員以學習成長的機會，而不能馬上要求他們每個月完成多少業(yè)績，但是有必要提出半年之后可能會達到的理想標準。2．列表分析部門工作情況以上案例啟發(fā)我們，整個部門可以分析確定已經做的事情和沒有做的事情，這不失為制定計劃的一個很好的參考。例如營銷部門已經制訂建立營銷獎勵制、營銷管理作業(yè)流程。但是發(fā)現(xiàn)最近整個經濟環(huán)境的改變、行業(yè)的競爭使得很多賬款沒法回收，在這樣的情況下，就有必要做一個關于誠信調查的作業(yè)系統(tǒng)。如表4－1所示：表4－1 某營銷部門工作情況表已做事項未做事項●建立營銷獎勵制度●建立營銷管理作業(yè)流程●營銷賬款誠信調查作業(yè)未來人力發(fā)展需求1．問題分析作為部門經理，你知道了哪些事情已經做好了，哪些工作還需要加強。這些問題分析透徹之后，你就可以得出，為了實現(xiàn)將來的目標，你需要怎樣的人員配備，根據你的員工等級表，你可以提出還需要招聘什么樣的人才，把需求的資料提供給人力資源部門。2．目標結合部門把需求的資料提供給人力資源部門后，企業(yè)會將你部門發(fā)展的目標同公司的目標相結合?！景咐咳砸誀I銷部門為例，每個月100萬的銷售指標，現(xiàn)在員工很難馬上達到，在這種情況下，就必然考慮招聘新員工，而且是比較有經驗的，部門經理要制定出一個需求計劃來，這個計劃要務實一點，而不是很虛幻的，如一直無法找到優(yōu)秀人才，部門經理的業(yè)績目標就沒有辦法達到。原來的分布圖是高、中、低各有3人、5人、2人，為了使今年的計劃同業(yè)績目標連接，就不能找低層次的人，直接要在高層次或者中間的層次考慮人選，因此找的人一定要有兩三年工作經驗，最好有專業(yè)的工作經驗。所以在競爭的市場上，企業(yè)為了追求高速發(fā)展，想占領市場，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必須在市場上抓現(xiàn)有的可用之才。因此，經過分析，為了實現(xiàn)公司的業(yè)績目標，營銷部門在年底之前需要達到如下的人員配備：增加的4位就是待補人員，營銷經理將這個情況通知人力資源部門，以求幫助解決這個問題?！咀詸z】填寫下表，對你所在部門的人力需求做出預測。人力資源現(xiàn)狀能力人 數(shù)高中低部門工作情況已做事項未做事項至 年 月需求預測能力人 數(shù)高中低如何將未來目標與人力計劃結合1．企業(yè)需求與人力評估如果要預測明年的情況，到底明年的業(yè)績要求怎樣，這又是一個新的題目。所以，如果跟未來計劃接軌，非人力資源經理更要仔細地確定未來企業(yè)的需求，要達到公司未來的工作目標，就必須對本部門的人力做適當?shù)脑u估。如果對自己部門的人力評估比較清楚，達到企業(yè)的需求就不會很難，更不會盲目地只想增加本部門人員。2．企業(yè)發(fā)展與員工成長不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展，而且要考慮到員工也應該成長，一年之后原來最低層次的兩個人不能原地不動，管理者或公司要有適當?shù)呐嘤?，讓他們獲得學習、提升的機會，讓他們成長。所以上例中年底的2的情況實際是這樣：低等級的兩人全部提升到中等級，中等級里的6個人，要求有3個人提升為高等級。這樣，原來的2（增加4人后）就變成了5的情況。【自檢】隨著改革開放以來經濟的高速發(fā)展，國內企業(yè)常常會提出公司的營業(yè)額在一兩年之內要翻幾番的目標。有一些企業(yè)的經營者或者部門經理往往會產生誤解：如果我的營業(yè)額要增一倍，是不是我的人員也是要增一倍呢？你對這樣的觀點有何評價？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4－2人力計劃階段論企業(yè)組織，其實就像生物一樣，它有生命的周期，從出生到成長，到老化，直到最后滅亡。在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，在人力的規(guī)劃上是不一樣的。下面把企業(yè)的發(fā)展分為4個階段，對每一階段相應的人力規(guī)劃進行分析。1．開創(chuàng)期——求生存與人力彈性開創(chuàng)期是一家企業(yè)剛開始設立的時候，即所謂“打天下”的時期，這個時期的基本原則是先求生存，先把市場打開。既然如此，許多人力計劃是沒法預測的。所以在這一階段，部門經理或人力資源部門經理不要強求做出人力計劃。這是一個重金禮聘、請“高手”幫你打江山的階段，當然在人力的運用上要注重彈性。2．成長期——循序漸進、計劃完整第二階段，經過循序漸進已經有了一個基本的架構。這個架構對于企業(yè)的發(fā)展非常重要，因為有了穩(wěn)定的成長之后，就可以制定出完整的人力計劃方案，可以從公司內部、外部運用人力。例如，現(xiàn)在公司進入了成長期，在全國各地有七八個分公司，在這個比較穩(wěn)定的環(huán)境里要把人力一一規(guī)劃出來。這個規(guī)劃要從內部的資源和外部的資源兩個方面取得。所謂的內部資源就是公司內部的員工體系。例如，現(xiàn)在要設立山西太原的分公司，把北京總部的人員抽調到太原去，這樣的內部處理運用就顯得非常重要。因為基本架構已經很確定了，不是混亂的情況，而是考慮到不影響北京公司經營的風險。3．成熟期——穩(wěn)定建立、調整改善在成熟期，大概各地該設的點都差不多了，而且都很穩(wěn)定。這時要做的第二件事就是進行調整改善，人力計劃也可以做彈性運用，讓人力運用極大化。這時要開展前面所提到的輪調的做法了，因為各地都設了點，可能需要成立一個華北地區(qū)的總部、華東地區(qū)的總部來統(tǒng)籌本區(qū)域的各家分公司，這時人力運用就變成在分公司里找優(yōu)秀人才擔任華東區(qū)、華北區(qū)的總經理。這樣的人力運用要分階段完成，通過這樣的方式，達到幫助企業(yè)發(fā)展的目標。4．衰退期——人力過剩、進行重整最怕的是衰退期。這時第一個可能情形是人力過剩，因為市場的競爭對手越來越多了，你的市場占有率慢慢在縮小，就可能會人力過剩。怎么辦呢？必須重整，或者縮編。這時人力計劃就必然分成兩塊：第一要選擇留下來的人，就是在現(xiàn)有的人力里面，找到可以留下的人才，成為人力計劃的一部分；另一方面，就是選擇必須要離開企業(yè)的人，這些都是部門經理即非人力資源經理在人力計劃里必須要做的事情，從績效考評、工作表現(xiàn)來分類，做一些調整。制定人力計劃的步驟制定人力計劃通常遵循以下步驟：圖4－2 制定人力計劃的步驟下面舉例說明制定人力計劃的步驟。1．確定企業(yè)發(fā)展方向及營運方針在天津經濟開發(fā)區(qū)有一家企業(yè)大概有300多人，想要發(fā)展到3，000人的規(guī)模。開始建立工廠的時候，也是循序漸進，人力運用的計劃，第一年達到500人的規(guī)模。這是它的第一個要求，這就確認了它的發(fā)展與營運目標。2．企業(yè)人力資源管理政策說明作為廠長，應清楚地知道，由于此新廠為高新技術企業(yè)，因此要求工程師的水平要在大學本科以上。這是他在企業(yè)人力資源管理政策上必須做出的說明。就是對人力水平的要求是什么，這要明確地告訴人力資源部門。3．內外部人力市場分析開始做內部跟外部人力市場分析的時候，廠長就要了解一下，如果現(xiàn)在在這500人里面，需要200位工程師，可公司內部只有50人，在人力計劃里就要寫出來，另外的150人要分幾個階段由外界招聘進來。4．擬定當年度人力計劃計劃要引進150位新員工，分三個季度完成，每個季度都有新人進來，可以依照這個廠建造的速度，聯(lián)系整個人力計劃的速度，加以整合，可以分別補充人力，先少后多。公司一般是每年10月份，或者11月份，做來年的部門計劃。然后針對計劃中可能的業(yè)務作人力調配，如果發(fā)現(xiàn)仍有工作無法專人負責，只好在人力計劃中補充增加人員配給。或者有些工作人員太多了，也要做出相應的調整。例如有的企業(yè)7月是公司的旺季，例如一家專做視聽教材的企業(yè)，其銷售對象是學校，多是在學校放假的時候需要人力。在公司是旺季的時候，可能需要的人才多一些，如果7月是公司的旺季，要在4月份的招聘計劃里提醒人力資源部門。這就把整個公司的運作計劃與部門的人力計劃結合起來了。當然，前提還是要對部門的人力做好分析：現(xiàn)有員工的能力，需要以及能夠提高多少；如果要招聘，應該招何種能力水平的人等等。這些都是部門的人力計劃中需要特別注意的事情?！咀詸z】參照以上所講人力計劃的步驟，做出自己部門的人力計劃。步驟一：企業(yè)發(fā)展方向及營運方針計劃規(guī)模： 人現(xiàn)有規(guī)模： 人本年度目標： 人步驟二：企業(yè)人力資源管理政策說明工種學歷或能力要求步驟三：內外部人力市場分析工種內部已有人數(shù)外部需求人數(shù)步驟四：擬定當年度人力計劃季度工種【本講小結】本講總結了部門經理的人力運用問題，重點是人力計劃的制定。要運用好人力，首先要對本部門的人力資源狀況了如指掌。因此，部門人力分析是整個人力運用和人力計劃的基礎。在人力運用和人力計劃上不僅要立足現(xiàn)實，還要展望未來，確定未來人力發(fā)展的需求。然后，將二者結合起來，參照本企業(yè)所處的發(fā)展階段，一份很好的人力計劃就制定出來了?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 高效率人力資源的運用【本講重點】核心人力與非核心人力工作時段的人力運用彈性與人力運用方法核心人力與非核心人力1．確定核心人力及其數(shù)量進行人力資源設計，就要區(qū)分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常關鍵的意思，它是對整個部門、乃至公司發(fā)展的重要性而言的。在整個部門體系里，核心人力最能幫助部門完成任務。在前面談到的高、中、低三等級的劃分中，部分高等級員工形成了部門里最核心的一群人。同樣，在一家企業(yè)組織體系里也會有核心人力，也會有核心的部門。部門對企業(yè)來講特別重要，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要基本單位。對于一般的企業(yè)來說，市場營銷部門和生產技術部門是核心部門。除核心部門和核心人力以外的其他部門和其他人力，當然也不是不重要，只是相對來講比較偏向于非核心領域而已。明確了誰是核心人力，就應該把它的數(shù)量計算出來，并計算出它在總人數(shù)中占的百分比。因為只有如此，才能清楚現(xiàn)在的核心人力到底達到了要求沒有。在企業(yè)內部或很多部門中，一般要求核心人力必須占公司或者整個部門員工人數(shù)的50%以上，只有這樣，這家公司或部門才會有很好的發(fā)展機遇。2．部門經理要分辨出核心人力要把核心人力從全體員工中挑出來，對非人力資源經理來講并非易事。作為部門經理，一定要加強對員工的了解，對部門需要哪些技術和能力，以及哪些員工掌握著這些技術和能力，都應該非常清楚。因為這些員工是真正能夠對企業(yè)做出巨大貢獻的人。3．如何對待和運用核心人力與非核心人力部門經理不僅要能夠發(fā)現(xiàn)核心人力，而且要能夠重視和保護這個資源，并讓它成長。另外，部門經理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關系。既然有核心的人力，那么他們就一定會與非核心人力之間產生沖突，作為部門經理在中間應該扮演一個協(xié)調者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動和溝通?，F(xiàn)在有些企業(yè)自己不再做保安、清潔、司機的工作，而是直接租用專業(yè)公司提供的專業(yè)人員。做人力資源管理工作，部門經理一定會想到，如果我今天掌控的都是核心人力并對非核心人力彈性地運用，那么這些非核心人力的變動就不會給公司造成大的損失。這種想法很好，但是也應想到，在那些專業(yè)公司里，對于你的企業(yè)不是核心的人力，在那邊也許就變成核心人力了。這種非核心人力專業(yè)化、核心化的做法當然會提高工作的效率和質量?！景咐磕阋欢ㄈ湲攧诓蛷d吃過飯，你認為麥當勞公司的核心人員是誰？非核心人員是誰？他們如何運用人力呢？與一般的連鎖店一樣，麥當勞在經營它的分店時，同樣是一位店長（經理）和一些資深的技術指導人員先進入，然后開始登出求才的廣告，招收服務員、清潔工、收銀員等。從這一過程可以看出，先期進入的店長和資深技術人員是經營這個店所必不可少的核心人力，而服務員、清潔工、收銀員等是非核心人力。因為服務員等的工作本身在操作上是比較機械的，重復性很強，經過培訓之后一般人都可以馬上接手的。而且他們