【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 得出這個(gè)分布情況之后，接下來要做的是了解一下這樣的分布情形與公司交代給你的工作任務(wù)之間如何結(jié)合，也就是說，你現(xiàn)在的人員配備狀況是否符合你的工作需求。經(jīng)過分析，把你現(xiàn)在可以做得到的部分列出來，沒有辦法做得到的也列出來，這樣就可以確認(rèn)你的工作同你的人員配備兩者之間的關(guān)系?！九e例】假如某公司給營(yíng)銷部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)是每個(gè)月回款100萬元人民幣，雖然有10位員工，但是就像剛才的分布圖一樣，只有3位是能力比較強(qiáng)的，有5位是有一年左右的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)不是很熟悉，另外兩位剛進(jìn)來。這100萬元的業(yè)績(jī)落在10位部門員工頭上，怎樣去做適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙淠?？無論誰來分配，三類員工之間的整合結(jié)果可能都是三位資深的成員承擔(dān)比較重的任務(wù)，兩位剛進(jìn)公司的員工可能還無法創(chuàng)造較多的營(yíng)銷額?？梢阅贸霭肽陼r(shí)間給后進(jìn)人員以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不能馬上要求他們每個(gè)月完成多少業(yè)績(jī)，但是有必要提出半年之后可能會(huì)達(dá)到的理想標(biāo)準(zhǔn)。2．列表分析部門工作情況以上案例啟發(fā)我們，整個(gè)部門可以分析確定已經(jīng)做的事情和沒有做的事情，這不失為制定計(jì)劃的一個(gè)很好的參考。例如營(yíng)銷部門已經(jīng)制訂建立營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)制、營(yíng)銷管理作業(yè)流程。但是發(fā)現(xiàn)最近整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)使得很多賬款沒法回收，在這樣的情況下，就有必要做一個(gè)關(guān)于誠(chéng)信調(diào)查的作業(yè)系統(tǒng)。如表4－1所示：表4－1 某營(yíng)銷部門工作情況表已做事項(xiàng)未做事項(xiàng)●建立營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)制度●建立營(yíng)銷管理作業(yè)流程●營(yíng)銷賬款誠(chéng)信調(diào)查作業(yè)未來人力發(fā)展需求1．問題分析作為部門經(jīng)理，你知道了哪些事情已經(jīng)做好了，哪些工作還需要加強(qiáng)。這些問題分析透徹之后，你就可以得出，為了實(shí)現(xiàn)將來的目標(biāo)，你需要怎樣的人員配備，根據(jù)你的員工等級(jí)表，你可以提出還需要招聘什么樣的人才，把需求的資料提供給人力資源部門。2．目標(biāo)結(jié)合部門把需求的資料提供給人力資源部門后，企業(yè)會(huì)將你部門發(fā)展的目標(biāo)同公司的目標(biāo)相結(jié)合?！景咐咳砸誀I(yíng)銷部門為例，每個(gè)月100萬的銷售指標(biāo)，現(xiàn)在員工很難馬上達(dá)到，在這種情況下，就必然考慮招聘新員工，而且是比較有經(jīng)驗(yàn)的，部門經(jīng)理要制定出一個(gè)需求計(jì)劃來，這個(gè)計(jì)劃要?jiǎng)?wù)實(shí)一點(diǎn)，而不是很虛幻的，如一直無法找到優(yōu)秀人才，部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)目標(biāo)就沒有辦法達(dá)到。原來的分布圖是高、中、低各有3人、5人、2人，為了使今年的計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)連接，就不能找低層次的人，直接要在高層次或者中間的層次考慮人選，因此找的人一定要有兩三年工作經(jīng)驗(yàn)，最好有專業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。所以在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，企業(yè)為了追求高速發(fā)展，想占領(lǐng)市場(chǎng)，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必須在市場(chǎng)上抓現(xiàn)有的可用之才。因此，經(jīng)過分析，為了實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，營(yíng)銷部門在年底之前需要達(dá)到如下的人員配備：增加的4位就是待補(bǔ)人員，營(yíng)銷經(jīng)理將這個(gè)情況通知人力資源部門，以求幫助解決這個(gè)問題?！咀詸z】填寫下表，對(duì)你所在部門的人力需求做出預(yù)測(cè)。人力資源現(xiàn)狀能力人 數(shù)高中低部門工作情況已做事項(xiàng)未做事項(xiàng)至 年 月需求預(yù)測(cè)能力人 數(shù)高中低如何將未來目標(biāo)與人力計(jì)劃結(jié)合1．企業(yè)需求與人力評(píng)估如果要預(yù)測(cè)明年的情況，到底明年的業(yè)績(jī)要求怎樣，這又是一個(gè)新的題目。所以，如果跟未來計(jì)劃接軌，非人力資源經(jīng)理更要仔細(xì)地確定未來企業(yè)的需求，要達(dá)到公司未來的工作目標(biāo)，就必須對(duì)本部門的人力做適當(dāng)?shù)脑u(píng)估。如果對(duì)自己部門的人力評(píng)估比較清楚，達(dá)到企業(yè)的需求就不會(huì)很難，更不會(huì)盲目地只想增加本部門人員。2．企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展，而且要考慮到員工也應(yīng)該成長(zhǎng)，一年之后原來最低層次的兩個(gè)人不能原地不動(dòng)，管理者或公司要有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓他們獲得學(xué)習(xí)、提升的機(jī)會(huì)，讓他們成長(zhǎng)。所以上例中年底的2的情況實(shí)際是這樣：低等級(jí)的兩人全部提升到中等級(jí)，中等級(jí)里的6個(gè)人，要求有3個(gè)人提升為高等級(jí)。這樣，原來的2（增加4人后）就變成了5的情況?！咀詸z】隨著改革開放以來經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)常常會(huì)提出公司的營(yíng)業(yè)額在一兩年之內(nèi)要翻幾番的目標(biāo)。有一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或者部門經(jīng)理往往會(huì)產(chǎn)生誤解：如果我的營(yíng)業(yè)額要增一倍，是不是我的人員也是要增一倍呢？你對(duì)這樣的觀點(diǎn)有何評(píng)價(jià)？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4－2人力計(jì)劃階段論企業(yè)組織，其實(shí)就像生物一樣，它有生命的周期，從出生到成長(zhǎng)，到老化，直到最后滅亡。在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段，在人力的規(guī)劃上是不一樣的。下面把企業(yè)的發(fā)展分為4個(gè)階段，對(duì)每一階段相應(yīng)的人力規(guī)劃進(jìn)行分析。1．開創(chuàng)期——求生存與人力彈性開創(chuàng)期是一家企業(yè)剛開始設(shè)立的時(shí)候，即所謂“打天下”的時(shí)期，這個(gè)時(shí)期的基本原則是先求生存，先把市場(chǎng)打開。既然如此，許多人力計(jì)劃是沒法預(yù)測(cè)的。所以在這一階段，部門經(jīng)理或人力資源部門經(jīng)理不要強(qiáng)求做出人力計(jì)劃。這是一個(gè)重金禮聘、請(qǐng)“高手”幫你打江山的階段，當(dāng)然在人力的運(yùn)用上要注重彈性。2．成長(zhǎng)期——循序漸進(jìn)、計(jì)劃完整第二階段，經(jīng)過循序漸進(jìn)已經(jīng)有了一個(gè)基本的架構(gòu)。這個(gè)架構(gòu)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展非常重要，因?yàn)橛辛朔€(wěn)定的成長(zhǎng)之后，就可以制定出完整的人力計(jì)劃方案，可以從公司內(nèi)部、外部運(yùn)用人力。例如，現(xiàn)在公司進(jìn)入了成長(zhǎng)期，在全國(guó)各地有七八個(gè)分公司，在這個(gè)比較穩(wěn)定的環(huán)境里要把人力一一規(guī)劃出來。這個(gè)規(guī)劃要從內(nèi)部的資源和外部的資源兩個(gè)方面取得。所謂的內(nèi)部資源就是公司內(nèi)部的員工體系。例如，現(xiàn)在要設(shè)立山西太原的分公司，把北京總部的人員抽調(diào)到太原去，這樣的內(nèi)部處理運(yùn)用就顯得非常重要。因?yàn)榛炯軜?gòu)已經(jīng)很確定了，不是混亂的情況，而是考慮到不影響北京公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。3．成熟期——穩(wěn)定建立、調(diào)整改善在成熟期，大概各地該設(shè)的點(diǎn)都差不多了，而且都很穩(wěn)定。這時(shí)要做的第二件事就是進(jìn)行調(diào)整改善，人力計(jì)劃也可以做彈性運(yùn)用，讓人力運(yùn)用極大化。這時(shí)要開展前面所提到的輪調(diào)的做法了，因?yàn)楦鞯囟荚O(shè)了點(diǎn)，可能需要成立一個(gè)華北地區(qū)的總部、華東地區(qū)的總部來統(tǒng)籌本區(qū)域的各家分公司，這時(shí)人力運(yùn)用就變成在分公司里找優(yōu)秀人才擔(dān)任華東區(qū)、華北區(qū)的總經(jīng)理。這樣的人力運(yùn)用要分階段完成，通過這樣的方式，達(dá)到幫助企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。4．衰退期——人力過剩、進(jìn)行重整最怕的是衰退期。這時(shí)第一個(gè)可能情形是人力過剩，因?yàn)槭袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多了，你的市場(chǎng)占有率慢慢在縮小，就可能會(huì)人力過剩。怎么辦呢？必須重整，或者縮編。這時(shí)人力計(jì)劃就必然分成兩塊：第一要選擇留下來的人，就是在現(xiàn)有的人力里面，找到可以留下的人才，成為人力計(jì)劃的一部分；另一方面，就是選擇必須要離開企業(yè)的人，這些都是部門經(jīng)理即非人力資源經(jīng)理在人力計(jì)劃里必須要做的事情，從績(jī)效考評(píng)、工作表現(xiàn)來分類，做一些調(diào)整。制定人力計(jì)劃的步驟制定人力計(jì)劃通常遵循以下步驟：圖4－2 制定人力計(jì)劃的步驟下面舉例說明制定人力計(jì)劃的步驟。1．確定企業(yè)發(fā)展方向及營(yíng)運(yùn)方針在天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)有一家企業(yè)大概有300多人，想要發(fā)展到3，000人的規(guī)模。開始建立工廠的時(shí)候，也是循序漸進(jìn)，人力運(yùn)用的計(jì)劃，第一年達(dá)到500人的規(guī)模。這是它的第一個(gè)要求，這就確認(rèn)了它的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。2．企業(yè)人力資源管理政策說明作為廠長(zhǎng)，應(yīng)清楚地知道，由于此新廠為高新技術(shù)企業(yè)，因此要求工程師的水平要在大學(xué)本科以上。這是他在企業(yè)人力資源管理政策上必須做出的說明。就是對(duì)人力水平的要求是什么，這要明確地告訴人力資源部門。3．內(nèi)外部人力市場(chǎng)分析開始做內(nèi)部跟外部人力市場(chǎng)分析的時(shí)候，廠長(zhǎng)就要了解一下，如果現(xiàn)在在這500人里面，需要200位工程師，可公司內(nèi)部只有50人，在人力計(jì)劃里就要寫出來，另外的150人要分幾個(gè)階段由外界招聘進(jìn)來。4．?dāng)M定當(dāng)年度人力計(jì)劃計(jì)劃要引進(jìn)150位新員工，分三個(gè)季度完成，每個(gè)季度都有新人進(jìn)來，可以依照這個(gè)廠建造的速度，聯(lián)系整個(gè)人力計(jì)劃的速度，加以整合，可以分別補(bǔ)充人力，先少后多。公司一般是每年10月份，或者11月份，做來年的部門計(jì)劃。然后針對(duì)計(jì)劃中可能的業(yè)務(wù)作人力調(diào)配，如果發(fā)現(xiàn)仍有工作無法專人負(fù)責(zé)，只好在人力計(jì)劃中補(bǔ)充增加人員配給。或者有些工作人員太多了，也要做出相應(yīng)的調(diào)整。例如有的企業(yè)7月是公司的旺季，例如一家專做視聽教材的企業(yè)，其銷售對(duì)象是學(xué)校，多是在學(xué)校放假的時(shí)候需要人力。在公司是旺季的時(shí)候，可能需要的人才多一些，如果7月是公司的旺季，要在4月份的招聘計(jì)劃里提醒人力資源部門。這就把整個(gè)公司的運(yùn)作計(jì)劃與部門的人力計(jì)劃結(jié)合起來了。當(dāng)然，前提還是要對(duì)部門的人力做好分析：現(xiàn)有員工的能力，需要以及能夠提高多少；如果要招聘，應(yīng)該招何種能力水平的人等等。這些都是部門的人力計(jì)劃中需要特別注意的事情?！咀詸z】參照以上所講人力計(jì)劃的步驟，做出自己部門的人力計(jì)劃。步驟一：企業(yè)發(fā)展方向及營(yíng)運(yùn)方針計(jì)劃規(guī)模： 人現(xiàn)有規(guī)模： 人本年度目標(biāo)： 人步驟二：企業(yè)人力資源管理政策說明工種學(xué)歷或能力要求步驟三：內(nèi)外部人力市場(chǎng)分析工種內(nèi)部已有人數(shù)外部需求人數(shù)步驟四：擬定當(dāng)年度人力計(jì)劃季度工種【本講小結(jié)】本講總結(jié)了部門經(jīng)理的人力運(yùn)用問題，重點(diǎn)是人力計(jì)劃的制定。要運(yùn)用好人力，首先要對(duì)本部門的人力資源狀況了如指掌。因此，部門人力分析是整個(gè)人力運(yùn)用和人力計(jì)劃的基礎(chǔ)。在人力運(yùn)用和人力計(jì)劃上不僅要立足現(xiàn)實(shí)，還要展望未來，確定未來人力發(fā)展的需求。然后，將二者結(jié)合起來，參照本企業(yè)所處的發(fā)展階段，一份很好的人力計(jì)劃就制定出來了?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 高效率人力資源的運(yùn)用【本講重點(diǎn)】核心人力與非核心人力工作時(shí)段的人力運(yùn)用彈性與人力運(yùn)用方法核心人力與非核心人力1．確定核心人力及其數(shù)量進(jìn)行人力資源設(shè)計(jì)，就要區(qū)分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常關(guān)鍵的意思，它是對(duì)整個(gè)部門、乃至公司發(fā)展的重要性而言的。在整個(gè)部門體系里，核心人力最能幫助部門完成任務(wù)。在前面談到的高、中、低三等級(jí)的劃分中，部分高等級(jí)員工形成了部門里最核心的一群人。同樣，在一家企業(yè)組織體系里也會(huì)有核心人力，也會(huì)有核心的部門。部門對(duì)企業(yè)來講特別重要，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要基本單位。對(duì)于一般的企業(yè)來說，市場(chǎng)營(yíng)銷部門和生產(chǎn)技術(shù)部門是核心部門。除核心部門和核心人力以外的其他部門和其他人力，當(dāng)然也不是不重要，只是相對(duì)來講比較偏向于非核心領(lǐng)域而已。明確了誰是核心人力，就應(yīng)該把它的數(shù)量計(jì)算出來，并計(jì)算出它在總?cè)藬?shù)中占的百分比。因?yàn)橹挥腥绱?，才能清楚現(xiàn)在的核心人力到底達(dá)到了要求沒有。在企業(yè)內(nèi)部或很多部門中，一般要求核心人力必須占公司或者整個(gè)部門員工人數(shù)的50%以上，只有這樣，這家公司或部門才會(huì)有很好的發(fā)展機(jī)遇。2．部門經(jīng)理要分辨出核心人力要把核心人力從全體員工中挑出來，對(duì)非人力資源經(jīng)理來講并非易事。作為部門經(jīng)理，一定要加強(qiáng)對(duì)員工的了解，對(duì)部門需要哪些技術(shù)和能力，以及哪些員工掌握著這些技術(shù)和能力，都應(yīng)該非常清楚。因?yàn)檫@些員工是真正能夠?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的人。3．如何對(duì)待和運(yùn)用核心人力與非核心人力部門經(jīng)理不僅要能夠發(fā)現(xiàn)核心人力，而且要能夠重視和保護(hù)這個(gè)資源，并讓它成長(zhǎng)。另外，部門經(jīng)理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關(guān)系。既然有核心的人力，那么他們就一定會(huì)與非核心人力之間產(chǎn)生沖突，作為部門經(jīng)理在中間應(yīng)該扮演一個(gè)協(xié)調(diào)者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動(dòng)和溝通?，F(xiàn)在有些企業(yè)自己不再做保安、清潔、司機(jī)的工作，而是直接租用專業(yè)公司提供的專業(yè)人員。做人力資源管理工作，部門經(jīng)理一定會(huì)想到，如果我今天掌控的都是核心人力并對(duì)非核心人力彈性地運(yùn)用，那么這些非核心人力的變動(dòng)就不會(huì)給公司造成大的損失。這種想法很好，但是也應(yīng)想到，在那些專業(yè)公司里，對(duì)于你的企業(yè)不是核心的人力，在那邊也許就變成核心人力了。這種非核心人力專業(yè)化、核心化的做法當(dāng)然會(huì)提高工作的效率和質(zhì)量?！景咐磕阋欢ㄈ湲?dāng)勞餐廳吃過飯，你認(rèn)為麥當(dāng)勞公司的核心人員是誰？非核心人員是誰？他們?nèi)绾芜\(yùn)用人力呢？與一般的連鎖店一樣，麥當(dāng)勞在經(jīng)營(yíng)它的分店時(shí)，同樣是一位店長(zhǎng)（經(jīng)理）和一些資深的技術(shù)指導(dǎo)人員先進(jìn)入，然后開始登出求才的廣告，招收服務(wù)員、清潔工、收銀員等。從這一過程可以看出，先期進(jìn)入的店長(zhǎng)和資深技術(shù)人員是經(jīng)營(yíng)這個(gè)店所必不可少的核心人力，而服務(wù)員、清潔工、收銀員等是非核心人力。因?yàn)榉?wù)員等的工作本身在操作上是比較機(jī)械的，重復(fù)性很強(qiáng)，經(jīng)過培訓(xùn)之后一般人都可以馬上接手的。而且他們