【文章內容簡介】 會組織及其構成要素與職能活動。組織、資源要素與職能活動都成為管理對象。資源要素是構成組織的細胞，其動態(tài)組合與運行構成了職能活動；資源與活動又共同構成了完整的組織及其行為。資源、活動、組織是管理對象的不同形態(tài)，它們都受管理行為的作用，共同影響著管理的成效和組織目標的實現。組織的形態(tài)●社會組織。所謂社會組織，是指為達到特定目的，完成特定任務而結合在一起的人的群體。一般指具有法人資格的群體。社會組織可以因不同的標志而有不同的分類方法。一般普遍適用的是按組織的社會功能性質來劃分：(1)政治組織，如政黨、政府等；(2)經濟組織，主要是工商企業(yè)，即以營利為目的，從事經濟職能的組織，這是社會組織的主體；(3)文化組織，包括教育和各種文化事業(yè)單位；(4)宗教組織，如教會；(5)軍事組織，主要指軍隊；(6)其他社會組織。以整個社會組織為對象進行管理的人，主要是組織的上級領導或社會組織的最高層管理者。而更多的管理者是以組織內部的要素或活動作為管理對象的?！裆鐣M織內部的單位或部門。這是指在各種社會組織(獨立法人)內部設置的各種單位或部門，既包括履行組織基本職能的各業(yè)務單位，又包括行使各種管理和服務職能的各種部門。它們不是獨立的社會法人，只是社會組織內部半自治性的群體或組織。社會組織內部，除最高管理層以外的大部分管理者都是以這類內部組織為對象進行管理的。資源或要素組織的資源或要素，作為管理的直接對象，各有其特定的屬性與功能。只有對這些資源或要素進行科學的配置與組織，才會有效發(fā)揮其作用，以保證目標的實現。關于管理要素的構成，管理學者作了大量的研究，提出了不同的見解。普遍接受的觀點是，管理要素包括人員、資金、物資設備、時間和信息等。●人員。人是管理對象中的核心要素，所有管理要素都是以人為中心存在和發(fā)揮作用的。人員作為管理對象，包括兩層含義，一方面，從生產力角度看，人是作為勞動要素出現的。管理者通過合理運籌與組織，實現勞動者在數量上和質量上的最佳配置，提高勞動的效率和效益；另一方面，從生產關系的角度看，人又是管理者與被管理者。管理者要在人與人之間的互動關系中，通過科學的領導和有效的激勵，最大限度地調動人的積極性，以保證目標的實現。管理人，是管理者最重要的職能?！褓Y金。資金是任何社會組織，特別是營利性經濟組織的極為重要的資源，是管理對象的關鍵性要素。要保證職能活動正常進行，經濟、高效地實現組織目標，就必須對資金進行科學的管理。對資金籌措、資金運用、經濟分析與經濟核算等過程加強管理，以降低成本，提高效益，是管理者重要的經常性管理職能。●物資設備。物資設備是社會組織開展職能活動，實現目標的物質條件與保證。通過科學的管理，充分發(fā)揮物資設備的作用，也是管理者的一項經常性工作。 ●時間。時間是組織的一種流動形態(tài)的資源，也是重要的管理要素。管理者必須重視對時間的管理，真正樹立“時間就是金錢”的意識，科學地運籌時間，提高工作的效率。 ●信息。在信息社會的今天，信息已成為極為重要的管理對象?，F代管理者，特別是高層管理者，已越來越多地不再直接接觸事物本身，而是同事物的信息打交道。信息既是組織運行、實施管理的必要手段，又是一種能帶來效益的資源。管理者必須高度重視，并科學地管理好信息。職能活動管理是使組織的活動效率化、效益化的行為，因此，最經常、最大量的管理對象是社會組織實現基本職能的各種活動。管理的功效，主要體現在組織的各種職能活動在管理的作用下更有秩序、更有效率、更有效益。管理者正是在對各種活動進行籌劃、組織、協(xié)調和控制的過程中，發(fā)揮著管理的功能。管理環(huán)境管理與環(huán)境●管理環(huán)境的涵義。管理環(huán)境，是指存在于社會組織內部與外部的影響管理實施和管理效果的各種力量、條件和因素的總和。●管理環(huán)境的分類。管理環(huán)境可以按不同的標準進行分類：(1)按存在于社會組織的內外范圍劃分，可分為內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境主要指社會組織履行基本職能所需的各種內部的資源與條件，還包括人員的社會心理因素、組織文化等因素。內部環(huán)境也是管理的對象。外部環(huán)境是指組織外部的各種自然和社會條件與因素。(2)組織的外部環(huán)境還可以進一步劃分為一般環(huán)境和任務環(huán)境。一般環(huán)境，也稱宏觀環(huán)境，就是各個組織都共同面臨的整個社會的一些環(huán)境因素；任務環(huán)境也稱微觀環(huán)境，是指某個社會組織在完成特定任務過程中所面臨的特殊環(huán)境因素。例如，一家工商企業(yè)，可能同一所學校面臨相同的宏觀環(huán)境，但它所面臨的任務環(huán)境不但與學校的任務環(huán)境不同，而且與其他企業(yè)的任務環(huán)境也可能不同。對工商企業(yè)來說，任務環(huán)境主要包括：資源供應、合作者、競爭者、顧客、政府主管部門以及社區(qū)等?！窆芾砼c環(huán)境的關系。管理與所處的環(huán)境(主要指外部環(huán)境)存在著相互依存、相互影響的關系。具體表現為三種關系：(1)對應關系。組織的管理與環(huán)境之間存在著相互對應的關系。社會組織是整個社會的一個子系統(tǒng)，社會上的諸種因素總是不可避免地在組織內部體現出來。以企業(yè)為例，社會上的環(huán)境可以劃分為經濟、技術和社會三大環(huán)境，那么，企業(yè)內部就與之相對應，存在著經營、作業(yè)和人際關系三大管理領域。從這個意義上說，每一個社會組織都是一個微縮了的小社會。(2)交換關系。組織與環(huán)境之間不斷地進行著物質、能量和信息的交換。例如，一家生產企業(yè)，從市場上搜集情報信息，并購進原材料；再將加工完的產品到市場上銷售，并通過廣告等形式向社會廣泛傳遞有關產品的信息，而組織、協(xié)調和控制這些活動的管理行為，也必然同環(huán)境之間存在交換關系。(3)影響關系。首先，組織的管理受外部環(huán)境的決定與制約；但同時，組織的管理也會反作用于外部環(huán)境。兩者之間存在著極為密切的影響和制約關系。環(huán)境對管理的影響●經濟環(huán)境的影響。經濟環(huán)境與管理的關系是最為直接的，對管理的影響也是最大的。經濟環(huán)境對組織管理的影響主要表現在以下幾方面：(1)經濟物質資源。一個組織所在地的經濟資源狀況對組織的生存與發(fā)展影響是巨大的，它關系到資源取得的成本高低、利用資源進行生產與經營的方便條件、優(yōu)勢與效益等。(2)國家的經濟制度與經濟體制。經濟制度直接決定著管理的社會屬性，并對整個管理產生影響；經濟體制，例如，市場經濟與計劃經濟對組織的管理提出了不同的要求，影響也是明顯的。(3)社會的經濟規(guī)模與發(fā)展水平，直接決定著一些企業(yè)的經營狀況，進而對管理提出不同的要求。例如，處在經濟繁榮期和經濟衰退期的企業(yè)，其管理思路、戰(zhàn)略與方法將有根本性的差異。(4)市場供求與競爭。經濟環(huán)境中最直接、最明顯影響組織(主要指企業(yè))的是市場。而市場存在兩種主要的力量，即供給與需要，并必然伴隨著各種各樣的競爭。代表市場需要一方的是顧客或客戶，他們是決定企業(yè)經營管理的最重要力量，是企業(yè)的衣食父母。他們的需要及欲望決定著企業(yè)生產與經營的方向，“顧客是上帝”。而涉及供給一方的有本企業(yè)的供應商、合作者和競爭者，他們的實力、決策、行為都對本企業(yè)的經營管理有重要影響作用。同時，生產者競爭、消費者競爭，也都將對企業(yè)產生重要影響。(5)國民收入與消費水平。國民收入與消費水平的高低，對企業(yè)的產品結構、質量要求和銷售數量都將產生直接的影響，是企業(yè)經營狀況的重要決定因素。尼希奇公司號稱“尿布大王”。其董事長多川博在太平洋戰(zhàn)爭時期剛從神戶商業(yè)大學畢業(yè)，在其岳父一個有三十名職工的、生產膠質尿布、雨衣等產品的小廠當幫手。多川預計，戰(zhàn)爭結束后會出現生孩子的高峰，便建議工廠專門生產尿布。他預料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴大。然而，他沒有料到，在站后經濟異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產品滯銷，營業(yè)額下降。在嚴酷的現實面前，多川日夜為推銷產品絞盡腦汁。直到1955年日本經濟由復興轉向準備起飛時，該公司正式成立。1959年接任經理。到80年代中期，年營業(yè)額已達73 億日圓。在經營過程中，多川發(fā)現：膠質尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關尿布的信息。同時，改進生產技術，推進工廠的機械化和自動化。該公司的產品一站一站國內同類產品市場的70%，銷售對象遍布五大洲70多個國家和地區(qū)，銷售額以20%的年增長率上升，真正成為名副其實的“尿布大王”?！窦夹g環(huán)境的影響。社會組織的技術環(huán)境，主要指組織所在國家或地區(qū)的技術進步狀況，以及相應的技術條件、技術政策和技術發(fā)展的動向與潛力等。在知識經濟即將到來的今天，社會組織提高效益，尋求發(fā)展，越來越依靠技術進步。當今無論是國內，還是國際，獲得突飛猛進發(fā)展的大企業(yè)，無不是靠先進技術取得優(yōu)勢的。技術環(huán)境已成為組織環(huán)境中的關鍵因素。技術環(huán)境對組織管理的影響是顯著的，技術水平、技術條件、技術過程的變化，必然引發(fā)管理思想、管理方式與方法的更新。特別是計算機的廣泛應用，全面地更新了生產過程和管理方式，同時，對管理者的素質也提出了更高的要求?！裾闻c法律環(huán)境。政治與法律環(huán)境包括國際、國內及本地區(qū)的政治制度、政治形勢、政策法規(guī)等。不同的政治制度對管理的社會屬性有決定作用；政治形勢的狀況及變動趨勢，關系到社會的穩(wěn)定，這直接關系到社會組織的運行與管理；國家的政策，關系到資源狀況、居民的收入水平、消費與市場需要、企業(yè)內部制度與政策以及人員心理等；國家的法制建設關系到組織外部法律環(huán)境與內部的法制觀念與管理。組織的管理者，如果對政治不關心，缺乏政治敏感性，沒有法制觀念，就很難駕御組織，捕捉機遇，謀取成功，促進發(fā)展?！裆鐣c心理環(huán)境。社會與心理環(huán)境主要指組織所在地的人口、教育、生活習俗、風氣、道德、價值觀念，以及社區(qū)成員的各種心理狀況等。由于社會組織是由人組成的，而且，人既是管理者又是管理對象，這就決定了社會組織及其管理離不開人與人之間的關系，離不開人們的社會心理因素。社會上的各種人文環(huán)境及心理氛圍必然對社會組織的成員及管理產生廣泛而深刻的影響。管理者必須高度重視這些社會與心理環(huán)境的影響，并能主動地通過思想教育、激勵與溝通，做好適應、協(xié)調工作，并因勢利導，使其能為實現組織目標服務。環(huán)境管理環(huán)境對組織的生存發(fā)展及對管理的決定與制約作用，要求管理者必須抓好環(huán)境管理，能動地適應環(huán)境，謀求內部管理與外部環(huán)境的動態(tài)平衡?！窳私馀c認識環(huán)境。管理者要能動地適應環(huán)境，首先要了解、認識環(huán)境，這是環(huán)境管理的基礎。管理者要把對環(huán)境的了解與掌握作為重要管理職責。要通過各種渠道搜集有關環(huán)境的信息，掌握關于環(huán)境的各種因素與變量，把握環(huán)境發(fā)展變化的趨勢與規(guī)律。對各種環(huán)境變量做到心中有數，始終保持對環(huán)境的動態(tài)監(jiān)視與整體把握?！穹治雠c評估環(huán)境。在掌握組織環(huán)境大量信息，對組織環(huán)境充分了解的基礎上，要對各種環(huán)境因素進行深入的分析與評估。要劃分與確定環(huán)境因素的類型，確定環(huán)境對組織與管理影響的領域、性質及程度的大小。例如，根據一些因素與組織之間的聯系，將環(huán)境區(qū)分為一般環(huán)境和任務環(huán)境；還可以根據環(huán)境的變化程度，將組織所面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和動態(tài)環(huán)境。●能動地適應環(huán)境。在對環(huán)境科學評估、正確分類的基礎上，要研究與選擇對待不同環(huán)境的辦法。一般是采取依據分類區(qū)別對待的管理辦法。(1)對于一般環(huán)境，是各個組織共同面臨的，而且，也是個別組織無法改變的，所以，只能采取主動適應的辦法。管理者要從組織環(huán)境既定條件與因素出發(fā)，去研究、解決本組織的問題，千方百計地利用環(huán)境的有利條件，發(fā)揮本組織適應環(huán)境的優(yōu)勢，因勢利導地尋求組織與環(huán)境的平衡，以獲得組織的發(fā)展。(2)對于任務環(huán)境，既是本組織直接面臨、且影響巨大的環(huán)境，又是本組織在一定程度上可以施加影響的環(huán)境，所以，管理者要積極干預，創(chuàng)造條件，影響環(huán)境朝向有利于本組織的方向發(fā)展。例如，企業(yè)通過廣告、促銷等多種方式影響消費者購買心理，從而，使消費者產生對本企業(yè)產品品牌的特殊偏好，導致其采取大批購買行動。再如，利用正確的競爭策略，打敗競爭者，擴大市場份額。(3)對于穩(wěn)定環(huán)境，管理者可以按正常的程序和規(guī)范進行預測與計劃，并實行較為穩(wěn)定和長期的戰(zhàn)略與政策。(4)對于動態(tài)環(huán)境，管理者則要加強監(jiān)測，并采取權變管理模式，靈活應變。例如，在職權配置上給基層實體以更大的自主權，或建立分權型組織，以便讓其獨立地、靈活地適應多變的外部環(huán)境。第四節(jié) 管理媒介——管理機制與管理方法【走進管理】鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多4員工,主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經營,目前已經發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司,雖然目前經營狀況尚好，但有許多問題已讓公司經理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判,監(jiān)督工程進展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經理為人隨和,十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。然而,隨著公司業(yè)務的發(fā)展,特別是經營規(guī)模不斷擴大之后,胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先,讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老,他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現在公司職位高低,一律不看在眼里。這些元老們工作散漫,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來,對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次,胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢,大家誰也不愿意承擔責任,一遇到事情就來向他匯報,但也僅僅是遇事匯報,很少有解決問題的建議,結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經理不親自去推動,似乎就要停擺。另外,胡經理還感到,公司內部質量意識開始淡化,對工程項目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經理焦急萬分,他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢?胡經理想抓紀律,想把元老們請出公司,想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時又不知道從何處入手,因為胡經理本人和其他元老們一樣,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識,實際管理經驗也欠豐富。出于無奈,他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后,首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因。思考與提示：？。 為實現組織目標，管理者要通過實際管理