【文章內(nèi)容簡介】 Weber ，1864—1920)，和泰羅、法約爾是同時期人。出身于德國一個有著廣泛的社會和政治關系的富裕家庭，他從小受到了良好的教育。1882年進入海德堡大學讀法律，以后又就讀于柏林大學和哥丁根大學。他受過三次軍事訓練，并于1888年參加了一次軍事演習，因而對德國的軍事生活和組織制度有相當?shù)牧私?，這對他日后建立組織理論有相當大的影響。他一生中擔任過多所大學的教授，他還擔任過政府顧問、編輯、著作家等，對社會學、經(jīng)濟學、歷史、宗教等許多問題都有自己的觀點和獨到的見解。他的代表作是《社會和經(jīng)濟組織理論》，他在管理思想上的最大貢獻是提出了所謂“理想的行政組織體系理論”，因而被后人尊稱為“組織理論之父”。韋伯的行政組織理論的主要內(nèi)容：① 權(quán)力(權(quán)威)論。韋伯認為任何一種組織都是以某種權(quán)力為基礎的。如果沒有權(quán)力，組織就不能實現(xiàn)目標。指由權(quán)利才能是混亂變秩序。韋伯將社會所接受的權(quán)力劃分為三種：合法合理的權(quán)力、傳統(tǒng)的權(quán)力、個人魅力性權(quán)力。A、合法合理的權(quán)力。它是由社會公認的法律規(guī)定的，基于法律和社會契約。它要求人們的服從是絕對的，不管是普通老百姓還是領袖官員，對這種權(quán)力的服從就等于對確認的職務或地位的權(quán)力的服從。B、傳統(tǒng)的權(quán)力。它以對傳統(tǒng)習慣的信仰與尊重為基礎，它是由歷史沿襲下來的慣例、習俗而規(guī)定的權(quán)力。對這種權(quán)力的服從是絕對的服從與統(tǒng)治者。因為它具有沿襲下來的神圣不可侵犯的權(quán)力地位，例如對神權(quán)、族權(quán)、皇權(quán)的崇拜。C、個人魅力型權(quán)力。它是以對個人的迷信和崇拜為基礎。因為領導者具有神圣特殊的英雄主義或卓越非凡的特質(zhì)，使人們對他們的服從是正當?shù)摹Ｈ鐚ψ诮滔戎?、軍事和政治領袖的崇拜。韋伯把上述三種類型的權(quán)權(quán)力稱為“純粹的”，此外，他認為在現(xiàn)實生活中還存在介于它們之間的混合的形式。在這三種權(quán)力中，他認為只有合法合理的權(quán)力才是理想組織形式的基礎。②理想的行政組織體系韋伯的理想的行政組織體系的核心是組織活動主要是通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來進行管理。所謂“理想的”并不是指最合乎需要的，而是現(xiàn)代社會中最有效、最合理的組織形式。特點：（1）明確分工。對每個職位上的組織成員的權(quán)力、責任都有明確規(guī)定，并作為正式職責使之合法化。（2）自上而下的等級系統(tǒng)。組織內(nèi)的所有職位都按照權(quán)力自上而下形成等級系統(tǒng)。韋伯把理想的組織形態(tài)分為三個層次：高、中、低。（最高領導層，主要職能是決策；行政管理人員即中層管理者，主要職能是執(zhí)行上級決策并擬定實施方案，將下層的意見反饋給上層；一般工作人員，主要職能是做實際工作）（3）人員的任用。所有組織成員都是通過正式考試的成績或在培訓中取得的技術(shù)資格來加以錄用的。（4）實行任命制。只有個別職位才實行選舉制，所有擔任公職的人都是任命的。（5）管理員是專職的。他們領取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度（6）遵守紀律。管理人員必須嚴格遵守紀律。（7）組織中人與人的關系。組織中的人員關系應完全以理性準則為指導，是一種不受情感影響的關系。韋伯的行政組織理論的主要思想，可歸納是一種“官僚政治、官僚主義”管理體系的思想，而這里的官僚，并非平常意義上的官僚，沒有貶義。它的原意是通過職位而非通過個人或世襲地位來管理，這是針對當時德國的家族式企業(yè)的弊端而提出來的，是一個有關集體活動理性化的社會學概念。韋伯認為這種高度集中的、正式的、非人格化的理想的行政組織體系是強制控制的合理手段，是達成組織目標、提高組織績效的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性等方面都優(yōu)于其他組織形式，適用于各種行政管理工作和各種大型組織，如軍隊、國家機構(gòu)、教會和各種團體。韋伯的這一理論也是對泰羅、法約爾理論的一種補充，是古典管理理論的重要組成部分，對后來的管理學家，特別是組織理論家產(chǎn)生很大影響。三、行為管理理論（1）三位先驅(qū)者?雨果芒斯特伯格（1863－1916）被稱為“工業(yè)心理學之父”。德國人，他的專業(yè)是心理學和醫(yī)學，1885年在萊比錫大學獲哲學博士學位，成為一名心理學家，他又學習醫(yī)學，在海得堡大學獲得醫(yī)學博士學位，當時年僅27歲。29歲時，被邀請去哈佛大學主持心理學實驗室工作，并擔任實驗心理學教授。以后他把興趣轉(zhuǎn)向了心理學在工業(yè)中的應用（使心理學進入了產(chǎn)業(yè)界）。1912年出版了著名的《心理學與工業(yè)效率》一書。在這本書中他從心理學角度來研究提高人們的工作效率：1）尋求如何使人們的智能同他們所從事的工作最為適應；2）在什么樣的心理條件下，才能使每個人達到最高效率；3）用什么樣的方式刺激，誘導工人進行生產(chǎn)以達到最滿意的產(chǎn)量或最高效率。?瑪麗福萊特（1868－1933）是美國的一位社會工作者，女管理學家。雖然她生活在科學管理時代，但她認為有必要理解組織中行為的作用，并走在行為管理理論的前面，為此，她做了不少開拓性工作。她相信科學管理方法能應用于人際關系，并相信人們只有通過群體，才能把自身的潛能充分發(fā)揮出來。有人把她譽為“科學管理和行為科學之間的橋梁”。?莉蓮吉爾布雷斯（1878－1972）美國心理學家和管理學家，是弗蘭克吉爾布雷斯（18681924）的夫人，也是美國第一個獲得心理學博士的女士，被稱為“管理第一夫人”。出生于美國加利福尼亞的奧克蘭，畢業(yè)于加利福尼亞大學的英語系。1924年，當弗蘭克吉爾布雷斯（56歲)辭世后，她接替了丈夫的工作，并且使自己也成為工業(yè)界的一個榜樣。她之前的許多心理學家研究的是群體行為，而莉蓮吉爾布雷斯則注重研究個體行為；并對在管理中如何理解心理學的作用和重要性方面作出了深入的研究。此外，她還把管理風格分為三類：①傳統(tǒng)的管理風格：管理者為嚴格的驅(qū)動型，相信統(tǒng)一命令和使用集中權(quán)威。②過渡的管理風格：介于傳統(tǒng)的和科學的管理風格之間。③科學的管理風格：管理者仔細甄選人員，全面關心工人的福利，使用各種誘因來激勵職工，使雇員得到充分的發(fā)展。她的這些觀點在當時是十分超前的。行為領域?qū)嶋H上直到20世紀70年代才提出人力資源這一管理哲學，并出現(xiàn)了全面開發(fā)職工潛能的研究熱點。實際上，其中許多觀點，莉蓮吉爾布雷斯早在20世紀50年代前就提出來了。在1938年評選的“有行使美國總統(tǒng)權(quán)力才能”的12位婦女中，莉蓮吉爾布雷斯榜上有名。1944年，《加利福尼亞月刊》評論道：“莉蓮是一位天才?！保?）梅奧與霍桑試驗背景：進入20世紀，科學管理理論成為管理理論和實踐的主流，資本家把工人當作機器一樣看待，把分配給工人們的任務和工作設計得非常簡單，讓工人們僅做簡單易懂的工作，同時賦以物質(zhì)刺激，以此提高生產(chǎn)效率。這樣的理論取得了成就，同時也帶來了問題。20年代，位于美國芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠出現(xiàn)了令許多管理工作者感興趣的現(xiàn)象：這個工廠有5萬人，有比較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，良好的工作環(huán)境和物質(zhì)條件本應使該廠的生產(chǎn)效率有較大的提高，但事實上工人并沒有良好的精神狀態(tài)，工作成績也不佳。這無疑是對科學管理理論提出的巨大挑戰(zhàn)。為探明原因，由美國國家科學研究委員會贊助的研究計劃于1924年在該廠實施。其目的是考察工作環(huán)境與生產(chǎn)效率之間的關系。這就是管理學發(fā)展史上非常著名的試驗－－霍桑試驗(Hawthorne Studies)。試驗歷時8年之久，從19241932年。梅奧 (George Elton Mayo,18801949) ，原為澳大利亞人，后移居美國 。出生于澳大利亞的阿得雷德，在當?shù)孬@得邏輯和哲學碩士學位，后到蘇格蘭的愛丁堡學習醫(yī)學，從事精神病理學研究工作。一戰(zhàn)期間，他首先運用心理療法治療傷員。1922 年移居美國，1926年到哈佛大學任教，1929年成為哈佛大學工業(yè)研究終身教授。1927 年應邀參加了霍桑試驗。梅奧在參加霍桑試驗之前，還做了一項有影響的試驗。費城附近的一個紡織廠人員流失率高達250%，他研究后認為應改變工作時間，引進了工間休息這個概念（中間休息），進而把工人的流動率從250%降低到5%，并提高了工作效率（看來是工人受不了繁重的勞動）。他認為，工間休息減除了工人的悲觀情緒，從而提高了士氣和生產(chǎn)率?；羯Ｔ囼灥某踔允窍胪ㄟ^改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑。試驗分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室四個階段。（ 1924 －1927）該試驗是選擇一批工人分為兩組：一組為試驗組，先后改變工場照明強度，讓工人在不同照明強度下工作；另一組為控制組，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。兩個組的工作性質(zhì)是一樣的，都是單調(diào)而高度重復性的工作。試驗者希望通過試驗得出照明度對生產(chǎn)率的影響。開始時，兩個組的照明條件一樣，以后逐漸把試驗組的照明亮度減弱，并一直減弱到近似月光的程度，兩個組的工作條件的差距拉開了，但試驗記錄表明，兩個組的工人產(chǎn)量卻相同，并都一直在上升。這表明照明情況與生產(chǎn)效率之間并不存在嚴格的正相關關系。之后，他們又試驗工資報酬、工間休息、每日工作長度、每周工作天數(shù)等因素對生產(chǎn)效率的影響。但試驗結(jié)果也看不出對生產(chǎn)效率的直接影響（試驗表明照明度與生產(chǎn)率之間并沒有直接的因果關系）。至此，試驗者認為試驗失敗了，準備放棄試驗。 1927年，哈佛大學教授梅奧在紐約的哈佛俱樂部給一些公司的人事經(jīng)理作報告，曾參與第一階段試驗的西方電器公司的監(jiān)察部主任喬治潘諾克前來聽報告，他向梅奧介紹了試驗的情況，并邀請梅奧前去做試驗。梅奧對這項試驗很感興趣（他意識到這是他正在探討的一個重大問題，便以極大的興趣參加并領導了以后的試驗），于是率領一些人進入了霍桑工廠，開始了第二階段的試驗工作。（1928－1924 ）為了能夠找到更有效的控制影響職工積極性的因素，梅奧等人挑選了6名繼電器裝配工人，讓他們脫離工頭而獨立工作，進一步試驗改變工資支付方式和改善工作條件對生產(chǎn)效率的影響。一開始試驗引入了各種變化：改變工間休息時間、縮短工作日、縮短工作周等。在試驗過程中，生產(chǎn)量一直保持上升趨勢。后來突然取消試驗措施回到試驗前的工作條件，以為這種劇烈的改變會給職工帶來一種極大的消極心理影響而降低產(chǎn)量。然而產(chǎn)量卻仍然上升。梅奧等人運用心理學知識對試驗結(jié)果進行了分析，認為問題在于人的方面，在于試驗組成員精神方面產(chǎn)生了巨大的變化。因為職工由原來工頭監(jiān)督改為由研究人員領導，并受到研究人員的重視和各方面的廣泛注意，他們的社會狀況發(fā)生了變化，并覺得自己很重要。另外，試驗小組內(nèi)部有一種自由而愉快的工作氣氛，職工能自由發(fā)表意見，職工之間、職工與研究人員之間互相協(xié)作，所有這些是促使職工提高生產(chǎn)效率的根本原因。揭開了這一現(xiàn)象之后，梅奧等人進一步實施“訪談計劃”。（ 1928－1931 ）在上述試驗的基礎上，梅奧等人又進行了一個為時兩年的大規(guī)模訪談調(diào)查，涉及的對象約 2 萬多人次。剛開始調(diào)查人員提出了有關督導管理和工作環(huán)境方面的問題，但是他們發(fā)現(xiàn)職工的回答往往是帶有防衛(wèi)性的或是千篇一律的陳詞濫調(diào)。因此，他們決定改變直接提問的方式，允許職工自由選擇他們自己的話題、提建議、發(fā)牢騷（采取各種辦法讓職工“發(fā)泄”不滿），許多人的建議被接受，結(jié)果是職工心情舒暢，感到工作條件得到了改善，得到了大量有關職工態(tài)度的第一手資料。（ 1931 －1932）研究人員選擇連接線板小組作觀察，以研究職工在工作中的群體行為。在觀察了相當一段時間后，調(diào)查人員認識到有許多行為準則會影響工人的行動。這些準則包括了工作的干多干少、與管理人員的信息交往等等，如不應干太多的活，也不應做太少；不應向上級告密等。采取以集體計件工資制刺激，企圖形成快手對慢手的壓力以提高效率。公司當局給他們規(guī)定的產(chǎn)量標準是焊合7312個接點，但他們完成的只有60006600個接點。試驗發(fā)現(xiàn)，工人既不會為超定額而充當快手，也不會因完不成定額而成慢手，當他們達到他們自認為是過得去的產(chǎn)量時就會自動松懈下來。其原因是，生產(chǎn)小組無形中形成默契的行為規(guī)范，即工作不要做得太多，否則就是害人精；工作不要做得太少，否則就是懶惰鬼；不應當告訴監(jiān)工任何會損害同伴的事，否則就是告密者；不應當企圖對別人保持距離或多管閑事；不應當過分喧嚷，自以為是和熱心領導等等。(存在派系或派別)根本原因則有三：一是怕標準再度提高；二是怕失業(yè)；三是為保護速度慢的同伴。這一階段的試驗，還發(fā)現(xiàn)了霍桑效應，即對于新環(huán)境的好奇和興趣，足以導致較佳的成績，至少在初始階段是如此。 通過四個階段歷時近8年的霍桑試驗，梅奧等人認識到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響，這個結(jié)論的獲得是相當有意義的，這對科學管理只重視物質(zhì)條件，忽視社會環(huán)境、社會心理對工人的影響來說，是一個重大的修正。（3）人際關系學說根據(jù)霍桑實驗，梅奧于 1933 年發(fā)表了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了人際關系學說，其主要內(nèi)容有:1)工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的經(jīng)濟人。作為復雜社會系統(tǒng)成員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。2)企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著“非正式組織”。這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。（包括我們的班集體，幾個人有共同的興趣、愛好和價值觀。如都愛打球、逛街，慢慢固定下來，吃飯總在一起?！靶〖w、小團體”以前是打擊的對象）古典管理理論僅注重正式組織的作用，這是很不夠的。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。（不管承認與否，非正式組織都是存在的，管理人員應正視其存在，利用其為正式組織的活動和目標服務）3)新型的領導能力在于提高職工滿意度（滿足度），來提高工人的士氣，從而達到提高效率的目的。生產(chǎn)率的升降，主要取決于工人的士氣，即工作的積極性、主動性與協(xié)作精神，而士氣的高低，則取決于社會因素特別是人群關系對工人的滿足程度，即他的工作是否被上級、同伴和社會所承認。職工的滿足度越高，其士氣就越高，從而生產(chǎn)效率也就越高，作為一個領導應該深刻認識到這一點，不但要考慮職工的物質(zhì)需要，還應該考慮職工的精神需求。關鍵要找準需求點（如一個副總，想實現(xiàn)他的經(jīng)營理念，但領導一味加薪，用金錢刺激，不知道放權(quán)，從而使副總跳槽。這時老總很納