【文章內(nèi)容簡介】 違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。 鑒于上述分析的情況，企業(yè)決策層在決定是否采納績效工資時，應(yīng)該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨？是否真的有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？是否真的能提高企業(yè)的績效？不過，一般而言，只要方案合適，績效工資確實給企業(yè)帶來了好處。 設(shè)計科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如下建議有助于提高考評指標(biāo)體系的質(zhì)量： 員工的績效考評指標(biāo)體系中，要有團(tuán)隊合作指標(biāo)，如果個人成績好，但是團(tuán)隊合作分?jǐn)?shù)低，該員工績效考評結(jié)果就不可能獲得高分。 員工的績效指標(biāo)中必須包含組織的利益，例如，公司服務(wù)的成本、客戶的滿意度等等。 最重要的一點，員工的績效指標(biāo)要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是解決質(zhì)量問題，在員工的指標(biāo)體系中，質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最大。如果，當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量和交貨期的問題，就要把這兩項指標(biāo)的權(quán)重都調(diào)高。 還有幾個重要因素會影響績效工資的效果： 績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間，例如，應(yīng)該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴(yán)格的做高績效的員工，你會及時得到回報。這樣的績效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動力。 在績效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大。例如，可以是100%，甚至150%，那時候，員工就會干勁沖天。 整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒有。應(yīng)該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道并且會獎勵該員工。的績效是公司所有員工如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。 在公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施信心的過程。高績效員工成效方程式高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動力傳播借勢 對于抱怨自身價值被低估的絕大多數(shù)員工來說，如果他們知道企業(yè)永遠(yuǎn)處在缺乏優(yōu)秀員工的饑渴中，看到管理者愿意為一個真正的優(yōu)秀員工花費多高的代價的話，一定會大吃一驚的。2001年的一項“新世紀(jì)經(jīng)營管理的最緊迫問題”的全球總裁調(diào)查結(jié)果顯示(樣本總量＝3000)，員工問題不因新世紀(jì)而改變，仍然是所有管理者關(guān)心的頭號問題，其他問題漸次是建設(shè)與維持高績效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計劃、改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意等。 造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)。歸納一下，一個管理者心目中的高績效員工的方程式如下： 高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動力傳播借勢 更通俗地說就是：管理者為你的哪些價值付錢＝你做事是否支持公司的目標(biāo)你發(fā)揮出的個人資源價值你調(diào)動的外部資源你的價值可影響的覆蓋面。 方向感 企業(yè)的本質(zhì)就是為完成特定目標(biāo)的資源整合體。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則之一就是目標(biāo)管理，但在實踐中無論是500強還是中小民營企業(yè)，組織內(nèi)部目標(biāo)的模糊依然是各級員工頭疼的問題。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫面看畫”成為聯(lián)想員工一日不可無方向感的警示，因為在一個外界環(huán)境不斷變化、信息永遠(yuǎn)處在不對稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級給你的方向未必是對的！你一定要利用各種信息去獲取關(guān)于方向的信息，不斷判斷和檢驗方向。好的員工時刻關(guān)注自己行為與組織目標(biāo)的契合度，胸有大局，順勢而為，否則，攤上一個爛活，勞碌一個季度，而“敗軍之將不可言勇”其實早已注定。 個人資源：態(tài)度能力 米盧在給中國足球一個精彩禮物的同時，也給所有中國人送上了一句其價值絕不低于足球出線的名言：態(tài)度決定一切。盡管這句話被很多理性的人譏為偏頗，但這句簡單的話卻說穿了管理者心中一個可怕的真理。 在員工績效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。一個人主動性如何，在管理者心目中被直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€問題：這個員工需要我投入多少精力，他的態(tài)度會給我的組織帶來什么樣的影響。好員工無需提醒眼中有活，除了自己上進(jìn)以外，管理者給予他的指導(dǎo)能被很好地吸收并發(fā)揮作用，反之，態(tài)度消極或不敢擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工勢必占用管理者大量的精力，而這恰恰是日理萬機的管理者的大忌。員工需要牢記的是，管理者永遠(yuǎn)在給自己制定要踮腳去夠的目標(biāo)，強大的競爭壓力需要你和你的管理者站在一起，壓榨出每個人的潛能。對他來說，一個自己就敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)的干將、一個自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不行沒有關(guān)系，給你配齊有能力的人做助手對手握資源的管理者來說實在不是難事。 在能力方面，專業(yè)的技能加上綜合素質(zhì)出眾的T字型人才是管理者的首選。在評估員工價值的時候，需要注意的是員工技能的可替代性和在團(tuán)隊中的綜合效應(yīng)。在研發(fā)機構(gòu)和咨詢公司都有一個有趣的現(xiàn)象，組織中最熱門的不是某某方面的高級專家或顧問，而是一個得力的項目助理。一個好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團(tuán)隊效應(yīng)。 個人可調(diào)動的外部資源：資源信息調(diào)動力 卡耐基有一句名言，一個人的成功85%取決于良好的人際關(guān)系。美國普林斯頓大學(xué)曾對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和經(jīng)驗只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際交往，可見個人掌握的外部資源有多么大的比重。因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個人所擁有的人際資源網(wǎng)絡(luò)）列為評估人才價值的核心內(nèi)容。 一個優(yōu)秀的員工是對外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個人修養(yǎng)形成的個人品牌，利用會議、午餐、培訓(xùn)等種種活動，積極開發(fā)組織內(nèi)外的各種非正式資源。同時，他善于迅速掌握別人的需求，能設(shè)計出合作方案，以調(diào)動和整合外部資源為之服務(wù)。 值得指出的是，在招聘時人事經(jīng)理特別關(guān)注的是一個人在溝通界面的親和力和對外界環(huán)境的關(guān)注程度。因為，要想形成和發(fā)展一個穩(wěn)定的人脈，使自己為別人接受，以及時刻關(guān)注外界資源的狀況是必不可少的條件，因而也是識別一個員工所擁有的人際資源大小的標(biāo)志。 影響力：傳播借勢 在評估員工價值的時候，要考慮的一項關(guān)鍵指標(biāo)是他在組織中的效應(yīng)。除去個人行為本身代表的價值外，他的行為能在多大范圍傳播、是否符合組織特定環(huán)境的需求（借勢），都是影響其價值的重要因素。 聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型的時候，因為一個財務(wù)部的員工在休息日替購買聯(lián)想電腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎項——聯(lián)想員工風(fēng)范獎。當(dāng)時不少員工的心態(tài)是他有什么了不起，我做的事情和他一樣，不就是老板看順眼了嗎。其實，在講求績效公平的管理者眼中，只有等額的報酬，沒有超額的浪費。那些員工沒有看到的是，管理者在給這個“幸運”員工超額獎勵的背后，其實是嘉獎他代表的行為，目的是傳達(dá)出管理者對所有員工的無聲要求。好的經(jīng)驗被放大、積極的態(tài)度被傳播，由此帶來的組織整體行為和績效的改善，這些回報是管理者之所以給出特殊獎勵的理由。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，需要借助典型的力量和貌似不對等的案例來引發(fā)全員的討論和思考，進(jìn)而迅速改變?nèi)w員工的行為。這里，員工具體行為的價值因為“傳播”和“借勢”而放大了。 以上從組織目標(biāo)、資源價值、傳播效應(yīng)幾個角度討論了管理者心目中衡量員工價值的影響因素，這正是可以用來指導(dǎo)企業(yè)員工快速提升自身價值的核心因素。 作為一個企業(yè)員工，時刻把自己的所作所為和結(jié)果對照企業(yè)的核心目標(biāo)，才能保持高度的方向感，在企業(yè)的價值鏈上找到自己的位置；時刻展現(xiàn)主動的態(tài)度，才能給管理者可以長期支持你的信心和信任，才能把自身的資源發(fā)揮到極致；時刻注意積累和建設(shè)自己的人脈并用到工作中，可以極大地放大自己的價值，而善于傳播巧于借勢，更可以把單一的個人活動變成影響能覆蓋到上百倍的區(qū)域的活動，從而為自己的價值再乘上一個可觀的系數(shù)。以團(tuán)隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑任何組織在實現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。在日趨成熟的全球化市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才與智慧的競爭，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”與“銷售中心論”已經(jīng)逐漸為“人力中心論”所取代。 越來越多的企業(yè)開始接受并實施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。與此同時，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的個人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的團(tuán)隊績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團(tuán)隊績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所發(fā)生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管理工作陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。也防止了因強調(diào)團(tuán)隊績效而忽視個人價值和能力及個人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。 所謂的以團(tuán)隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團(tuán)隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現(xiàn)以個人績效為團(tuán)隊績效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊合力，提升團(tuán)隊業(yè)績，打造團(tuán)隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。 在現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊中通常包括：項目團(tuán)隊；固定工作團(tuán)隊（如管理團(tuán)隊、生產(chǎn)團(tuán)隊、服務(wù)團(tuán)隊、研發(fā)團(tuán)隊）；功能團(tuán)隊（如質(zhì)量圈，臨時解決問題團(tuán)隊）；網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊四種類型。 以團(tuán)隊績效帶動個人績效的管理操作中，應(yīng)遵循一個固定的流程，即首先要確定對團(tuán)隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團(tuán)隊和個人績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。 確定團(tuán)隊績效指標(biāo)通常采用以下四種方法： 一、是利用客戶關(guān)系圖法 要描述團(tuán)隊的客戶以及說明團(tuán)隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖，這張圖能夠顯示出一個團(tuán)隊提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊及其客戶之間的“連接”。 二、是利用組織績效目標(biāo)法 這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊，組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。 三、是利用業(yè)績金字塔法 業(yè)績金安塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標(biāo)并選擇那些能夠把團(tuán)隊和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團(tuán)隊的成功將會有利于整個組織。 四、是利用工作流程圖法 工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。 總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊的主要驅(qū)動力時，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊支持時，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當(dāng)團(tuán)隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是團(tuán)隊業(yè)績金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。 在個人績效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，所以在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則： 一、是與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工以正確的指引。 二、是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到。考核內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。 三、是不考核無關(guān)的內(nèi)容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考核成績。 為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考核內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個方面。 “重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。“重要任務(wù)”考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)，對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考評。 “日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。 “工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如“工作熱情”