【正文】 密聯(lián)系起來就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會(huì)有利于整個(gè)組織?？己藘?nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已占據(jù)了員工80%一定要切記，績(jī)效考核是對(duì)員工的工作考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。 會(huì)后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。 這喚醒和公司擁有者和領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)楣菊軐W(xué)是圍繞文化，顧客，產(chǎn)品和人（CCPC）建立起來的。和所有參加會(huì)議的員工坐下來進(jìn)行會(huì)談。會(huì)面以完全公開，接受批評(píng)，尋求回應(yīng)，非威脅氣氛和對(duì)于問題的誠(chéng)實(shí)回答事先不作手腳為特征。結(jié)果，所有的成員現(xiàn)在覺得他們自己公開地為他們所說的事情負(fù)責(zé)任。因?yàn)槊總€(gè)季度，主要的變化，任務(wù)導(dǎo)向和溝通問題可以迅速的糾正，然后帶回到工作。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的日程包括以下方面： 安排表的最后，所有各地和總部辦公室的領(lǐng)導(dǎo)者站在與會(huì)者前面回答問題。創(chuàng)造性需要朝著雙邊溝通成為現(xiàn)實(shí)的方向發(fā)展。 二、角色分配上的錯(cuò)誤。高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)始終，直到績(jī)效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手，因?yàn)檫€有績(jī)效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。所以管理者在績(jī)效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績(jī)效管理方案改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。 所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績(jī)效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績(jī)效工作，做好績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通。影響因素的八大項(xiàng)為： 另外，培訓(xùn)的有效性、可量化性及工作的輪換、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等手段，都是保持連續(xù)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵要素。組織內(nèi)部的信息無論向上或者向下都是順暢的，內(nèi)部溝通機(jī)制完善。 運(yùn)用360176。 所謂360176。360176。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360176?？?jī)效反饋計(jì)劃時(shí)常見的誤區(qū) 績(jī)效反饋計(jì)劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績(jī)效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項(xiàng)針對(duì)600家企業(yè)的360176。1．簡(jiǎn)單地將360176。如在自下而上提供績(jī)效反饋信息的情況下，上下級(jí)之間可能會(huì)在暗地里或者是明面上做交易，上級(jí)可能會(huì)給下級(jí)一個(gè)較高的評(píng)價(jià)，以換取下級(jí)對(duì)自己的較好評(píng)價(jià)?？?jī)效反饋計(jì)劃對(duì)傳統(tǒng)的垂直型績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改變?cè)诔潭壬峡梢允歉鞣N各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團(tuán)隊(duì)工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)。3．許多企業(yè)在采用360176。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360176。而事實(shí)上，這種新的績(jī)效改善工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)的文化、價(jià)值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)之間和同級(jí)之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。 即使是在360176。比如員工工作行為的改善、工作績(jī)效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動(dòng)率、客戶滿意度等等?？?jī)效反饋計(jì)劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細(xì)、周到地安排好每一個(gè)環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會(huì)差強(qiáng)人意的?？?jī)效反饋對(duì)于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡(jiǎn)單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的360176。反饋運(yùn)用到績(jī)效評(píng)價(jià)過程之中的時(shí)候必須小心謹(jǐn)慎。1．正確理解360176。績(jī)效反饋計(jì)劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實(shí)施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績(jī)效改善工具幫助企業(yè)謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面。一些研究表明，當(dāng)績(jī)效等級(jí)完全被用于評(píng)價(jià)目的而不是開發(fā)目的的時(shí)候，有些評(píng)價(jià)者會(huì)故意改變他們的評(píng)價(jià)等級(jí)?？?jī)效反饋這種新的績(jī)效改善工具對(duì)于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。其次，360176?？?jī)效反饋計(jì)劃本身恰恰既是一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過程，同時(shí)也是一個(gè)幫助管理人員開發(fā)技能的過程。本文擬就360176。為員工提供彈性工作時(shí)間、照護(hù)孩子的時(shí)間及病人護(hù)理的時(shí)間。在與組織的雇傭計(jì)劃相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略、政策中，有完善的確保減低，或避免離職的具體措施，如果員工失業(yè)，則組織能夠在較短時(shí)期內(nèi)幫助員工找到新的工作。對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)該來自于對(duì)個(gè)人和所在的團(tuán)隊(duì)兩個(gè)方面而不僅僅是單方面。員工或員工代表成為組織的合作者，如參股制和期權(quán)承諾，并共同參與組織的管理決策，對(duì)組織諸如新技術(shù)的引進(jìn)、應(yīng)用、質(zhì)量、安全等問題進(jìn)行負(fù)責(zé)或監(jiān)督。近來組織在管理結(jié)果上較多地選擇扁平式，以此來減少管理的層級(jí)和環(huán)節(jié)；組織的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在變革中擔(dān)當(dāng)了越來越重要的角色，組織的變革也更多地依賴于團(tuán)隊(duì)的合力，并因此形成“一加一大于二”的結(jié)果。組織內(nèi)部員工加大對(duì)管理決策的參與程度。組織內(nèi)部對(duì)信息的分享程度。企業(yè)在培訓(xùn)和開發(fā)員工方面的投入將會(huì)形成很高的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以仿效和復(fù)制的。美國(guó)勞工部的專家用幾年時(shí)間研究了40家全球500強(qiáng)美國(guó)企業(yè)，提煉出８大項(xiàng)、55單項(xiàng)組織獲得高績(jī)效的因素。 無論什么東西，理解了才會(huì)，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會(huì)用，沒人愿意用。 其實(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績(jī)效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。目前企業(yè)績(jī)效管理存在以下誤區(qū)： Lams的管理者有大量機(jī)會(huì)展示勇氣，激情，正直和心領(lǐng)神會(huì)。它使得人們關(guān)注并朝著共同目標(biāo)邁進(jìn)。更重要的是，它解釋了我們?yōu)槭裁匆鑫覀冋谧龅氖虑?。主席或者高?jí)副主席中的一個(gè)報(bào)告公司績(jī)效。人力資源部門編排日程，機(jī)制和發(fā)通知。信心和信任在領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間不斷地被建立，因?yàn)樗麄儽舜诵湃螌?duì)方，擁有機(jī)會(huì)與對(duì)方交談。和全體公司成員分享重要的公司信息和組織績(jī)效成果顯示了領(lǐng)導(dǎo)者的真誠(chéng)方面。即使每季度的全體員工會(huì)議似乎是背離組織速度和組織生產(chǎn)，但是實(shí)際上它對(duì)于兩方面都有提高。高級(jí)經(jīng)理前往每個(gè)地區(qū)，分享公司狀況和其他相關(guān)信息（未來計(jì)劃，產(chǎn)品，戰(zhàn)略等等）。雇員正告訴公司當(dāng)公司成長(zhǎng)時(shí)，他們感覺自己象是個(gè)外人。 包括公司擁有者和主席在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員參加每個(gè)會(huì)議。在不確定和總是變革的時(shí)代或者說在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的溝通是關(guān)鍵性的。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準(zhǔn)確、便捷地依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況對(duì)各職位人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，這也是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理體系的一個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)。在召開管理會(huì)議前，各部門準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)匯報(bào)表；根據(jù)指標(biāo)的反饋結(jié)果，對(duì)上期間指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)、行動(dòng)方案和需要重點(diǎn)輔導(dǎo)的部門和人員。 “日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評(píng)。項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開發(fā)人員可以是考評(píng)期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評(píng)期的銷售業(yè)績(jī)。為了使績(jī)效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分類。二、是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到?？傊?，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績(jī)法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖法。 與此同時(shí)，也對(duì)績(jī)效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績(jī)效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的個(gè)人績(jī)效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方式合二為一、融會(huì)貫通，形成以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效的全局性績(jī)效管理模式。以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效——企業(yè)績(jī)效管理的新路徑任何組織在實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，因?yàn)橐粋€(gè)財(cái)務(wù)部的員工在休息日替購(gòu)買聯(lián)想電腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎(jiǎng)項(xiàng)——聯(lián)想員工風(fēng)范獎(jiǎng)。 卡耐基有一句名言，一個(gè)人的成功85%取決于良好的人際關(guān)系。 更通俗地說就是：管理者為你的哪些價(jià)值付錢＝你做事是否支持公司的目標(biāo)你發(fā)揮出的個(gè)人資源價(jià)值你調(diào)動(dòng)的外部資源你的價(jià)值可影響的覆蓋面。歸納一下，一個(gè)管理者心目中的高績(jī)效員工的方程式如下： 高績(jī)效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動(dòng)力傳播借勢(shì) 的績(jī)效是公司所有員工如果只有1%的利潤(rùn)，也要分到每一個(gè)人。在績(jī)效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績(jī)效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大?？?jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間，例如，應(yīng)該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚。 員工的績(jī)效指標(biāo)中必須包含組織的利益，例如，公司服務(wù)的成本、客戶的滿意度等等。員工可能為了追求高績(jī)效而損害客戶的利益。本文中績(jī)效工資的意思是：由于員工的績(jī)效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。 另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。因此，量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)，但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。 提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。 提示十一：?jiǎn)T工需要在績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)。 這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議等各種媒體。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績(jī)效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。那么，如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來更大的矛盾沖突。提示二：如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。 　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力“審判”。 給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 考核內(nèi)容的分類； 主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。 另外，公司要注重改進(jìn)和團(tuán)結(jié)。 實(shí)際上，績(jī)效考核的基本條件要求十分嚴(yán)格。 何謂失?。窟@些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯(cuò)誤），在沒有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，以很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（因?yàn)槿藗冋`認(rèn)為復(fù)雜是好的，尤其是人們?cè)诓⒉涣私鈫栴}實(shí)質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理）來考核員工，在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。這個(gè)制度本身的設(shè)計(jì)，就是希望朝這樣一個(gè)方向來做。一開始的時(shí)候，你必須明確員工可以參與考核，他可以表示不同的意見。這和企業(yè)大小沒有關(guān)系。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對(duì)面地與員工探討績(jī)效問題，經(jīng)理們的第一反應(yīng)可能是逃避?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵(lì)或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。 　　管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)： 　　1．多問少講?？词直?、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對(duì)交談不感興趣，不予關(guān)注。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲兄谔岣呖?jī)效的不是績(jī)效考核，而是績(jī)效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平！ 　　：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。 　　脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費(fèi)時(shí)間”。該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績(jī)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。 　　、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。 　　需注意的是，若采用等級(jí)評(píng)定考核法，則應(yīng)對(duì)各等級(jí)的含義定出操作性的解釋后再開始評(píng)價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時(shí)間?？?jī)效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。 　　。 　　(二)績(jī)效反饋技術(shù)如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。 　　三、績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn) 　　由“績(jī)效考核”到“績(jī)效管理”，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。 姚燕洪：我認(rèn)為是沒有問題的，我現(xiàn)在企業(yè)只有六個(gè)人，我也用這個(gè)方法。我們傳統(tǒng)的考級(jí)做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。這對(duì)我來講是個(gè)慘痛的教訓(xùn)。假如他沒有這種感覺，他就會(huì)感覺很好，他覺得跟老板是平起平坐的，這種感覺很重要。 領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。 詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)； 明確工作目標(biāo)； 　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問題，員工