【正文】 工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基於公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。對於員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位於世界領(lǐng)先企業(yè)，那 ，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位於市場領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處於世界領(lǐng)先地位：市場形像、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為： 1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） 3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率） 4．銷售費(fèi)用 （如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率） 5．合同錯誤率降低率 四．關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持體系 通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機(jī)制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負(fù)責(zé)的二級考核體制等。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。面向價(jià)值評價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。正是基於這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，公司應(yīng)從財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個(gè)角度審視自身業(yè)績。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)與主觀評價(jià)之間、指針的前饋指導(dǎo)與後饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 一、引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷 闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識 在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略 把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接 對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系 進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) 為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋 C、對於不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。第一部分：考核標(biāo)準(zhǔn)方法及原則 選取考評內(nèi)容的原則 重要任務(wù)考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評。工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對於不同崗位的考評有不同的側(cè)重。 目標(biāo)考評 自評 考評人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實(shí)想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備?；ピu適合於主觀性評價(jià)，比如工作態(tài)度部分的考評。 工作業(yè)績評價(jià)與考核，為什 員工總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什 企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是“兩層皮”？ 但是如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)，或者沒有醞釀好績效考核實(shí)施的前提條件，那 這項(xiàng)工作往往會適得其反，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定。浙江某制藥企業(yè)在改制後，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在叁加多次績效管理研修班後，對績效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績效考核工作，可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開差距，得分不是優(yōu)就是良，誰也不愿意得罪人。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營工作，努力創(chuàng)造有利於自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境，而此時(shí)的內(nèi)部管理相對而言就比較簡單。 人和：在必要時(shí)，還需要員工對某些績效記錄簽字認(rèn)可。通常對員工的績效評價(jià)，會采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過程結(jié)合起來評價(jià)的做法。因此，管理人員既要具有績效管理的能力，也要具有績效管理的動力，績效管理工作才能真正產(chǎn)生預(yù)期效果。如對績效評價(jià)結(jié)果有異議可采取預(yù)先制定的申訴程序，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)謀求分歧的解決。導(dǎo)致績效管理工作陷入困境的最主要原因之一是沒有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級不能及時(shí)指導(dǎo)下級。企業(yè)的人力資源管理是個(gè)完整的體系，我們不能將各項(xiàng)工作隔離開來，也不可以機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項(xiàng)工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運(yùn)行。比如，如果企業(yè)沒有花大力氣去進(jìn)行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責(zé)體系的話，那 將無法通過對各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)。 人力資源專家指出，如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)和前提條件，那 這項(xiàng)工作的效果往往適得其反━━ 績效考核是把“雙刃劍”年底快到了，又要做績效考核了，這是經(jīng)理們最頭痛的事情之一：“不做不行，可做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎 辦？”美國一項(xiàng)調(diào)研表明，有70%的企業(yè)管理者對績效考核存在著矛盾的心態(tài)。自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計(jì)入考評成績，但它的作用十分重要。對重要任務(wù)考評采取目標(biāo)考評方法。為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的重要工作和日常工作經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時(shí)，可以以此為原始材料。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價(jià)，以便找出自我評價(jià)和企業(yè)評價(jià)之間的差距，這個(gè)差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。比如將考評內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評、日常工作考評和工作態(tài)度考評三個(gè)方面。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績。另外，對難於考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。 （2）要有側(cè)重 考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個(gè)原則： （1）與企業(yè)文化和管理理念相一致 此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。 A、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價(jià)。 A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指針的管理方法還是有效的。但對於職位內(nèi)容變動較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價(jià)就比較難操作。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績。 第四，設(shè)計(jì)對績效考核的激勵與約束體系。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以後，這些指標(biāo)能否運(yùn)用於績效考核，進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決於企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至於其衡量指標(biāo)，可以通過時(shí)間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。 第二，對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征： 1．將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是實(shí)施這一原則的成功思路。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵一．將績效考核回歸真正的績效 具體做法是首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然後是民主測評，通過360176。每年10━11月期間對公司中層干部、骨干人員進(jìn)行考核?？冃Э己丝冃Э己酥饕菍σ粋€(gè)組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。 一、360176。按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。在履行經(jīng)營責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會責(zé)任。 Health）通過對工作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。選擇典型實(shí)例向職工推薦。確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評定標(biāo)準(zhǔn)。這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責(zé)任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個(gè)評等構(gòu)成，并且占有整體評等一半的比重。 而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公?？冃Ч芾斫o企業(yè)帶來的好處是：將每個(gè)員工的日常工作，同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)很重要的原因是：許多經(jīng)理人把企業(yè)管理問題簡單化、孤立化了，僅僅在做績效考核，沒有把績效考核提升到績效管理的高度。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。 各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用於不同考核對像和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。 （2） 間接上級考核。 （5） 提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。在績效管理中，員工是績效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權(quán)，提高了員工的地位，不斷激勵員工就自己的績效問題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達(dá)到自己的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硭珜?dǎo)的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導(dǎo)管理者向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展。員工關(guān)系管理是人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)，績效管理所倡導(dǎo)的持續(xù)不斷的溝通有助於員工與經(jīng)理之間，員工與員工之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。使員工的工作更具目的性，使公司的運(yùn)作更具效率。 ； ； ； ； 績效管理是一個(gè)綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心?？冃Ч芾砼c實(shí)施步驟及作用績效管理在企業(yè)的實(shí)踐中得不到有效實(shí)施，給人“雞肋”的感覺，食之無味，但有不忍心放棄，使我們的管理者很是費(fèi)一番腦筋，紛紛尋求解決之道。 通過職務(wù)評價(jià)，對崗位價(jià)值進(jìn)行有效排序，確定每個(gè)崗位的價(jià)值，為以後的薪酬變動提供可衡量的價(jià)值叁考。員工的職務(wù)晉升、降職、輪崗等管理活動要通過員工的績效評價(jià)獲得，是績效管理的目的之一。員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)的水平如何，是否需要培訓(xùn)，需要什 樣的培訓(xùn)，以及員工的職業(yè)規(guī)劃