【正文】 不計(jì)入考評(píng)成績(jī)，但它的作用十分重要。自評(píng)是被考評(píng)人對(duì)自己的主觀認(rèn)識(shí)，它往往與客觀的考評(píng)結(jié)果有所差別。考評(píng)人通過(guò)自評(píng)結(jié)果，可以了解被考評(píng)人的真實(shí)想法，為考評(píng)溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評(píng)結(jié)果中，考評(píng)人可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進(jìn)行考評(píng). 互評(píng) 互評(píng)是員工之間相互考評(píng)的考評(píng)方式?；ピu(píng)適合於主觀性評(píng)價(jià)，比如工作態(tài)度部分的考評(píng)。互評(píng)的優(yōu)點(diǎn)在於：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時(shí)評(píng)價(jià)，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu(píng)在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多於5人。另外，在互評(píng)時(shí)不署名，在公布結(jié)果時(shí)不公布互評(píng)細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑. 上級(jí)考評(píng) 在上級(jí)考評(píng)中，考評(píng)人是被考評(píng)人的管理者，多數(shù)情況下是被考評(píng)人的直接上級(jí)。上級(jí)考評(píng)適合於考評(píng)重要工作和日常工作部分。 書(shū)面評(píng)價(jià) 由於每位員工都有不同的特點(diǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)方式則忽略了這個(gè)因素，將員工等齊劃一，不利於員工個(gè)人成長(zhǎng)。書(shū)面評(píng)價(jià)則弭補(bǔ)了這個(gè)缺陷。一般來(lái)講，書(shū)面評(píng)價(jià)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：肯定員工成績(jī)；指出員工不足；企業(yè)對(duì)員工的期望。書(shū)面評(píng)價(jià)可以由上級(jí)撰寫(xiě)，也可由企業(yè)人力資源部門(mén)統(tǒng)一撰寫(xiě)。 四、制定考評(píng)制度 人力資源部門(mén)在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫(xiě)、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之後，就可以將這些工作成果匯總在一起，來(lái)制定企業(yè)的績(jī)效考評(píng)制度，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)於績(jī)效考評(píng)的政策文件。有了績(jī)效考評(píng)制度，就代表著企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系已經(jīng)建立。 績(jī)效考評(píng)制度應(yīng)該包括考評(píng)地目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容。第二部分：最佳績(jī)效考核實(shí)施的條件 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，為什 員工總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什 企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是“兩層皮”？ 人力資源專(zhuān)家指出，如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)和前提條件，那 這項(xiàng)工作的效果往往適得其反━━ 績(jī)效考核是把“雙刃劍”年底快到了，又要做績(jī)效考核了，這是經(jīng)理們最頭痛的事情之一：“不做不行，可做了總是出各種各樣的問(wèn)題，大家都不滿意，怎 辦？”美國(guó)一項(xiàng)調(diào)研表明，有70%的企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核存在著矛盾的心態(tài)。一方面，管理者都普遍認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核作為動(dòng)態(tài)工資的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，是企業(yè)人力的重要環(huán)資源價(jià)值循環(huán)體系節(jié)，一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)“酬適其需，人盡其力”的良好狀態(tài)，必須具備行之有效的考核體系，在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建起公正合理并且具有激勵(lì)性的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制。但是如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)，或者沒(méi)有醞釀好績(jī)效考核實(shí)施的前提條件，那 這項(xiàng)工作往往會(huì)適得其反，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定。 績(jī)效考核就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實(shí)施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績(jī)效考核體系的基本條件，否則這項(xiàng)原本對(duì)企業(yè)十分有價(jià)值的工作也會(huì)帶來(lái)很大的負(fù)效應(yīng)。浙江某制藥企業(yè)在改制後，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在叁加多次績(jī)效管理研修班後，對(duì)績(jī)效考核工作有了不少想法和感覺(jué)，決定在企業(yè)里力推績(jī)效考核工作，可是推行沒(méi)多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開(kāi)差距，得分不是優(yōu)就是良，誰(shuí)也不愿意得罪人。於是，老總要求必須拉開(kāi)層次，提出用末位淘汰的負(fù)激勵(lì)手段，結(jié)果到了年底原來(lái)每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會(huì)就成了評(píng)差淘汰大會(huì)了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn)，員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé)，管理層也只能花費(fèi)大量的精力去處理考核所帶來(lái)的怨言和糾紛。企業(yè)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題往往并不在於績(jī)效考核本身，而關(guān)鍵是沒(méi)能準(zhǔn)確把握績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)，也就是說(shuō)，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實(shí)施績(jī)效考核的，而必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績(jī)效考核工作。 選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時(shí)機(jī) 在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營(yíng)工作，努力創(chuàng)造有利於自身生存和發(fā)展的良好市場(chǎng)環(huán)境，而此時(shí)的內(nèi)部管理相對(duì)而言就比較簡(jiǎn)單。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小顯而易見(jiàn)，因此對(duì)員工相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)就不需要非常復(fù)雜的手段，此時(shí)的工資發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷增多，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，企業(yè)老板無(wú)法再去認(rèn)識(shí)每個(gè)員工，更不可能去清晰評(píng)價(jià)每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放員工工資了，這時(shí)就需要將他手中的工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來(lái)，轉(zhuǎn)移到人力資源管理職能部門(mén)，而人力資源管理部門(mén)又憑什 代表老板的意志來(lái)判斷每個(gè)人的價(jià)值大小呢？這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價(jià)值取向又可以得到組織成員公認(rèn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，以一套理性的管理權(quán)威來(lái)取代原有的老板個(gè)人權(quán)威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治。因此，我們認(rèn)為，績(jī)效考核實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的階段，并且其實(shí)施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過(guò)管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。 成功實(shí)施必備條件 企業(yè)在明確績(jī)效考核導(dǎo)入時(shí)機(jī)後，還需要考察確保其成功實(shí)施的幾項(xiàng)必備條件。我們往往說(shuō)一件事獲得成功需要“天時(shí)、地利、人和”，那 對(duì)於績(jī)效考核而言，我們也可以把它成功實(shí)施的前提條件歸納為“天、地、人”三個(gè)方面。 天時(shí)： 明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標(biāo)管理體系企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期後，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方向，將直接決定績(jī)效考核是否能夠有的放矢，達(dá)到改進(jìn)績(jī)效的有效作用?？?jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績(jī)效考核的指標(biāo)分解過(guò)程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)邏輯分解的過(guò)程，因此，如果企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)含糊不清，那 必然導(dǎo)致績(jī)效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因?yàn)樗緹o(wú)法聚焦作用於企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理（MBO，Management By Object）體系，目標(biāo)管理和績(jī)效考核是一對(duì)孿生姊妹，是企業(yè)管理PDCA完整循環(huán)中必不可少的兩個(gè)部分。通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，Key Result Area），而且只有將動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責(zé)體系，才能制定出各部門(mén)、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Index）及其權(quán)重。因此，績(jī)效考核的順暢運(yùn)行必須和目標(biāo)管理體系相配套，同樣，目標(biāo)管理體系的最終效果也將依賴(lài)於績(jī)效考核的運(yùn)行狀況。 地利： 有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺(tái)企業(yè)在快速成長(zhǎng)期的時(shí)候，都會(huì)感受到內(nèi)部管理能力對(duì)外部市場(chǎng)擴(kuò)張帶來(lái)的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)像叫做快速成長(zhǎng)期的管理陷阱，中國(guó)很多企業(yè)就是在這個(gè)階段過(guò)不了關(guān)，結(jié)果都各領(lǐng)風(fēng)騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。究其原因，往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺(tái)，職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、規(guī)范執(zhí)行不力，成為快速成長(zhǎng)型企業(yè)的管理通病。如果不能治理這些問(wèn)題，即使再好的績(jī)效考核方案，也就如同一輛跑車(chē)是無(wú)法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣。比如，如果企業(yè)沒(méi)有花大力氣去進(jìn)行工作分析編制職位說(shuō)明書(shū)，以明確各部門(mén)、各崗位職責(zé)體系的話，那 將無(wú)法通過(guò)對(duì)各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。再比如，如果企業(yè)沒(méi)有對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化甚至再造的話，將無(wú)法把一項(xiàng)綜合關(guān)聯(lián)型的績(jī)效指標(biāo)在不同的部門(mén)和崗位間進(jìn)行合理分解。 企業(yè)的人力資源管理是個(gè)完整的體系，我們不能將各項(xiàng)工作隔離開(kāi)來(lái)，也不可以機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項(xiàng)工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開(kāi)展運(yùn)行?？?jī)效考核在人力資源管理體系中屬於激勵(lì)范疇，作為一項(xiàng)比較重要的工作，需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作職責(zé)分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作，以作為其順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)性管理平臺(tái)保障。 人和： “上下同欲者勝” 績(jī)效考核的實(shí)施首先要得到高層的支持，甚至需要相關(guān)高層人員的直接介入和推動(dòng)，因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價(jià)值取向的。同時(shí)，在績(jī)效考核導(dǎo)入的過(guò)程中，要做大量的“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認(rèn)同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動(dòng)上積極配合，以確保和促成方案的成功實(shí)施。只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)和自身的價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成愿意接受考核的氛圍，績(jī)效考核方案本身才能真正達(dá)到“上下同欲者勝”的良好運(yùn)行狀態(tài)。第三部分 績(jī)效考核的實(shí)施及反饋一、計(jì)劃執(zhí)行階段 此階段是員工執(zhí)行績(jī)效計(jì)畫(huà)以及上下級(jí)之間進(jìn)行不斷溝通的階段。在這一階段，要注重主管與所屬員工之間的溝通以及主管對(duì)所屬員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不能有一旦計(jì)畫(huà)制定完就萬(wàn)事大吉的想法，更不能等到年底或者績(jī)效周期結(jié)束再進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。在這一階段，主管與員工要開(kāi)誠(chéng)布公地溝通、交流，對(duì)員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)及時(shí)交換意見(jiàn)，有利於員工的工作達(dá)到預(yù)期的要求，有利於員工和主管關(guān)系融洽，更有利於員工接受最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。導(dǎo)致績(jī)效管理工作陷入困境的最主要原因之一是沒(méi)有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級(jí)不能及時(shí)指導(dǎo)下級(jí)。 為了把下一步的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)做好，主管要適時(shí)提供事實(shí)依據(jù)，要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績(jī)表現(xiàn)（包括好的表現(xiàn)和不良的表現(xiàn)），這些記錄是以後績(jī)效反饋面談、對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工對(duì)某些績(jī)效記錄簽字認(rèn)可。 二、考核與評(píng)價(jià)階段 一個(gè)績(jī)效周期結(jié)束，就需要對(duì)員工在這一段時(shí)間里的工作成果以及工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，要求員工首先進(jìn)行自我評(píng)估，然後由上級(jí)在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績(jī)效計(jì)畫(huà)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過(guò)程結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià)的做法。其中，對(duì)一般管理人員工作結(jié)果的評(píng)價(jià)主要依據(jù)目標(biāo)管理卡，而對(duì)一線工人工作過(guò)程的評(píng)價(jià)主要是從工作表現(xiàn)和任務(wù)完成情況兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。對(duì)於不同類(lèi)型的管理人員，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，對(duì)職能管理人員以及事務(wù)類(lèi)人員而言，在對(duì)工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層人員的工作結(jié)果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。其次是對(duì)一線工人的工作能力和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，由於很難直接進(jìn)行衡量，因此通常采用行為描述的方法，采用七項(xiàng)考核來(lái)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)最 終結(jié)果都表現(xiàn)為一定的分?jǐn)?shù)或點(diǎn)數(shù)。 三、反饋面談階段 在最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果確定之前，上級(jí)與下級(jí)還需就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了達(dá)成共識(shí)，使下級(jí)接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。另一方面也是為了幫助下級(jí)查找績(jī)效不佳的原因，通過(guò)績(jī)效改善計(jì)畫(huà)的制定幫其在下一績(jī)效周期改善自己的績(jī)效，同時(shí)也是幫助下級(jí)進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過(guò)程?？?jī)效反饋面談結(jié)束，通常需要上級(jí)和下級(jí)在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果（目標(biāo)管理卡）上簽字確認(rèn)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最終將運(yùn)用於加薪以及獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。如對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有異議可采取預(yù)先制定的申訴程序，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)謀求分歧的解決。 績(jī)效管理的原理其實(shí)很簡(jiǎn)單：設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報(bào)酬和激勵(lì)，讓員工知道他要做什 、怎 做以及得到回報(bào)。因此，管理人員既要具有績(jī)效管理的能力，也要具有績(jī)效管理的動(dòng)力，績(jī)效管理工作才能真正產(chǎn)生預(yù)期效果。 24 / 24