【正文】 在最終的績效評價結(jié)果確定之前，上級與下級還需就評價結(jié)果進行討論，一方面是為了達成共識，使下級接受績效評價結(jié)果。比如，對職能管理人員以及事務類人員而言，在對工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務人員進行績效考核時，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層人員的工作結(jié)果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。 此階段是員工執(zhí)行績效計畫以及上下級之間進行不斷溝通的階段。同時，在績效考核導入的過程中，要做大量的“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動上積極配合，以確保和促成方案的成功實施。 有效的基礎是規(guī)范化管理平臺企業(yè)在快速成長期的時候，都會感受到內(nèi)部管理能力對外部市場擴張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)像叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業(yè)就是在這個階段過不了關，結(jié)果都各領風騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內(nèi)的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務單元的關鍵結(jié)果領域（KRA，Key Result Area），而且只有將動態(tài)發(fā)展的目標分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Index）及其權(quán)重。績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績效考核的指標分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程，因此，如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標含糊不清，那 必然導致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因為它根本無法聚焦作用於企業(yè)的整體發(fā)展目標。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利、人和”，那 對於績效考核而言，我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為“天、地、人”三個方面。因此，我們認為，績效考核實施的最佳時機應該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進入快速成長期的階段，并且其實施的成功與否將直接關系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。 選準最佳導入時機 績效考評制度應該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內(nèi)容。 人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關工作之後，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的績效考評制度，該制度是企業(yè)人力資源管理關於績效考評的政策文件。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。 書面評價 另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布互評細節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑. 上級考評 采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。對於不同的項目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分數(shù)區(qū)間；使用五類標準考評時，在計算總成績時也要使用不同的權(quán)重。 制定考評尺度 不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然後以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。由於公司處於發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的叁數(shù)都要進行測量。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。 Norton)的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。如圖3。 E、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。上世紀90年代初，哈佛商學院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計分卡。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。但對於職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能。 關鍵績效指標的分解與落實 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Timebased)，即必須有明確的時間要求。當然與員工績效相關的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其它價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在於人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。但績效導向并不意味著只關注結(jié)果，在關注結(jié)果的同時，它同時關注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵叁數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI符合一個重要的管理原理━━“二八原理”。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。第一部分：如何制定關鍵績效考核指標體系二者也可以綜合采用。近日來，360176。（3）IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐經(jīng)驗的基礎上不斷改革完善的人事管理法典。（14）交流（Communicating）不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進共同目標的實施。經(jīng)常適當搜集影響產(chǎn)品、服務與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。 （8）機會均等（Equality）在所有部門的業(yè)務活動中，都不會考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結(jié)婚、出身、國籍或身體是否殘疾，一律實行機會均等，采職積極的行動。適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔?。對取得成績者給予適當報酬，以貫徹正確的管理。要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高信心，同時，并要引導職工對未來的事業(yè)充分理解。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。在我們的企業(yè)里，我們想做的和應該做的實際上是績效管理而不僅僅是績效考核，只通過績效考核不可能達到管理目標的。根據(jù)考核的結(jié)果分析為什 會有這樣的結(jié)果，反饋信息給員工本人以及其它相關人員，并采取相應的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓、指導、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標等以確保下一階段每個人都有更好的表現(xiàn)。主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然後傾聽對方意見，相互討論。主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最後鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。 目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對像等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。 （3） 書面報告。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往 不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)像。 對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權(quán)重不同。 （2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。 （2） 作為確定工資、獎勵依據(jù)。 一、績效管理涉及的人力資源管理的要素 ； ； 員工在這種觀念的 陶下，經(jīng)過適當?shù)闹笇?，工作的方式逐漸地改變，從被動到主動，從完全依賴到自我的完善發(fā)展?？冃Ч芾聿皇墙?jīng)理對員工做某事，不是簡單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧； ； ； 五、績效管理的流程 ；（學習有關績效管理的理論、方法和實踐） ，取得高層支持； ；培訓管理者績效管理的觀念、方法、技巧，培訓員工有關績效管理的好處及如何配合經(jīng)理做好自己的績效管理工作； ，包括前期的準備（做職務分析、職務評價），中間的流程和後期的結(jié)果使用等； ；包括制定績效計劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、做文檔，績效評估，績效的診斷和提高； 六、績效管理的應用 ； ； ； ； ，提升整體管理水平； 、薪酬管理、培訓發(fā)展等管理活動提供依據(jù)； 七、整合的過程 ，即企業(yè)實施績效管理的根本目的何在？是僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達成？ ； ； ； ，取得高層管理者的支持； 、分步驟地實施各個方案，步步落實，步步推進。 （5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時叁考。 3. 考核時間 （1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （3） 同事評議。 （6） 外部的意見和評議。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。具體來說，績效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：針對整個企業(yè)訂立發(fā)展目標，并將企業(yè)整體目標分解到各部門及每一個員工，各自訂立相應的績效考核指標和標準，同時，在時間維度上把全年的目標分解月、日。任何人要實現(xiàn)工作目標，必須是具備相應的能力，如果沒有能力而承擔了相應的工作，那就是蠻干，對其個人來說其風險為降低職業(yè)信用，從而降低職業(yè)價值，對企業(yè)來說可能要承擔嚴重得多的後果，甚至一招失算全盤皆輸。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今後在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。（4）授權(quán)（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務所必要的決策權(quán)。（7）公司財產(chǎn)的安全與保密（Security）對自己管轄的一切公司財產(chǎn)負有保證安全與管理的責任。關於組織管理的責任。（13）實施（Doing）為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務。手冊中（1）到（15）各項幾乎都強調(diào)負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。 360176。具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占50%，領導能力占25%，品行收操占13%，領導素質(zhì)占12%。 3．員