【正文】 在最終的績效評(píng)價(jià)結(jié)果確定之前，上級(jí)與下級(jí)還需就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了達(dá)成共識(shí)，使下級(jí)接受績效評(píng)價(jià)結(jié)果。比如，對(duì)職能管理人員以及事務(wù)類人員而言，在對(duì)工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績效考核時(shí)，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層人員的工作結(jié)果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。 此階段是員工執(zhí)行績效計(jì)畫以及上下級(jí)之間進(jìn)行不斷溝通的階段。同時(shí)，在績效考核導(dǎo)入的過程中，要做大量的“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認(rèn)同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動(dòng)上積極配合，以確保和促成方案的成功實(shí)施。 有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺(tái)企業(yè)在快速成長期的時(shí)候，都會(huì)感受到內(nèi)部管理能力對(duì)外部市場擴(kuò)張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)像叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業(yè)就是在這個(gè)階段過不了關(guān)，結(jié)果都各領(lǐng)風(fēng)騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，Key Result Area），而且只有將動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責(zé)體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Index）及其權(quán)重?？冃Э己耸瞧髽I(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績效考核的指標(biāo)分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程，因此，如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識(shí)，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)含糊不清，那 必然導(dǎo)致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因?yàn)樗緹o法聚焦作用於企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。我們往往說一件事獲得成功需要“天時(shí)、地利、人和”，那 對(duì)於績效考核而言，我們也可以把它成功實(shí)施的前提條件歸納為“天、地、人”三個(gè)方面。因此，我們認(rèn)為，績效考核實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進(jìn)入快速成長期的階段，并且其實(shí)施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。 選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時(shí)機(jī) 績效考評(píng)制度應(yīng)該包括考評(píng)地目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容。 人力資源部門在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之後，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的績效考評(píng)制度，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)於績效考評(píng)的政策文件。一般來講，書面評(píng)價(jià)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對(duì)員工的期望。 書面評(píng)價(jià) 另外，在互評(píng)時(shí)不署名，在公布結(jié)果時(shí)不公布互評(píng)細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑. 上級(jí)考評(píng) 采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，可以有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。對(duì)於不同的項(xiàng)目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間；使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)時(shí)，在計(jì)算總成績時(shí)也要使用不同的權(quán)重。 制定考評(píng)尺度 不同分類的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。在CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然後以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。由於公司處於發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的叁數(shù)都要進(jìn)行測量。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。 Norton)的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來測量其戰(zhàn)略行動(dòng)。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和管理控制。如圖3。 E、平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之中。上世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計(jì)分卡。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。但對(duì)於職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。各級(jí)管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí) 第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Timebased)，即必須有明確的時(shí)間要求。當(dāng)然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對(duì)所有的績效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過其它價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素質(zhì)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來完成。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在於人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷人是資源。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵叁數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合一個(gè)重要的管理原理━━“二八原理”。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。第一部分：如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系二者也可以綜合采用。近日來，360176。（3）IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。（14）交流（Communicating）不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)施。經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。 （8）機(jī)會(huì)均等（Equality）在所有部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，都不會(huì)考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結(jié)婚、出身、國籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行機(jī)會(huì)均等，采職積極的行動(dòng)。適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔?。?duì)取得成績者給予適當(dāng)報(bào)酬，以貫徹正確的管理。要支持、鼓勵(lì)職工增長知識(shí)與技能，提高信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對(duì)未來的事業(yè)充分理解。如：市場占有率是最重要的績效評(píng)等考量。在我們的企業(yè)里，我們想做的和應(yīng)該做的實(shí)際上是績效管理而不僅僅是績效考核，只通過績效考核不可能達(dá)到管理目標(biāo)的。根據(jù)考核的結(jié)果分析為什 會(huì)有這樣的結(jié)果，反饋信息給員工本人以及其它相關(guān)人員，并采取相應(yīng)的措施，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、懲戒、培訓(xùn)、指導(dǎo)、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標(biāo)等以確保下一階段每個(gè)人都有更好的表現(xiàn)。主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然後傾聽對(duì)方意見，相互討論。主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最後鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。 目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對(duì)像等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評(píng)結(jié)果。 （3） 書面報(bào)告。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往 不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)像。 對(duì)不同考核目的： 獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。 （2） 程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。 （2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。 一、績效管理涉及的人力資源管理的要素 ； ； 員工在這種觀念的 陶下，經(jīng)過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，工作的方式逐漸地改變，從被動(dòng)到主動(dòng)，從完全依賴到自我的完善發(fā)展?？冃Ч芾聿皇墙?jīng)理對(duì)員工做某事，不是簡單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧； ； ； 五、績效管理的流程 ；（學(xué)習(xí)有關(guān)績效管理的理論、方法和實(shí)踐） ，取得高層支持； ；培訓(xùn)管理者績效管理的觀念、方法、技巧，培訓(xùn)員工有關(guān)績效管理的好處及如何配合經(jīng)理做好自己的績效管理工作； ，包括前期的準(zhǔn)備（做職務(wù)分析、職務(wù)評(píng)價(jià)），中間的流程和後期的結(jié)果使用等； ；包括制定績效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、做文檔，績效評(píng)估，績效的診斷和提高； 六、績效管理的應(yīng)用 ； ； ； ； ，提升整體管理水平； 、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)提供依據(jù)； 七、整合的過程 ，即企業(yè)實(shí)施績效管理的根本目的何在？是僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成？ ； ； ； ，取得高層管理者的支持； 、分步驟地實(shí)施各個(gè)方案，步步落實(shí)，步步推進(jìn)。 （5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)叁考。 3. 考核時(shí)間 （1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （3） 同事評(píng)議。 （6） 外部的意見和評(píng)議。對(duì)生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。具體來說，績效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：針對(duì)整個(gè)企業(yè)訂立發(fā)展目標(biāo)，并將企業(yè)整體目標(biāo)分解到各部門及每一個(gè)員工，各自訂立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，在時(shí)間維度上把全年的目標(biāo)分解月、日。任何人要實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，必須是具備相應(yīng)的能力，如果沒有能力而承擔(dān)了相應(yīng)的工作，那就是蠻干，對(duì)其個(gè)人來說其風(fēng)險(xiǎn)為降低職業(yè)信用，從而降低職業(yè)價(jià)值，對(duì)企業(yè)來說可能要承擔(dān)嚴(yán)重得多的後果，甚至一招失算全盤皆輸。 如果得到特別差的評(píng)等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。對(duì)每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今後在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。最大限度地發(fā)揮職工的知識(shí)與技能。（4）授權(quán)（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。（7）公司財(cái)產(chǎn)的安全與保密（Security）對(duì)自己管轄的一切公司財(cái)產(chǎn)負(fù)有保證安全與管理的責(zé)任。關(guān)於組織管理的責(zé)任。（13）實(shí)施（Doing）為達(dá)到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)。手冊中（1）到（15）各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)間與部下進(jìn)行交流。 360176。具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行收操占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。 3．員