【正文】 3．明確預(yù)期目標(biāo)并且運(yùn)用相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來對(duì)其實(shí)際效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外，即使企業(yè)文化、價(jià)值觀和管理理念為360176。2．將360176?？冃Х答佊?jì)劃最重要價(jià)值在于開發(fā)，而不是評(píng)價(jià)，并且其最初也并不是專門為績效評(píng)價(jià)而設(shè)計(jì)的，它更為強(qiáng)調(diào)這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用，而不是傳統(tǒng)的那種績效評(píng)價(jià)作用，因此如果簡(jiǎn)單地將360176。比如管理人員認(rèn)為它純粹是在浪費(fèi)自己的時(shí)間和精力，耽誤自己的正常工作；普通員工則認(rèn)為它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔(dān)心提供誠實(shí)的反饋信息會(huì)遭到報(bào)復(fù)，不如走中庸之道，明哲保身等等。這樣，360176?？冃Х答佊?jì)劃，但是收益卻很小的原因?？冃Х答佊?jì)劃其實(shí)就是績效評(píng)價(jià)計(jì)劃，把它當(dāng)成是企業(yè)用來確定員工貢獻(xiàn)以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息的一個(gè)過程。績效反饋計(jì)劃的績效改善效應(yīng)確實(shí)不像它初看上去時(shí)那么易如反掌。 首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關(guān)于個(gè)人績效的全面而誠實(shí)的反饋，所以很難形成對(duì)自己的準(zhǔn)確認(rèn)知。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢(shì)，老的官僚化層級(jí)式組織被扁平化的組織所取代。這種績效反饋過程與傳統(tǒng)的績效反饋和評(píng)價(jià)方法不同，它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體(其中也包括員工本人)作為對(duì)員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。一、360176。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過程，所以360176。86如何建立高績效的工作環(huán)境?調(diào)查發(fā)現(xiàn)，組織的高績效90%來自于組織環(huán)境，僅有10%取決于員工個(gè)人素質(zhì)。直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會(huì)貫通，員工不明白，本身就對(duì)考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實(shí)施，員工更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之。 這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。只注重績效評(píng)價(jià)的管理者認(rèn)為績效評(píng)價(jià)的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效評(píng)價(jià)表格，希望能夠找到萬能的評(píng)價(jià)表，以實(shí)現(xiàn)績效管理。 目前的經(jīng)營繼續(xù)指向建立信任的需要。人力資源催化劑 最后，這是高級(jí)管理者發(fā)展他們領(lǐng)導(dǎo)技能的一個(gè)機(jī)會(huì)。第三，它是關(guān)于促進(jìn)。確定產(chǎn)品被生產(chǎn)，確定方法被采用。溝通流程給公司帶來了什么？首先它給整個(gè)公司隊(duì)伍提供了方向。 如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)人員不知道答案，他（她）有責(zé)任找到答案，回應(yīng)問題人。Lams公司利用當(dāng)?shù)馗咧械难輹?huì)廳和社區(qū)中心和他們自己在偏僻地區(qū)的會(huì)議室。為什么我們和我們所在地區(qū)的供應(yīng)商相處困難？ 海外拓展如何影響我們?cè)诿绹S設(shè)備的使用呢？ 營銷計(jì)劃如何影響工廠的生產(chǎn)？這意味著更多的工作小時(shí)和更多的變化嘛？ 季度會(huì)面上員工的問題可以包含： 通過這流程，組織成員（包括領(lǐng)導(dǎo)者）對(duì)于高績效的期望進(jìn)行了溝通。例如，每個(gè)會(huì)議的獨(dú)特之處是主席或者高級(jí)副主席直接與新雇員交談，這是當(dāng)著所有雇員面進(jìn)行，設(shè)計(jì)公司遠(yuǎn)景，價(jià)值觀和戰(zhàn)略。信任 因?yàn)槊總€(gè)雇員處在和銷售，利潤和收益率相關(guān)的激勵(lì)計(jì)劃，所以這是重要的。領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)也知道如果他們不采取措施提升溝通，第三方可能代表Lams的員工與管理者溝通。21個(gè)問題的調(diào)查的總分?jǐn)?shù)是非常好的。溝通工具有助于公司成長。Food召開管理會(huì)議時(shí)，全公司各級(jí)管理人員針對(duì)指標(biāo)總結(jié)上期間企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行交流、協(xié)調(diào)本期間的工作方案；并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負(fù)責(zé)人提高業(yè)務(wù)管理水平，使公司業(yè)績更上一層樓。 在建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系后，運(yùn)用它進(jìn)行日常管理的主要工作分別在年初、各經(jīng)營期間（如每月、每季）末和年末?！肮ぷ鲬B(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。 在個(gè)人績效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，所以在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個(gè)原則： 在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，需要借助典型的力量和貌似不對(duì)等的案例來引發(fā)全員的討論和思考，進(jìn)而迅速改變?nèi)w員工的行為。因?yàn)椋胄纬珊桶l(fā)展一個(gè)穩(wěn)定的人脈，使自己為別人接受，以及時(shí)刻關(guān)注外界資源的狀況是必不可少的條件，因而也是識(shí)別一個(gè)員工所擁有的人際資源大小的標(biāo)志。 在評(píng)估員工價(jià)值的時(shí)候，需要注意的是員工技能的可替代性和在團(tuán)隊(duì)中的綜合效應(yīng)。好員工無需提醒眼中有活，除了自己上進(jìn)以外，管理者給予他的指導(dǎo)能被很好地吸收并發(fā)揮作用，反之，態(tài)度消極或不敢擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工勢(shì)必占用管理者大量的精力，而這恰恰是日理萬機(jī)的管理者的大忌。米盧在給中國足球一個(gè)精彩禮物的同時(shí)，也給所有中國人送上了一句其價(jià)值絕不低于足球出線的名言：態(tài)度決定一切。 方向感 高績效員工成效方程式高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動(dòng)力傳播借勢(shì) 最重要的一點(diǎn)，員工的績效指標(biāo)要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 績效工資鼓勵(lì)員工追求高績效。當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度；另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲(chǔ)備。真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時(shí)候心血來潮給一些獎(jiǎng)勵(lì)。上個(gè)世紀(jì)初期，上海灘的碼頭搬運(yùn)工人是根據(jù)他們搬運(yùn)的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時(shí)間多得多。提示十八：進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評(píng)估對(duì)象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。 提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題?？冃Ч芾硎侵鞴苋藛T和員工雙方的責(zé)任。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。 盡管主管人員可以請(qǐng)績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、說服等。 提示三：現(xiàn)場(chǎng)的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施。這里面臨的是一個(gè)兩難的問題。 中國企業(yè)在晉升乃至解聘等方面存在太多的個(gè)人情感因素，往往造成晉級(jí)、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。 從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)； 人員崗位的合理安排； 最常見的結(jié)果，是誰都不滿意。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過人來評(píng)分。這個(gè)時(shí)候，公司就把決定市場(chǎng)投入、公司的品牌建設(shè)、策略性的市場(chǎng)等等該由公司根據(jù)發(fā)展策略來決定的問題，以及因此要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，交給員工了。 為什么績效考核常使經(jīng)理人栽跟頭？因?yàn)?，按照?jiǎn)單的理解，績效考核是可以衡量每個(gè)員工的工作情況的，對(duì)于企業(yè)的所有者來講，就像有了一個(gè)監(jiān)工，當(dāng)然是最樂于接受的。每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結(jié)果仍然是失敗。會(huì)有一種狀況，員工和主管之間沒有交流，兩個(gè)人之間南轅北轍，怎么辦？所以，我們這個(gè)機(jī)制里面會(huì)有下一層的主管。 問：主觀判斷因素怎么降到最低，您能舉些比較具體的例子嗎？標(biāo)桿管理咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理，臺(tái)灣中華人力資源管理協(xié)創(chuàng)會(huì)理事長 　　6．把握良機(jī)，適時(shí)反饋。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？” 　　3．反饋應(yīng)具體。在下屬思考時(shí)，先不要臆測(cè)。作為一個(gè)有效的傾聽者，經(jīng)理應(yīng)通過自己的身體語言表明對(duì)下屬談話內(nèi)容的興趣。 　?。和瓿闪松鲜鲞^程之后，績效管理的一輪工作就算結(jié)束了 　　二、績效管理的靈魂與核心績效溝通技術(shù) 　　不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)。實(shí)則不然制訂績效計(jì)劃才是最重要的?？冃Х答佊?jì)劃改善績效 3HU績效考核方法的理論與實(shí)踐 3企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與績效考核 3商業(yè)IT系統(tǒng)價(jià)值體現(xiàn)的粹煉—KPI 3如何通過KPI建立公司的監(jiān)控體系 3績效管理——績效考核的生命線一、績效管理系統(tǒng)的要素績效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績效、實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。原因有二，一是在充分參與績效計(jì)劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識(shí)，此次績效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)?？冃г\斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式?？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢(shì)表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對(duì)對(duì)方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時(shí)遵循80／20法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內(nèi)，又80%的時(shí)間在發(fā)問，20％的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對(duì)該事實(shí)的感受。 　　因此，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。表格、制度本身不重要，重要的是你跟員工溝通的機(jī)制，讓員工感覺到，你關(guān)心他，你很注意他。第三點(diǎn)，最后的考級(jí)要自我評(píng)估，他先打自己，打完之后，他把他的信息給你，所以你跟他的信息之間不能差太遠(yuǎn)，差太遠(yuǎn)他要你解釋為什么是這個(gè)樣子。 姚燕洪：通常來講，主管把目標(biāo)的整個(gè)的大概方向先跟員工溝通一下，但是不行諸文字，然后員工回去想一想，一個(gè)禮拜以后我們?cè)賮碚?。而且，同樣的制度，在甲公司?shí)施和在乙公司實(shí)施，出來的結(jié)果相當(dāng)不一樣，這里面人的因素很重要。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì)受到四面攻擊?，F(xiàn)在，很多高科技企業(yè)，銷售一個(gè)大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來一個(gè)提成制。所謂團(tuán)結(jié)，就是考核過程對(duì)個(gè)體是公正的，同時(shí)公司在考核中應(yīng)選擇值得員工信任的管理人員。 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。 盡量將工作量化； 明確工作職責(zé)； 為此，建立公平、公正、公開的業(yè)績考核機(jī)制與建立責(zé)、權(quán)、利三者平衡的激勵(lì)機(jī)制是至關(guān)重要的。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。 這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程不會(huì)帶來震蕩。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。 有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。如果一個(gè)員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。在許多員工的心目中，績效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。例如，在一個(gè)廣告公司中，績效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。 而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績效管理，對(duì)績效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。但不是永久增加的固定薪酬。實(shí)施績效工資的好處是顯而易見的：由于將個(gè)人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。實(shí)施績效工資也會(huì)有負(fù)面影響：績效工資鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)被客戶識(shí)破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任。 公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴(yán)格的做高績效的員工，你會(huì)及時(shí)得到回報(bào)。 2001年的一項(xiàng)“新世紀(jì)經(jīng)營管理的最緊迫問題”的全球總裁調(diào)查結(jié)果顯示(樣本總量＝3000)，員工問題不因新世紀(jì)而改變，仍然是所有管理者關(guān)心的頭號(hào)問題，其他問題漸次是建設(shè)與維持高績效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計(jì)劃、改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意等。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則之一就是目標(biāo)管理，但在實(shí)踐中無論是500強(qiáng)還是中小民營企業(yè)，組織內(nèi)部目標(biāo)的模糊依然是各級(jí)員工頭疼的問題。因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個(gè)人所擁有的人際資源網(wǎng)絡(luò)）列為評(píng)估人才價(jià)值的核心內(nèi)容。影響力：傳播借勢(shì) 其實(shí)，在講求績效公平的管理者眼中，只有等額的報(bào)酬，沒有超額的浪費(fèi)。 也防止了因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效而忽視個(gè)人價(jià)值和能力及個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。 一、是利用客戶關(guān)系圖法 業(yè)績金安塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標(biāo)并選擇那些能夠把團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績和組織績效緊