【正文】 的事例來證明）； 給員工申訴的機會?？冃Э己瞬灰恕按址拧碑?dāng)前中國的企業(yè)仍要肩負(fù)許多社會職能，員工離職業(yè)化相去較遠(yuǎn)，不可能像西方國家那樣一切均以職業(yè)化習(xí)慣處事，即以自己職業(yè)化素養(yǎng)與能力評判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身價以及按自身的能力向企業(yè)申請某個職位及薪酬，或決定去留。中國企業(yè)在晉升乃至解聘等方面存在太多的個人情感因素，往往造成晉級、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。為此，中國的企業(yè)建立公平、公正的考績與能力測評機制尤為重要。 　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。 　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。在這方面做得不好的企業(yè)，往往吸引不了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，也很難吸引優(yōu)秀的員工，還導(dǎo)致打工者越來越心懷不滿，奉獻(xiàn)精神越來越差，團(tuán)隊協(xié)作精神與凝聚力喪失，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部充斥著″給多少錢干多少活”、“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的不良“行為準(zhǔn)則”。為此，建立公平、公正、公開的業(yè)績考核機制與建立責(zé)、權(quán)、利三者平衡的激勵機制是至關(guān)重要的。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的18點重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。由于對行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。 這里面臨的是一個兩難的問題。當(dāng)不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認(rèn)真地對這件事情。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。 提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計劃的實施。 當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。 提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。 直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習(xí)慣了原有的管理方法。可以通過共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個轉(zhuǎn)變的過程不會帶來震蕩。 提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。 盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計劃、設(shè)計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進(jìn)行。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。 提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。 在實施績效管理時，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。 提示八：自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風(fēng)險。 自上而下的實施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬的績效進(jìn)行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。 提示九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設(shè)定一個切合實際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%80%；當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實際和具有激勵作用。 提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。 提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強加給員工，員工對這些強加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 在許多員工的心目中，績效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團(tuán)隊精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。 如果在某個企業(yè)當(dāng)中，強調(diào)的是個人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊的績效指標(biāo)，那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊當(dāng)做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團(tuán)隊的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。 提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。 由于經(jīng)理人員要通過領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊來實現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說判斷一個經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊做出的決策等。 提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實上時間才能體現(xiàn)出來。 在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗證”才是真正的目標(biāo)。 人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗證則是必須的和可行的。 提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。 對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會使績效管理的效果受到不良影響?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團(tuán)隊對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評估對象的工作產(chǎn)出。同時，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實現(xiàn)全面質(zhì)量管理。 提示十八：進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。 如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進(jìn)行評估，那么有相當(dāng)一部分被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當(dāng)中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進(jìn)績效的機會，所以應(yīng)該讓他們及時地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。也許有的經(jīng)理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時間多得多。如何讓績效工資有效在企業(yè)的薪酬管理中，績效工資已經(jīng)成為一些公司尋求科學(xué)的薪酬方案的重要選擇，通過實施績效薪酬，一些公司調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是每一個公司都獲得了理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負(fù)面影響很大。 績效工資這個概念并不是新東西。上個世紀(jì)初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據(jù)他們搬運的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。在十八世紀(jì)的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。在現(xiàn)在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內(nèi)。本文中績效工資的意思是：由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動薪酬。但不是永久增加的固定薪酬?？冃ЧべY不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。 實施績效工資的好處是顯而易見的：由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進(jìn)員工工作能力、工作方法，提高員工的績效。因為這種方法使績效好的員工得到了獎勵，所以這種方法同時也能獲取/保留績效好的員工。當(dāng)不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度；另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。 實施績效工資也會有負(fù)面影響：績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團(tuán)隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)/產(chǎn)品，這種方法就不適用?？冃ЧべY鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門/公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會對客戶做出很多免費服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過渡夸大保單價值。當(dāng)被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。再例如，醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。這種做法有