【正文】 也會非常認(rèn)真地對這件事情。 可以通過共他方式進(jìn)行逐漸的改變。提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。 因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊做出的決策等。提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗證”才是真正的目標(biāo)。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗證的。 同時，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。 但是，并不是每一個公司都獲得了理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計，如果方案不好，負(fù)面影響很大。在現(xiàn)在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內(nèi)。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會對客戶做出很多免費服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。如下建議有助于提高考評指標(biāo)體系的質(zhì)量： 如果，當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量和交貨期的問題，就要把這兩項指標(biāo)的權(quán)重都調(diào)高。應(yīng)該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道并且會獎勵該員工。造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)。 對他來說，一個自己就敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)的干將、一個自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不行沒有關(guān)系，給你配齊有能力的人做助手對手握資源的管理者來說實在不是難事。一個好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團(tuán)隊效應(yīng)。 除去個人行為本身代表的價值外，他的行為能在多大范圍傳播、是否符合組織特定環(huán)境的需求（借勢），都是影響其價值的重要因素。 作為一個企業(yè)員工，時刻把自己的所作所為和結(jié)果對照企業(yè)的核心目標(biāo)，才能保持高度的方向感，在企業(yè)的價值鏈上找到自己的位置；時刻展現(xiàn)主動的態(tài)度，才能給管理者可以長期支持你的信心和信任，才能把自身的資源發(fā)揮到極致；時刻注意積累和建設(shè)自己的人脈并用到工作中，可以極大地放大自己的價值，而善于傳播巧于借勢，更可以把單一的個人活動變成影響能覆蓋到上百倍的區(qū)域的活動，從而為自己的價值再乘上一個可觀的系數(shù)。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。所謂的以團(tuán)隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團(tuán)隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現(xiàn)以個人績效為團(tuán)隊績效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊合力，提升團(tuán)隊業(yè)績，打造團(tuán)隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。 這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊，組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。四、是利用工作流程圖法 至3另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入“工作態(tài)度”的考評內(nèi)容。 要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核、獎懲。 背景： 從1995年開始他們就這么做－2000年甚至寶潔公司也采用這個做法。到2001年底，銷售額超過8億美元，全世界范圍超過2000名雇員。敘述是這樣：“我們沒有得到關(guān)于我們的工作團(tuán)隊和公司運行的如何的足夠信息”。 這個“季度會面”溝通流程是如何進(jìn)行的呢？Lams雇員季度會面一年四次在總部辦公室，研發(fā)中心，工廠和主要的國際性地區(qū)進(jìn)行。會面允許及時地傳遞大量信息增加團(tuán)隊速度。成功的秘密是把所有的牌都攤開，以誠實和直白的語言敘述事實。領(lǐng)導(dǎo)者尋找來自公司各個水平的反應(yīng)和觀點，雇員也了解清楚，關(guān)注于公司目標(biāo)而且激勵他們完成目標(biāo)。管理： 會面有三周時間觸及各個地區(qū)。 它為質(zhì)量和生產(chǎn)率設(shè)定了定義，它回應(yīng)了個體和群體關(guān)心的社會和管理項目。它使得公司遠(yuǎn)景，價值觀和戰(zhàn)略活生生的擺在每個人面前?；卮馂槭裁春驮趺礃?，澄清開始著手的問題，處理問題但是不威脅員工使公司領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的關(guān)鍵要素。 遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn)識。企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。這種認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。 正確地認(rèn)識高績效的原因并尋找良好的方法，成為人力資源部門管理者的重要工作內(nèi)容。組織的培訓(xùn)和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。23與戰(zhàn)略相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)的合理性。產(chǎn)權(quán)關(guān)系及勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)性。當(dāng)員工或團(tuán)隊在生產(chǎn)、工作流程或其它方面獲得提高時，組織能予以相應(yīng)的薪酬回報。員工工作的安全性和歸屬感。組織對那些高天賦的員工保持著持久的吸引力，并鼓勵員工創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績，以此鼓勵員工積極參與與增進(jìn)安全和健康的政策制定、實施。然而，我們注意到，由于對這種反饋計劃本身的動機(jī)、原理及其運作要求不了解，我國的許多企業(yè)在實踐過程中在很多方面都走人了誤區(qū)，結(jié)果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應(yīng)有的收益。而360176。如果績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進(jìn)管理者的行為改變，尤其是當(dāng)這種變化是受到組織鼓勵和支持的時候?？冃Х答佭^程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360176。績效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎懲或者晉升等聯(lián)系在一起，而不是將未采的績效改善作為它的一個主要關(guān)注點，結(jié)果造成提供績效反饋的人為了影響績效評價結(jié)果而故意提供虛假信息。2．許多企業(yè)的360176。 所以企業(yè)在將360176。許多企業(yè)并沒有真正了解360176?？冃Х答伻绾斡欣谧约簩崿F(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是做好詳細(xì)的規(guī)劃，因為360176?？冃Х答佊媱澋臅r候必須首先清楚地界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效改善計劃中獲得哪些收益或者達(dá)到哪些目標(biāo)。企業(yè)所要衡量(作為報酬支付依據(jù))的對象是什么，是推動員工行為的重要力量。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化，360176?？冃Х答佊媱澴鳛檎娇冃гu價計劃的一種擴(kuò)展是有其合理性的因為一位需要對自己所獲得的績效評價結(jié)果直接負(fù)責(zé)的人會更有動力去根據(jù)所獲得的反饋來采取行動，以謀取績效的改善。三、對我國企業(yè)有效推行360176。4．一些企業(yè)在推行360176。績效反饋計劃的時候沒有清晰地界定該計劃的目的及其執(zhí)行細(xì)節(jié)。因此，在忽視企業(yè)戰(zhàn)略背景之下所作出的績效反饋計劃選擇很可能對企業(yè)的績效改善沒有太大幫助。 績效反饋計劃等同于傳統(tǒng)的績效評價?？冃Х答佊媱澦M(jìn)行的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報告說自己通過這一計劃的執(zhí)行獲得了績效改善的效果，另外三分之一說對績效改善沒有什么影響，而最后的三分之一則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產(chǎn)生了負(fù)面的影響?？冃Х答伝蛘咦韵露系姆答亖韽?qiáng)化管理者的自我意識，那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對內(nèi)部和外部客戶的需要來作出反應(yīng)。績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化?？冃Х答佊媱澗褪侵笌椭粋€組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程，這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內(nèi)部的本人反饋；以及來自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋?？冃Х答佊媱澑纳瓶冃?60176。 讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。 如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但我認(rèn)為主要是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯誤。溝通技術(shù)（例如視頻會議）可以用來支持努力。然后，它提供定義。如果領(lǐng)導(dǎo)者中的一個不知道答案，他（她）有責(zé)任去找出答案，帶回來展示給每個人看。給予當(dāng)?shù)乜冃ЫY(jié)果和績效標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)。進(jìn)行全公司規(guī)模的會議是一個挑戰(zhàn)。 當(dāng)這發(fā)生時，信任就變成了現(xiàn)實。這種氣氛為與會的每個參與者創(chuàng)造了學(xué)習(xí)性的流程。當(dāng)這個流程成為各種方面提升平臺的時候，真正的雙向溝通的重要性變得清晰了。如何進(jìn)行溝通的？ 由于高層管理者確實信奉這個哲學(xué)，所以他們覺得這對于提高公司整體溝通流程是至關(guān)重要的。Lams戰(zhàn)略溝通提升組織績效人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)可以幫助組織領(lǐng)導(dǎo)者提升員工的道德，個人績效和組織成功。 為使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，填入相應(yīng)的匯報表內(nèi)；并將各指標(biāo)及目標(biāo)分發(fā)到各職位，以利于相關(guān)人員在工作中參照。 比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考核成績。的工作精力和時間?？己藘?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工以正確的指引。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。 二、是利用組織績效目標(biāo)法 那些員工沒有看到的是，管理者在給這個“幸運”員工超額獎勵的背后，其實是嘉獎他代表的行為，目的是傳達(dá)出管理者對所有員工的無聲要求。一個優(yōu)秀的員工是對外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個人修養(yǎng)形成的個人品牌，利用會議、午餐、培訓(xùn)等種種活動，積極開發(fā)組織內(nèi)外的各種非正式資源。 在員工績效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫面看畫”成為聯(lián)想員工一日不可無方向感的警示，因為在一個外界環(huán)境不斷變化、信息永遠(yuǎn)處在不對稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級給你的方向未必是對的！你一定要利用各種信息去獲取關(guān)于方向的信息，不斷判斷和檢驗方向。 這樣的績效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動力。員工的績效考評指標(biāo)體系中，要有團(tuán)隊合作指標(biāo)，如果個人成績好，但是團(tuán)隊合作分?jǐn)?shù)低，該員工績效考評結(jié)果就不可能獲得高分。再例如，醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進(jìn)員工工作能力、工作方法，提高員工的績效?？冃ЧべY不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進(jìn)行評估，那么有相當(dāng)一部分被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎(chǔ)性工作。 在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團(tuán)隊的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。這樣對我們的一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效果也更好。提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的18點重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 給員工申訴的機(jī)會。 企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。 一項好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計考核體系?？己说哪康膽?yīng)該是通過考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過考核讓老板成為員工的敵人。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經(jīng)