【正文】 問(wèn)題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。 可以通過(guò)共他方式進(jìn)行逐漸的改變。提示五：為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。 因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工公開(kāi)有關(guān)績(jī)效管理的事宜十分必要。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績(jī)效管理過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，即使員工的績(jī)效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 對(duì)于經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。提示十六：“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。在很多情況下，有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。 同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶(hù)為中心，以客戶(hù)的滿(mǎn)意為目標(biāo)。 但是，并不是每一個(gè)公司都獲得了理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬的方案設(shè)計(jì)，如果方案不好，負(fù)面影響很大。在現(xiàn)在社會(huì)里，績(jī)效工資/獎(jiǎng)金這個(gè)詞是廣義的，提成，獎(jiǎng)金通常也包括在內(nèi)。例如，銷(xiāo)售員為了達(dá)成交易，可能會(huì)對(duì)客戶(hù)做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會(huì)投入很高的成本。如下建議有助于提高考評(píng)指標(biāo)體系的質(zhì)量： 如果，當(dāng)前的主要問(wèn)題是質(zhì)量和交貨期的問(wèn)題，就要把這兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重都調(diào)高。應(yīng)該讓員工明白公司中的任何一個(gè)人，只要努力了，績(jī)效提升了，公司都會(huì)知道并且會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)該員工。造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)他來(lái)說(shuō)，一個(gè)自己就敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)的干將、一個(gè)自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不行沒(méi)有關(guān)系，給你配齊有能力的人做助手對(duì)手握資源的管理者來(lái)說(shuō)實(shí)在不是難事。一個(gè)好的助理可以高效地完成與咨詢(xún)師的配合工作，形成顯著的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。 除去個(gè)人行為本身代表的價(jià)值外，他的行為能在多大范圍傳播、是否符合組織特定環(huán)境的需求（借勢(shì)），都是影響其價(jià)值的重要因素。 作為一個(gè)企業(yè)員工，時(shí)刻把自己的所作所為和結(jié)果對(duì)照企業(yè)的核心目標(biāo)，才能保持高度的方向感，在企業(yè)的價(jià)值鏈上找到自己的位置；時(shí)刻展現(xiàn)主動(dòng)的態(tài)度，才能給管理者可以長(zhǎng)期支持你的信心和信任，才能把自身的資源發(fā)揮到極致；時(shí)刻注意積累和建設(shè)自己的人脈并用到工作中，可以極大地放大自己的價(jià)值，而善于傳播巧于借勢(shì)，更可以把單一的個(gè)人活動(dòng)變成影響能覆蓋到上百倍的區(qū)域的活動(dòng)，從而為自己的價(jià)值再乘上一個(gè)可觀的系數(shù)。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。所謂的以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效的績(jī)效管理模式，就是以突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主，以個(gè)人績(jī)效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)人績(jī)效為團(tuán)隊(duì)績(jī)效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)合力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。 這種方法最適用那些為幫助組織改變績(jī)效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)，組織的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷(xiāo)售額、提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度等方面。四、是利用工作流程圖法 至3另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入“工作態(tài)度”的考評(píng)內(nèi)容。 要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。 背景： 從1995年開(kāi)始他們就這么做－2000年甚至寶潔公司也采用這個(gè)做法。到2001年底，銷(xiāo)售額超過(guò)8億美元，全世界范圍超過(guò)2000名雇員。敘述是這樣：“我們沒(méi)有得到關(guān)于我們的工作團(tuán)隊(duì)和公司運(yùn)行的如何的足夠信息”。 這個(gè)“季度會(huì)面”溝通流程是如何進(jìn)行的呢？Lams雇員季度會(huì)面一年四次在總部辦公室，研發(fā)中心，工廠和主要的國(guó)際性地區(qū)進(jìn)行。會(huì)面允許及時(shí)地傳遞大量信息增加團(tuán)隊(duì)速度。成功的秘密是把所有的牌都攤開(kāi)，以誠(chéng)實(shí)和直白的語(yǔ)言敘述事實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者尋找來(lái)自公司各個(gè)水平的反應(yīng)和觀點(diǎn)，雇員也了解清楚，關(guān)注于公司目標(biāo)而且激勵(lì)他們完成目標(biāo)。管理： 會(huì)面有三周時(shí)間觸及各個(gè)地區(qū)。 它為質(zhì)量和生產(chǎn)率設(shè)定了定義，它回應(yīng)了個(gè)體和群體關(guān)心的社會(huì)和管理項(xiàng)目。它使得公司遠(yuǎn)景，價(jià)值觀和戰(zhàn)略活生生的擺在每個(gè)人面前。回答為什么和怎么樣，澄清開(kāi)始著手的問(wèn)題，處理問(wèn)題但是不威脅員工使公司領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的關(guān)鍵要素。 遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績(jī)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問(wèn)，這也是我們的績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。所以那些認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊(duì)長(zhǎng)、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。這種認(rèn)識(shí)造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無(wú)形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒(méi)有成果，得不到認(rèn)可，這是誰(shuí)也愿看到的。 正確地認(rèn)識(shí)高績(jī)效的原因并尋找良好的方法，成為人力資源部門(mén)管理者的重要工作內(nèi)容。組織的培訓(xùn)和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。23與戰(zhàn)略相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)的合理性。產(chǎn)權(quán)關(guān)系及勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)性。當(dāng)員工或團(tuán)隊(duì)在生產(chǎn)、工作流程或其它方面獲得提高時(shí)，組織能予以相應(yīng)的薪酬回報(bào)。員工工作的安全性和歸屬感。組織對(duì)那些高天賦的員工保持著持久的吸引力，并鼓勵(lì)員工創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，以此鼓勵(lì)員工積極參與與增進(jìn)安全和健康的政策制定、實(shí)施。然而，我們注意到，由于對(duì)這種反饋計(jì)劃本身的動(dòng)機(jī)、原理及其運(yùn)作要求不了解，我國(guó)的許多企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中在很多方面都走人了誤區(qū)，結(jié)果沒(méi)有從這種績(jī)效反饋計(jì)劃中獲得應(yīng)有的收益。而360176。如果績(jī)效反饋中所反映出來(lái)的缺點(diǎn)是管理者過(guò)去沒(méi)有意識(shí)到的，那么，反饋無(wú)疑會(huì)促進(jìn)管理者的行為改變，尤其是當(dāng)這種變化是受到組織鼓勵(lì)和支持的時(shí)候?？?jī)效反饋過(guò)程所可能帶來(lái)的收益的時(shí)候，往往存在一些理念上以及實(shí)際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360176?？?jī)效反饋過(guò)程所搜集到的信息與管理者或員工的獎(jiǎng)懲或者晉升等聯(lián)系在一起，而不是將未采的績(jī)效改善作為它的一個(gè)主要關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成提供績(jī)效反饋的人為了影響績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而故意提供虛假信息。2．許多企業(yè)的360176。 所以企業(yè)在將360176。許多企業(yè)并沒(méi)有真正了解360176?？?jī)效反饋如何有利于自己實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是做好詳細(xì)的規(guī)劃，因?yàn)?60176。績(jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候必須首先清楚地界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績(jī)效改善計(jì)劃中獲得哪些收益或者達(dá)到哪些目標(biāo)。企業(yè)所要衡量(作為報(bào)酬支付依據(jù))的對(duì)象是什么，是推動(dòng)員工行為的重要力量。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化，360176。績(jī)效反饋計(jì)劃作為正式績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃的一種擴(kuò)展是有其合理性的因?yàn)橐晃恍枰獙?duì)自己所獲得的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果直接負(fù)責(zé)的人會(huì)更有動(dòng)力去根據(jù)所獲得的反饋來(lái)采取行動(dòng)，以謀取績(jī)效的改善。三、對(duì)我國(guó)企業(yè)有效推行360176。4．一些企業(yè)在推行360176?？?jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候沒(méi)有清晰地界定該計(jì)劃的目的及其執(zhí)行細(xì)節(jié)。因此，在忽視企業(yè)戰(zhàn)略背景之下所作出的績(jī)效反饋計(jì)劃選擇很可能對(duì)企業(yè)的績(jī)效改善沒(méi)有太大幫助。 績(jī)效反饋計(jì)劃等同于傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效反饋計(jì)劃所進(jìn)行的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報(bào)告說(shuō)自己通過(guò)這一計(jì)劃的執(zhí)行獲得了績(jī)效改善的效果，另外三分之一說(shuō)對(duì)績(jī)效改善沒(méi)有什么影響，而最后的三分之一則報(bào)告說(shuō)這種績(jī)效反饋計(jì)劃反而對(duì)企業(yè)的績(jī)效改善產(chǎn)生了負(fù)面的影響?？?jī)效反饋或者自下而上的反饋來(lái)強(qiáng)化管理者的自我意識(shí)，那么它的企業(yè)文化就會(huì)變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對(duì)內(nèi)部和外部客戶(hù)的需要來(lái)作出反應(yīng)?？?jī)效反饋計(jì)劃在國(guó)際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的壓力和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化?？?jī)效反饋計(jì)劃就是指幫助一個(gè)組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過(guò)程，這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋；來(lái)自下屬的自下而上的反饋；來(lái)自平級(jí)同事的反饋；來(lái)自?xún)?nèi)部的本人反饋；以及來(lái)自企業(yè)外部的客戶(hù)和供應(yīng)商的反饋?？?jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效360176。 讓經(jīng)理明白對(duì)自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。這種認(rèn)識(shí)也是與觀念有關(guān)，沒(méi)有跳出以前績(jī)效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者知道績(jī)效管理就可以了，員工知不知道無(wú)所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒(méi)有人知道績(jī)效管理是怎么回事，這也是績(jī)效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。 如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，就忽略了績(jī)效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)的分歧，員工反對(duì)，經(jīng)理逃避就再所難免了。這種現(xiàn)狀與我國(guó)目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但我認(rèn)為主要是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績(jī)效管理的方向性錯(cuò)誤。溝通技術(shù)（例如視頻會(huì)議）可以用來(lái)支持努力。然后，它提供定義。如果領(lǐng)導(dǎo)者中的一個(gè)不知道答案，他（她）有責(zé)任去找出答案，帶回來(lái)展示給每個(gè)人看。給予當(dāng)?shù)乜?jī)效結(jié)果和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)。進(jìn)行全公司規(guī)模的會(huì)議是一個(gè)挑戰(zhàn)。 當(dāng)這發(fā)生時(shí)，信任就變成了現(xiàn)實(shí)。這種氣氛為與會(huì)的每個(gè)參與者創(chuàng)造了學(xué)習(xí)性的流程。當(dāng)這個(gè)流程成為各種方面提升平臺(tái)的時(shí)候，真正的雙向溝通的重要性變得清晰了。如何進(jìn)行溝通的？ 由于高層管理者確實(shí)信奉這個(gè)哲學(xué)，所以他們覺(jué)得這對(duì)于提高公司整體溝通流程是至關(guān)重要的。Lams戰(zhàn)略溝通提升組織績(jī)效人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)可以幫助組織領(lǐng)導(dǎo)者提升員工的道德，個(gè)人績(jī)效和組織成功。 為使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值，填入相應(yīng)的匯報(bào)表內(nèi)；并將各指標(biāo)及目標(biāo)分發(fā)到各職位，以利于相關(guān)人員在工作中參照。 比如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考核成績(jī)。的工作精力和時(shí)間?？己藘?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門(mén)之間，向客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，客戶(hù)既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。 二、是利用組織績(jī)效目標(biāo)法 那些員工沒(méi)有看到的是，管理者在給這個(gè)“幸運(yùn)”員工超額獎(jiǎng)勵(lì)的背后，其實(shí)是嘉獎(jiǎng)他代表的行為，目的是傳達(dá)出管理者對(duì)所有員工的無(wú)聲要求。一個(gè)優(yōu)秀的員工是對(duì)外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個(gè)人修養(yǎng)形成的個(gè)人品牌，利用會(huì)議、午餐、培訓(xùn)等種種活動(dòng)，積極開(kāi)發(fā)組織內(nèi)外的各種非正式資源。 在員工績(jī)效方程式中，態(tài)度的重要性?xún)H次于方向感。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫(huà)面看畫(huà)”成為聯(lián)想員工一日不可無(wú)方向感的警示，因?yàn)樵谝粋€(gè)外界環(huán)境不斷變化、信息永遠(yuǎn)處在不對(duì)稱(chēng)的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級(jí)給你的方向未必是對(duì)的！你一定要利用各種信息去獲取關(guān)于方向的信息，不斷判斷和檢驗(yàn)方向。 這樣的績(jī)效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報(bào)的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動(dòng)力。員工的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中，要有團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)，如果個(gè)人成績(jī)好，但是團(tuán)隊(duì)合作分?jǐn)?shù)低，該員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果就不可能獲得高分。再例如，醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給病人開(kāi)高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭(zhēng)奪客戶(hù)。嚴(yán)格的、長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進(jìn)員工工作能力、工作方法，提高員工的績(jī)效?？?jī)效工資不是局限于流水線(xiàn)工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。如果說(shuō)一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問(wèn)題告知本人。對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。 在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并把將客戶(hù)資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。提示十三：通過(guò)引入一些以客戶(hù)為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專(zhuān)家深入到各個(gè)部門(mén)中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 給員工申訴的機(jī)會(huì)。 企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題。 一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺(jué)得是可接受的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系?？己说哪康膽?yīng)該是通過(guò)考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過(guò)考核讓老板成為員工的敵人。這個(gè)時(shí)候，老板的支持也不見(jiàn)了，于是這個(gè)新來(lái)的