【正文】 績效管理——績效考核的生命線 1績效考核 怎么“考” 4HR經理為何栽在績效考核上？ 5績效考核的技巧 5績效考核不宜“粗放” 6關于績效管理系統(tǒng)的18點重要提示 7如何讓績效工資有效 10高績效員工成效方程式 12以團隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑 14戰(zhàn)略溝通提升組織績效 17績效管理的誤區(qū) 19如何建立高績效的工作環(huán)境? 21運用360176?？冃Х答佊媱澑纳瓶冃?23HU績效考核方法的理論與實踐 26企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI）與績效考核 29商業(yè)IT系統(tǒng)價值體現的粹煉—KPI 33如何通過KPI建立公司的監(jiān)控體系 35績效管理——績效考核的生命線一、績效管理系統(tǒng)的要素 　　績效管理是依據主管與員工之間達成的協議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協議對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。 　　脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”?！白咝问健?、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通?？冃Ч芾淼膶嵸|則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現部門或企業(yè)目標，同時促使員工發(fā)展。 　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分： 　?。杭粗鞴芙浝砼c員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。 　　許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實則不然制訂績效計劃才是最重要的。績效計劃的作用在于幫助員工找準路線，認清目標，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結，具回顧性。 　　、持續(xù)的績效溝通：即經理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。 　　3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復核和總結。此時，經理已從“考核者”轉變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤??？己嗣嬲劦哪康氖枪膭顔T工自我評價，運用數據、事實來證明。經理同樣也可用數據、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認真執(zhí)行，則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。 　　需注意的是，若采用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價，否則只能制造矛盾、浪費時間。另外，不必在數字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！ 　?。阂坏┌l(fā)現績效低下，最重要的就是找出原因?？冃Р患训囊蛩乜梢苑殖蓛深悾阂活愂莻€體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等?？冃г\斷應當先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經理和員工就需要齊心協力排除障礙，此時，經理充當了導師、幫助者的角色，稱之為輔導。 　?。和瓿闪松鲜鲞^程之后，績效管理的一輪工作就算結束了 　　二、績效管理的靈魂與核心績效溝通技術 　　不懂溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式，以下溝通技術都將有助于改善績效溝通。 　?。ㄒ唬﹥A聽技術 　　在進行績效溝通時，主管經理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質： 　　。作為一個有效的傾聽者，經理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣?？隙ㄐ渣c頭、適宜的表情并輔之以恰當的目光接觸，無疑顯示：您正在用心傾聽。 　　?？词直怼⒎瓐蠹?、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注。 　　?？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。 　　4．不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，您再發(fā)言。 　　(二)績效反饋技術 　　管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術： 　　1．多問少講。發(fā)號施令的經理很難實現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。 　　“我們”。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？” 　　3．反饋應具體。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產生不確定感。 　　4．對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。 　　5．應側重思想、經驗的分享，而不是指手劃腳地訓導。當下屬績效不佳時，應避免說“你應該……，而不應該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“我當時是這樣做的……” 　　6．把握良機，適時反饋。當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。 　　三、績效管理面臨的挑戰(zhàn) 　　由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統(tǒng)的報表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，經理們的第一反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和緊張已經使經理們恨不得退避三舍了，更何況現在要面對面地探討如此令人尷尬和敏感的績效問題！另外，經理們會以“沒有時間”為由排斥績效管理。 　　因此，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到，首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工；其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在成功與進步；最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災”的慘重代價，而聲稱沒有時間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！績效考核 怎么“考”姚燕洪標桿管理咨詢（上海）有限公司總經理，臺灣中華人力資源管理協創(chuàng)會理事長 問：您說的都是大的企業(yè)，比如說像五六十人的企業(yè)，可以用這種方法嗎？也需要這么復雜嗎？ 姚燕洪：我認為是沒有問題的，我現在企業(yè)只有六個人，我也用這個方法。這和企業(yè)大小沒有關系。你可以簡化一點，但是它的精神不能變。表格、制度本身不重要，重要的是你跟員工溝通的機制，讓員工感覺到，你關心他，你很注意他。我們每個人都是從員工成長上來的，你們回想一下你們作為員工的時候，你們最在乎的是什么？在一個企業(yè)里面，你們希望有人關心你，有人噓寒問暖，我想這是人性。 問：主觀判斷因素怎么降到最低，您能舉些比較具體的例子嗎？ 姚燕洪：主觀因素的降低，我想，最重要的一點就是員工參與，不是單向的。我們傳統(tǒng)的考級做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。一開始的時候，你必須明確員工可以參與考核，他可以表示不同的意見。第二點，定期的溝通，假如在定期的溝通里面，你告訴他，他的缺點怎么樣，他的優(yōu)點怎么樣，他覺得有些地方你講的完全不對，他會糾正你。第三點，最后的考級要自我評估，他先打自己，打完之后，他把他的信息給你，所以你跟他的信息之間不能差太遠，差太遠他要你解釋為什么是這個樣子。當然，假如他自己覺得自己不怎么樣，你說他很棒，他完全欣然接受，這個沒有問題。但是，他認為自己很棒，你認為他不怎么棒，那有得談了。 我過去在日本，我底下有兩個韓國員工，兩個日本員工，我從中午12點談到晚上10點還沒有談完，他跟你沒完沒了，他要你舉例子。這對我來講是個慘痛的教訓。 問：在定目標的時候，如果員工和主管之間有異議，如何去克服？或是有哪些制定目標的方法，怎么樣溝通我們的目標？ 姚燕洪：通常來講，主管把目標的整個的大概方向先跟員工溝通一下，但是不行諸文字，然后員工回去想一想，一個禮拜以后我們再來談。我通常的做法，是讓員工把他的目標先拿出來看，然后我再把我的拿出來，兩個人一定會有分歧。然后，大家來討論。會有一種狀況，員工和主管之間沒有交流，兩個人之間南轅北轍，怎么辦？所以，我們這個機制里面會有下一層的主管。不要讓員工感覺到你是拿官來壓他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要讓他有這種感覺。假如他沒有這種感覺，他就會感覺很好，他覺得跟老板是平起平坐的，這種感覺很重要。這個制度本身的設計，就是希望朝這樣一個方向來做。沒有哪個制度是完美的，我們只能說是相較之下這個制度比較公平，比較合理，但是絕不敢講，這個制度一定公平，一定合理，沒有人敢講這句話。而且，同樣的制度，在甲公司實施和在乙公司實施，出來的結果相當不一樣，這里面人的因素很重要。HR經理為何栽在績效考核上？一家IT公司的人力資源部經理在一年內換了5個人。每一個新來的人力資源經理都是在績效考核上栽跟頭。每一新上任的人力資源經理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒有見過的一些公司的通癥。 何謂失??？這些初來乍到的人力資源經理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實了解企業(yè)情況的時候，以很理想的一大堆復雜標準（因為人們誤認為復雜是好的，尤其是人們在并不了解問題實質所在的情況下，也許也包括這些人力資源經理）來考核員工，在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會推卸責任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經理就會受到四面攻擊。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經理就只有走人。 為什么績效考核常使經理人栽跟頭？因為，按照簡單的理解，績效考核是可以衡量每個員工的工作情況的，對于企業(yè)的所有者來講，就像有了一個監(jiān)工，當然是最樂于接受的。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個方面的細節(jié)是否做了認真的評估，包括自己是不是做好了準備來揮舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執(zhí)行起來，實際上的效果，是非常不好的。 實際上，績效考核的基本條件要求十分嚴格。首先，公司的目標方向正確，要能夠理解在考核中，什么風險是公司承擔的?，F在，很多高科技企業(yè)，銷售一個大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來一個提成制。更為“高明”的做法，把費用、個人提成打一個包，比如5%給銷售人員。這個時候，公司就把決定市場投入、公司的品牌建設、策略性的市場等等該由公司根據發(fā)展策略來決定的問題，以及因此要承擔的風險，交給員工了。這種提成制風行的原因是，似乎總有幾個銷售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個人也成了公司要小心呵護的“老虎”。 另外，公司要注重改進和團結。公司在改進之中，考核出現的問題，公司要從管理上來解決，而不是通過考核以扣員工工資來完結。所謂團結，就是考核過程對個體是公正的，同時公司在考核中應選擇值得員工信任的管理人員?？己说哪康膽撌峭ㄟ^考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過考核讓老板成為員工的敵人。而考核本身，應該還有很多技術性的細節(jié)問題，這要求公司能夠持有實事求是的態(tài)度?？冃Э己说募记蓪嵭锌冃Э己梭w制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。 企業(yè)需要根據自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務是銷售性質的，則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質是生產型的，則需要根據不同的崗位所承擔的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。 一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。 完善的考核體系至少應包括： 詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓； 盡量將工作量化； 人員崗位的合理安排； 考核內容的分類； 企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。 明確工作目標； 明確工作職責； 從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價； 給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現明顯