【正文】 們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖，這張圖能夠顯示出一個團隊提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連接”。確定團隊績效指標通常采用以下四種方法： 越來越多的企業(yè)開始接受并實施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。以上從組織目標、資源價值、傳播效應(yīng)幾個角度討論了管理者心目中衡量員工價值的影響因素，這正是可以用來指導(dǎo)企業(yè)員工快速提升自身價值的核心因素。這里，員工具體行為的價值因為“傳播”和“借勢”而放大了。在評估員工價值的時候，要考慮的一項關(guān)鍵指標是他在組織中的效應(yīng)。 在研發(fā)機構(gòu)和咨詢公司都有一個有趣的現(xiàn)象，組織中最熱門的不是某某方面的高級專家或顧問，而是一個得力的項目助理。員工需要牢記的是，管理者永遠在給自己制定要踮腳去夠的目標，強大的競爭壓力需要你和你的管理者站在一起，壓榨出每個人的潛能。盡管這句話被很多理性的人譏為偏頗，但這句簡單的話卻說穿了管理者心中一個可怕的真理。整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒有。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標主要是解決質(zhì)量問題，在員工的指標體系中，質(zhì)量指標的權(quán)重就應(yīng)該最大。設(shè)計科學(xué)合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如果員工的績效同組織（部門/公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。 在十八世紀的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。如何讓績效工資有效在企業(yè)的薪酬管理中，績效工資已經(jīng)成為一些公司尋求科學(xué)的薪酬方案的重要選擇，通過實施績效薪酬，一些公司調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象的工作產(chǎn)出。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。由于經(jīng)理人員要通過領(lǐng)導(dǎo)一個團隊來實現(xiàn)工作目標，因此我們常常說判斷一個經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。但是在員工的心目中往往存在一個誤區(qū)，即他們認為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。 往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。 按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實施。提示八：自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風險。在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習慣了原有的管理方法。當不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態(tài)度。為此，中國的企業(yè)建立公平、公正的考績與能力測評機制尤為重要。所以績效考核做不好還不如不做好。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。績效考核的技巧實行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。這種提成制風行的原因是，似乎總有幾個銷售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個人也成了公司要小心呵護的“老虎”。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個方面的細節(jié)是否做了認真的評估，包括自己是不是做好了準備來揮舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執(zhí)行起來，實際上的效果，是非常不好的。這個公司的問題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒有見過的一些公司的通癥。不要讓員工感覺到你是拿官來壓他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要讓他有這種感覺。 我過去在日本，我底下有兩個韓國員工，兩個日本員工，我從中午12點談到晚上10點還沒有談完，他跟你沒完沒了，他要你舉例子。 姚燕洪：主觀因素的降低，我想，最重要的一點就是員工參與，不是單向的。 問：您說的都是大的企業(yè)，比如說像五六十人的企業(yè)，可以用這種方法嗎？也需要這么復(fù)雜嗎？當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚和激勵。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。仔細傾聽，讓下屬說完，您再發(fā)言。肯定性點頭、適宜的表情并輔之以恰當?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：您正在用心傾聽。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。如果績效計劃和績效溝通認真執(zhí)行，則考核時產(chǎn)生嚴重分歧的可能性很小?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線，認清目標，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結(jié)，具回顧性。 　　績效管理是依據(jù)主管與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。 　　3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行?？冃Р患训囊蛩乜梢苑殖蓛深悾阂活愂莻€體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。 　　。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。 　　4．對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和緊張已經(jīng)使經(jīng)理們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬和敏感的績效問題！另外，經(jīng)理們會以“沒有時間”為由排斥績效管理。你可以簡化一點，但是它的精神不能變。第二點，定期的溝通，假如在定期的溝通里面，你告訴他，他的缺點怎么樣，他的優(yōu)點怎么樣，他覺得有些地方你講的完全不對，他會糾正你。 問：在定目標的時候，如果員工和主管之間有異議，如何去克服？或是有哪些制定目標的方法，怎么樣溝通我們的目標？沒有哪個制度是完美的，我們只能說是相較之下這個制度比較公平，比較合理，但是絕不敢講，這個制度一定公平，一定合理，沒有人敢講這句話。員工自然不高興，就會推卸責任，找考核制度的麻煩。首先，公司的目標方向正確，要能夠理解在考核中，什么風險是公司承擔的。公司在改進之中，考核出現(xiàn)的問題，公司要從管理上來解決，而不是通過考核以扣員工工資來完結(jié)。 在這方面做得不好的企業(yè)，往往吸引不了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，也很難吸引優(yōu)秀的員工，還導(dǎo)致打工者越來越心懷不滿，奉獻精神越來越差，團隊協(xié)作精神與凝聚力喪失，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部充斥著″給多少錢干多少活”、“當一天和尚撞一天鐘”的不良“行為準則”。這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。 提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。 在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。 如果在某個企業(yè)當中，強調(diào)的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團隊當做客戶來對待。在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設(shè)定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。 是每一年都有的浮動薪酬。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達成交易過渡夸大保單價值。鑒于上述分析的情況，企業(yè)決策層在決定是否采納績效工資時，應(yīng)該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨？是否真的有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標？是否真的能提高企業(yè)的績效？不過，一般而言，只要方案合適，績效工資確實給企業(yè)帶來了好處。 使得員工有清晰、具體的期望。例如，可以是100%，甚至150%，那時候，員工就會干勁沖天。 對于抱怨自身價值被低估的絕大多數(shù)員工來說，如果他們知道企業(yè)永遠處在缺乏優(yōu)秀員工的饑渴中，看到管理者愿意為一個真正的優(yōu)秀員工花費多高的代價的話，一定會大吃一驚的。 企業(yè)的本質(zhì)就是為完成特定目標的資源整合體。個人資源：態(tài)度能力 美國普林斯頓大學(xué)曾對一萬份人事檔案進行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和經(jīng)驗只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際交往，可見個人掌握的外部資源有多么大的比重。當時不少員工的心態(tài)是他有什么了不起，我做的事情和他一樣，不就是老板看順眼了嗎。在日趨成熟的全球化市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才與智慧的競爭，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”與“銷售中心論”已經(jīng)逐漸為“人力中心論”所取代。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所發(fā)生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管理工作陷入進退兩難的尷尬境地。以團隊績效帶動個人績效的管理操作中，應(yīng)遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團隊和個人績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。 一、是與企業(yè)文化和管理理念相一致。考核內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考核，不要面面俱到。三、是不考核無關(guān)的內(nèi)容。比如將考核內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個方面?！爸匾蝿?wù)”考核具有目標管理考核的性質(zhì)，對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則不進行“重要任務(wù)”的考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。各經(jīng)營期間末：召開管理會議，針對各項指標總結(jié)本期間經(jīng)營狀況及工作完成情況，實現(xiàn)以指標為中心的工作管理。 由于各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評判其工作績效、比較人員工作成績、計算年終獎金、尋找培養(yǎng)目標都可以定量地、公正地進行。為了確保有意義信息的穩(wěn)定傳輸，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者（不管組織規(guī)模有多大）可以而且應(yīng)該在有意義的雙向溝通中起到確保有效溝通的戰(zhàn)略性角色。 當它帶到溝通里面時候，有些東西就變味了。公司每個地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者也分享地區(qū)性狀況。 季度會面的另一個重要方面是發(fā)展雇員和管理者之間的信任。最后，在有規(guī)律性的基礎(chǔ)上開展會面對于建立信任是關(guān)鍵的。 最近的營銷計劃是什么？我們?nèi)绾斡媱潄韺崿F(xiàn)它們？這些計劃預(yù)期會帶來什么？ 研發(fā)如何趕上我提出我們目前生產(chǎn)中使用的規(guī)則？我們意識到實現(xiàn)規(guī)則的復(fù)雜性嘛？ 公司如何支持我們所在社區(qū)的社會服務(wù)項目？ 通過這些流程，公司領(lǐng)導(dǎo)者使每個人關(guān)注于遠景，任務(wù)，戰(zhàn)略和組織目標。 這包括主要的衡量指標例如工廠生產(chǎn)率，安全和質(zhì)量。結(jié)果： 人力資源領(lǐng)導(dǎo)者可以是戰(zhàn)略催化劑推動組織溝通向前發(fā)展。這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。 推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。 最近，該項成果被勞工部面向全國的企業(yè)推薦，眾多的企業(yè)開始以這些指標來檢討自己的管理素質(zhì)，改善企業(yè)的管理流程和方法，并因此獲益。組織在開發(fā)智力資源和持續(xù)學(xué)習能力方面，取得領(lǐng)先地位是可持續(xù)發(fā)展的根本動力，是其它資源不能替代的。員工對工作的結(jié)果、成本和組織現(xiàn)有的績效等信息有明確的了解，并樂意從這種信息分享中提供支持。員工積極參與改善工作流程和定位工作的職責，能夠快速有效地修正工作中有關(guān)質(zhì)量、安全性等方面的問題，并積極參與事故排除、采用新技術(shù)、提高服務(wù)質(zhì)量及與客戶會面等工作。這種團隊可能是一個部門、一個項目小組或一個專家班子。 決策層的收入應(yīng)該與公司業(yè)績直接掛鉤等。 組織在招聘、訓(xùn)練、吸引和持續(xù)開發(fā)方面應(yīng)該保持良好的優(yōu)勢?？冃Х答佊媱澟d起的背景、常見誤區(qū)及其相應(yīng)的操作要點進行探討，以圖為中國企業(yè)有效地運用這種新的績效改善工具來達成企業(yè)目標提供一定的借鑒和幫助。 績效反饋計劃的最終作用在于組織變革和組織改善。二、執(zhí)行360176。一些研究揭示出，盡管360176。此外，員工們可能會消極對待甚至抵制這一計劃。由于360176?？冃Х答伒膬r值。 績效反饋計劃可以簡單地移植到本企業(yè)中來。 然后在實施之后還要設(shè)定一個具體的時間表來對該計劃達成上述目標的情況進行評價，在未能達成既定目標的情況下，企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問題，以謀求改善。績效反饋不被用于績效評價而被嚴格用于開發(fā)目的的情況下，被評價人也會對自