【正文】 作的結(jié)果出發(fā)來制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時(shí)候，就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。對(duì)于績(jī)效管理來說，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果說一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問題告知本人?？?jī)效工資不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭(zhēng)奪客戶。這樣的績(jī)效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報(bào)的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動(dòng)力。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫面看畫”成為聯(lián)想員工一日不可無方向感的警示，因?yàn)樵谝粋€(gè)外界環(huán)境不斷變化、信息永遠(yuǎn)處在不對(duì)稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級(jí)給你的方向未必是對(duì)的！你一定要利用各種信息去獲取關(guān)于方向的信息，不斷判斷和檢驗(yàn)方向。在員工績(jī)效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。一個(gè)優(yōu)秀的員工是對(duì)外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個(gè)人修養(yǎng)形成的個(gè)人品牌，利用會(huì)議、午餐、培訓(xùn)等種種活動(dòng)，積極開發(fā)組織內(nèi)外的各種非正式資源。那些員工沒有看到的是，管理者在給這個(gè)“幸運(yùn)”員工超額獎(jiǎng)勵(lì)的背后，其實(shí)是嘉獎(jiǎng)他代表的行為，目的是傳達(dá)出管理者對(duì)所有員工的無聲要求。 二、是利用組織績(jī)效目標(biāo)法 的工作精力和時(shí)間。 為使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值，填入相應(yīng)的匯報(bào)表內(nèi)；并將各指標(biāo)及目標(biāo)分發(fā)到各職位，以利于相關(guān)人員在工作中參照。戰(zhàn)略溝通提升組織績(jī)效人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)可以幫助組織領(lǐng)導(dǎo)者提升員工的道德，個(gè)人績(jī)效和組織成功。Lams如何進(jìn)行溝通的？ 當(dāng)這發(fā)生時(shí)，信任就變成了現(xiàn)實(shí)。進(jìn)行全公司規(guī)模的會(huì)議是一個(gè)挑戰(zhàn)。這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但我認(rèn)為主要是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績(jī)效管理的方向性錯(cuò)誤。 績(jī)效反饋計(jì)劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競(jìng)爭(zhēng)所帶來的壓力和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化?？?jī)效反饋或者自下而上的反饋來強(qiáng)化管理者的自我意識(shí)，那么它的企業(yè)文化就會(huì)變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對(duì)內(nèi)部和外部客戶的需要來作出反應(yīng)?？?jī)效反饋計(jì)劃所進(jìn)行的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報(bào)告說自己通過這一計(jì)劃的執(zhí)行獲得了績(jī)效改善的效果，另外三分之一說對(duì)績(jī)效改善沒有什么影響，而最后的三分之一則報(bào)告說這種績(jī)效反饋計(jì)劃反而對(duì)企業(yè)的績(jī)效改善產(chǎn)生了負(fù)面的影響。 績(jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候沒有清晰地界定該計(jì)劃的目的及其執(zhí)行細(xì)節(jié)。三、對(duì)我國企業(yè)有效推行360176。企業(yè)所要衡量(作為報(bào)酬支付依據(jù))的對(duì)象是什么，是推動(dòng)員工行為的重要力量。績(jī)效反饋如何有利于自己實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是做好詳細(xì)的規(guī)劃，因?yàn)?60176。所以企業(yè)在將360176。 績(jī)效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎(jiǎng)懲或者晉升等聯(lián)系在一起，而不是將未采的績(jī)效改善作為它的一個(gè)主要關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成提供績(jī)效反饋的人為了影響績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而故意提供虛假信息?？?jī)效反饋過程所可能帶來的收益的時(shí)候，往往存在一些理念上以及實(shí)際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360176。如果績(jī)效反饋中所反映出來的缺點(diǎn)是管理者過去沒有意識(shí)到的，那么，反饋無疑會(huì)促進(jìn)管理者的行為改變，尤其是當(dāng)這種變化是受到組織鼓勵(lì)和支持的時(shí)候。然而，我們注意到，由于對(duì)這種反饋計(jì)劃本身的動(dòng)機(jī)、原理及其運(yùn)作要求不了解，我國的許多企業(yè)在實(shí)踐過程中在很多方面都走人了誤區(qū)，結(jié)果沒有從這種績(jī)效反饋計(jì)劃中獲得應(yīng)有的收益。員工工作的安全性和歸屬感。產(chǎn)權(quán)關(guān)系及勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)性。3組織的培訓(xùn)和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。正確地認(rèn)識(shí)高績(jī)效的原因并尋找良好的方法，成為人力資源部門管理者的重要工作內(nèi)容。 回答為什么和怎么樣，澄清開始著手的問題，處理問題但是不威脅員工使公司領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的關(guān)鍵要素。它為質(zhì)量和生產(chǎn)率設(shè)定了定義，它回應(yīng)了個(gè)體和群體關(guān)心的社會(huì)和管理項(xiàng)目。管理： 成功的秘密是把所有的牌都攤開，以誠實(shí)和直白的語言敘述事實(shí)。會(huì)面允許及時(shí)地傳遞大量信息增加團(tuán)隊(duì)速度。 到2001年底，銷售額超過8億美元，全世界范圍超過2000名雇員。 背景： 要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。 企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。 一個(gè)好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。 造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該讓員工明白公司中的任何一個(gè)人，只要努力了，績(jī)效提升了，公司都會(huì)知道并且會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)該員工。在現(xiàn)在社會(huì)里，績(jī)效工資/獎(jiǎng)金這個(gè)詞是廣義的，提成，獎(jiǎng)金通常也包括在內(nèi)。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。對(duì)于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績(jī)效管理的事宜十分必要。提示五：為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。 假如他沒有這種感覺，他就會(huì)感覺很好，他覺得跟老板是平起平坐的，這種感覺很重要。我們傳統(tǒng)的考級(jí)做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。 　　三、績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn) 　　由“績(jī)效考核”到“績(jī)效管理”，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。 　　(二)績(jī)效反饋技術(shù)績(jī)效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。 　　、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。 　　脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費(fèi)時(shí)間”。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲兄谔岣呖?jī)效的不是績(jī)效考核，而是績(jī)效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平！ 　　：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因。看手表、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對(duì)交談不感興趣，不予關(guān)注?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵(lì)或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。這和企業(yè)大小沒有關(guān)系。 何謂失??？這些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯(cuò)誤），在沒有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，以很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（因?yàn)槿藗冋`認(rèn)為復(fù)雜是好的，尤其是人們?cè)诓⒉涣私鈫栴}實(shí)質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理）來考核員工，在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。 另外，公司要注重改進(jìn)和團(tuán)結(jié)。 　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力“審判”。提示二：如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績(jī)效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。 當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)。 提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。因此，量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)，但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。 員工可能為了追求高績(jī)效而損害客戶的利益。 在績(jī)效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績(jī)效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大。更通俗地說就是：管理者為你的哪些價(jià)值付錢＝你做事是否支持公司的目標(biāo)你發(fā)揮出的個(gè)人資源價(jià)值你調(diào)動(dòng)的外部資源你的價(jià)值可影響的覆蓋面。 卡耐基有一句名言，一個(gè)人的成功85%取決于良好的人際關(guān)系。 以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效——企業(yè)績(jī)效管理的新路徑任何組織在實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。 項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開發(fā)人員可以是考評(píng)期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評(píng)期的銷售業(yè)績(jī)。 在不確定和總是變革的時(shí)代或者說在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的溝通是關(guān)鍵性的。包括公司擁有者和主席在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員參加每個(gè)會(huì)議。雇員正告訴公司當(dāng)公司成長(zhǎng)時(shí)，他們感覺自己象是個(gè)外人。高級(jí)經(jīng)理前往每個(gè)地區(qū)，分享公司狀況和其他相關(guān)信息（未來計(jì)劃，產(chǎn)品，戰(zhàn)略等等）。信心和信任在領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間不斷地被建立，因?yàn)樗麄儽舜诵湃螌?duì)方，擁有機(jī)會(huì)與對(duì)方交談。人力資源部門編排日程，機(jī)制和發(fā)通知。它使得人們關(guān)注并朝著共同目標(biāo)邁進(jìn)。目前企業(yè)績(jī)效管理存在以下誤區(qū)： 美國勞工部的專家用幾年時(shí)間研究了40家全球500強(qiáng)美國企業(yè)，提煉出８大項(xiàng)、55單項(xiàng)組織獲得高績(jī)效的因素。組織內(nèi)部對(duì)信息的分享程度。近來組織在管理結(jié)果上較多地選擇扁平式，以此來減少管理的層級(jí)和環(huán)節(jié)；組織的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在變革中擔(dān)當(dāng)了越來越重要的角色，組織的變革也更多地依賴于團(tuán)隊(duì)的合力，并因此形成“一加一大于二”的結(jié)果。對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)該來自于對(duì)個(gè)人和所在的團(tuán)隊(duì)兩個(gè)方面而不僅僅是單方面。為員工提供彈性工作時(shí)間、照護(hù)孩子的時(shí)間及病人護(hù)理的時(shí)間?？?jī)效反饋計(jì)劃本身恰恰既是一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過程，同時(shí)也是一個(gè)幫助管理人員開發(fā)技能的過程?？?jī)效反饋計(jì)劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實(shí)施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績(jī)效改善工具幫助企業(yè)謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面。1．正確理解360176。績(jī)效反饋對(duì)于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡(jiǎn)單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的360176。比如員工工作行為的改善、工作績(jī)效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動(dòng)率、客戶滿意度等等。 而事實(shí)上，這種新的績(jī)效改善工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)的文化、價(jià)值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)之間和同級(jí)之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360176?？?jī)效反饋計(jì)劃對(duì)傳統(tǒng)的垂直型績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改變?cè)诔潭壬峡梢允歉鞣N各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團(tuán)隊(duì)工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)。1．簡(jiǎn)單地將360176?？?jī)效反饋計(jì)劃時(shí)常見的誤區(qū) 所謂360176。運(yùn)用360176。 組織內(nèi)部的信息無論向上或者向下都是順暢的，內(nèi)部溝通機(jī)制完善。影響因素的八大項(xiàng)為： 所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績(jī)效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績(jī)效工作，做好績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通。創(chuàng)造性需要朝著雙邊溝通成為現(xiàn)實(shí)的方向發(fā)展。安排表的最后，所有各地和總部辦公室的領(lǐng)導(dǎo)者站在與會(huì)者前面回答問題。因?yàn)槊總€(gè)季度，主要的變化，任務(wù)導(dǎo)向和溝通問題可以迅速的糾正，然后帶回到工作。會(huì)面以完全公開，接受批評(píng)，尋求回應(yīng)，非威脅氣氛和對(duì)于問題的誠實(shí)回答事先不作手腳為特征。和所有參加會(huì)議的員工坐下來進(jìn)行會(huì)談。這喚醒和公司擁有者和領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)楣菊軐W(xué)是圍繞文化，顧客，產(chǎn)品和人（CCPC）建立起來的。 會(huì)后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。 一定要切記，績(jī)效考核是對(duì)員工的工作考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。考核內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。一、是利用客戶關(guān)系圖法 因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個(gè)人所擁有的人際資源網(wǎng)絡(luò)）列為評(píng)估人才價(jià)值的核心內(nèi)容。2001年的一項(xiàng)“新世紀(jì)經(jīng)營(yíng)管理的最緊迫問題”的全球總裁調(diào)查結(jié)果顯示(樣本總量＝3000)，員工問題不因新世紀(jì)而改變，仍然是所有管理者關(guān)心的頭號(hào)問題，其他問題漸次是建設(shè)與維持高績(jī)效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計(jì)劃、改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意等。 當(dāng)被客戶識(shí)破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任。實(shí)施績(jī)效工資的好處是顯而易見的：由于將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接掛鉤，因此，這種方法會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰?jī)效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績(jī)效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。 如果一個(gè)員工績(jī)效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。 這樣，績(jī)效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程不會(huì)帶來震蕩。為此，建立公平、公正、公開的業(yè)績(jī)考核機(jī)制與建立責(zé)、權(quán)、利三者平衡的激勵(lì)機(jī)制是至關(guān)重要的。 明確工作職責(zé)； 盡量將工作量化； 所謂團(tuán)結(jié)，就是考核過程對(duì)個(gè)體是公正的，同時(shí)公司在考核中應(yīng)選擇值得