【正文】 作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎性工作。如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人?？冃ЧべY不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。這樣的績效工資制度創(chuàng)造了高效員工得到回報的環(huán)境，成為塑造企業(yè)文化的動力。在聯(lián)想，柳傳志的名言“跳出畫面看畫”成為聯(lián)想員工一日不可無方向感的警示，因為在一個外界環(huán)境不斷變化、信息永遠處在不對稱的發(fā)展型企業(yè)里，你的上級給你的方向未必是對的！你一定要利用各種信息去獲取關于方向的信息，不斷判斷和檢驗方向。在員工績效方程式中，態(tài)度的重要性僅次于方向感。一個優(yōu)秀的員工是對外部資源敏感并保持影響力的人，他始終留心建立工作中的“人力地圖”，用卓越的個人修養(yǎng)形成的個人品牌，利用會議、午餐、培訓等種種活動，積極開發(fā)組織內(nèi)外的各種非正式資源。那些員工沒有看到的是，管理者在給這個“幸運”員工超額獎勵的背后，其實是嘉獎他代表的行為，目的是傳達出管理者對所有員工的無聲要求。 二、是利用組織績效目標法 的工作精力和時間。 為使關鍵業(yè)績指標的目標值，填入相應的匯報表內(nèi)；并將各指標及目標分發(fā)到各職位，以利于相關人員在工作中參照。戰(zhàn)略溝通提升組織績效人力資源管理的領導可以幫助組織領導者提升員工的道德，個人績效和組織成功。Lams如何進行溝通的？ 當這發(fā)生時，信任就變成了現(xiàn)實。進行全公司規(guī)模的會議是一個挑戰(zhàn)。這種現(xiàn)狀與我國目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關，如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒有轉變，企業(yè)員工的素質水平層次不齊等，但我認為主要是企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的高層領導在認識上存在誤區(qū)，導致了績效管理的方向性錯誤。 績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化?？冃Х答伝蛘咦韵露系姆答亖韽娀芾碚叩淖晕乙庾R，那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對內(nèi)部和外部客戶的需要來作出反應?？冃Х答佊媱澦M行的調查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報告說自己通過這一計劃的執(zhí)行獲得了績效改善的效果，另外三分之一說對績效改善沒有什么影響，而最后的三分之一則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產(chǎn)生了負面的影響。 績效反饋計劃的時候沒有清晰地界定該計劃的目的及其執(zhí)行細節(jié)。三、對我國企業(yè)有效推行360176。企業(yè)所要衡量(作為報酬支付依據(jù))的對象是什么，是推動員工行為的重要力量。績效反饋如何有利于自己實現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標；二是做好詳細的規(guī)劃，因為360176。所以企業(yè)在將360176。 績效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎懲或者晉升等聯(lián)系在一起，而不是將未采的績效改善作為它的一個主要關注點，結果造成提供績效反饋的人為了影響績效評價結果而故意提供虛假信息。績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360176。如果績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進管理者的行為改變，尤其是當這種變化是受到組織鼓勵和支持的時候。然而，我們注意到，由于對這種反饋計劃本身的動機、原理及其運作要求不了解，我國的許多企業(yè)在實踐過程中在很多方面都走人了誤區(qū)，結果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應有的收益。員工工作的安全性和歸屬感。產(chǎn)權關系及勞資關系的協(xié)調性。3組織的培訓和持續(xù)的學習能力。正確地認識高績效的原因并尋找良好的方法，成為人力資源部門管理者的重要工作內(nèi)容。 回答為什么和怎么樣，澄清開始著手的問題，處理問題但是不威脅員工使公司領導者必須掌握的關鍵要素。它為質量和生產(chǎn)率設定了定義，它回應了個體和群體關心的社會和管理項目。管理： 成功的秘密是把所有的牌都攤開，以誠實和直白的語言敘述事實。會面允許及時地傳遞大量信息增加團隊速度。 到2001年底，銷售額超過8億美元，全世界范圍超過2000名雇員。 背景： 要依據(jù)關鍵業(yè)績指標進行考核、獎懲。 企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權變戰(zhàn)略型”轉變。 一個好的助理可以高效地完成與咨詢師的配合工作，形成顯著的團隊效應。 造成這種落差的背后原因，就在于什么是管理者眼中的優(yōu)秀員工標準。應該讓員工明白公司中的任何一個人，只要努力了，績效提升了，公司都會知道并且會獎勵該員工。在現(xiàn)在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內(nèi)。 提示十六：“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團隊做出的決策等。但是，如果高層領導對績效管理系統(tǒng)不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。 假如他沒有這種感覺，他就會感覺很好，他覺得跟老板是平起平坐的，這種感覺很重要。我們傳統(tǒng)的考級做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。 　　三、績效管理面臨的挑戰(zhàn) 　　由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。 　　(二)績效反饋技術績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。 　　、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。 　　脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質量和水平！ 　?。阂坏┌l(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因?？词直怼⒎瓐蠹?、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。這和企業(yè)大小沒有關系。 何謂失??？這些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實了解企業(yè)情況的時候，以很理想的一大堆復雜標準（因為人們誤認為復雜是好的，尤其是人們在并不了解問題實質所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理）來考核員工，在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。 另外，公司要注重改進和團結。 　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。 當一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。 提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。另外，通過內(nèi)部的客戶關系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質量，真正實現(xiàn)全面質量管理。 員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。 在績效指標合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應該加大。更通俗地說就是：管理者為你的哪些價值付錢＝你做事是否支持公司的目標你發(fā)揮出的個人資源價值你調動的外部資源你的價值可影響的覆蓋面。 卡耐基有一句名言，一個人的成功85%取決于良好的人際關系。 以團隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑任何組織在實現(xiàn)其特定目標的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎。 項最關鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。 在不確定和總是變革的時代或者說在任何情況下，領導者和員工之間的溝通是關鍵性的。包括公司擁有者和主席在內(nèi)的領導團隊成員參加每個會議。雇員正告訴公司當公司成長時，他們感覺自己象是個外人。高級經(jīng)理前往每個地區(qū)，分享公司狀況和其他相關信息（未來計劃，產(chǎn)品，戰(zhàn)略等等）。信心和信任在領導者和員工之間不斷地被建立，因為他們彼此信任對方，擁有機會與對方交談。人力資源部門編排日程，機制和發(fā)通知。它使得人們關注并朝著共同目標邁進。目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)： 美國勞工部的專家用幾年時間研究了40家全球500強美國企業(yè)，提煉出８大項、55單項組織獲得高績效的因素。組織內(nèi)部對信息的分享程度。近來組織在管理結果上較多地選擇扁平式，以此來減少管理的層級和環(huán)節(jié)；組織的內(nèi)部團隊在變革中擔當了越來越重要的角色，組織的變革也更多地依賴于團隊的合力，并因此形成“一加一大于二”的結果。對個人業(yè)績的評估，應該來自于對個人和所在的團隊兩個方面而不僅僅是單方面。為員工提供彈性工作時間、照護孩子的時間及病人護理的時間?？冃Х答佊媱澅旧砬∏〖仁且粋€相關群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。績效反饋計劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。1．正確理解360176?？冃Х答亴τ诒酒髽I(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設在其他企業(yè)取得成功的360176。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等。 而事實上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因為它對企業(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關系等等。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360176。績效反饋計劃對傳統(tǒng)的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關于管理人員、專業(yè)技術人員甚至從事團隊工作的一般員工的行為信息的非常復雜的信息反饋系統(tǒng)。1．簡單地將360176。績效反饋計劃時常見的誤區(qū) 所謂360176。運用360176。 組織內(nèi)部的信息無論向上或者向下都是順暢的，內(nèi)部溝通機制完善。影響因素的八大項為： 所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。創(chuàng)造性需要朝著雙邊溝通成為現(xiàn)實的方向發(fā)展。安排表的最后，所有各地和總部辦公室的領導者站在與會者前面回答問題。因為每個季度，主要的變化，任務導向和溝通問題可以迅速的糾正，然后帶回到工作。會面以完全公開，接受批評，尋求回應，非威脅氣氛和對于問題的誠實回答事先不作手腳為特征。和所有參加會議的員工坐下來進行會談。這喚醒和公司擁有者和領導者，因為公司哲學是圍繞文化，顧客，產(chǎn)品和人（CCPC）建立起來的。 會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標完成情況進行跟蹤，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題，并總結經(jīng)驗、教訓。 一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考核?？己藘?nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。一、是利用客戶關系圖法 因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個人所擁有的人際資源網(wǎng)絡）列為評估人才價值的核心內(nèi)容。2001年的一項“新世紀經(jīng)營管理的最緊迫問題”的全球總裁調查結果顯示(樣本總量＝3000)，員工問題不因新世紀而改變，仍然是所有管理者關心的頭號問題，其他問題漸次是建設與維持高績效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計劃、改進與發(fā)展客戶服務與滿意等。 當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。實施績效工資的好處是顯而易見的：由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。而只有當?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。 如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。 這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉變，并且這個轉變的過程不會帶來震蕩。為此，建立公平、公正、公開的業(yè)績考核機制與建立責、權、利三者平衡的激勵機制是至關重要的。 明確工作職責； 盡量將工作量化； 所謂團結，就是考核過程對個體是公正的，同時公司在考核中應選擇值得