【正文】 上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)?？?jī)效考核的技巧實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。而考核本身，應(yīng)該還有很多技術(shù)性的細(xì)節(jié)問(wèn)題，這要求公司能夠持有實(shí)事求是的態(tài)度。所謂團(tuán)結(jié)，就是考核過(guò)程對(duì)個(gè)體是公正的，同時(shí)公司在考核中應(yīng)選擇值得員工信任的管理人員。 另外，公司要注重改進(jìn)和團(tuán)結(jié)。這種提成制風(fēng)行的原因是，似乎總有幾個(gè)銷售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個(gè)人也成了公司要小心呵護(hù)的“老虎”。更為“高明”的做法，把費(fèi)用、個(gè)人提成打一個(gè)包，比如5%給銷售人員?，F(xiàn)在，很多高科技企業(yè)，銷售一個(gè)大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來(lái)一個(gè)提成制。 實(shí)際上，績(jī)效考核的基本條件要求十分嚴(yán)格。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個(gè)方面的細(xì)節(jié)是否做了認(rèn)真的評(píng)估，包括自己是不是做好了準(zhǔn)備來(lái)?yè)]舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執(zhí)行起來(lái)，實(shí)際上的效果，是非常不好的。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì)受到四面攻擊。 何謂失?。窟@些初來(lái)乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒(méi)有完全理解或者理解錯(cuò)誤），在沒(méi)有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，以很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（因?yàn)槿藗冋`認(rèn)為復(fù)雜是好的，尤其是人們?cè)诓⒉涣私鈫?wèn)題實(shí)質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理）來(lái)考核員工，在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。這個(gè)公司的問(wèn)題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒(méi)有見過(guò)的一些公司的通癥。每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jī)效考核上栽跟頭。而且，同樣的制度，在甲公司實(shí)施和在乙公司實(shí)施，出來(lái)的結(jié)果相當(dāng)不一樣，這里面人的因素很重要。這個(gè)制度本身的設(shè)計(jì)，就是希望朝這樣一個(gè)方向來(lái)做。不要讓員工感覺(jué)到你是拿官來(lái)壓他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要讓他有這種感覺(jué)。然后，大家來(lái)討論。 姚燕洪：通常來(lái)講，主管把目標(biāo)的整個(gè)的大概方向先跟員工溝通一下，但是不行諸文字，然后員工回去想一想，一個(gè)禮拜以后我們?cè)賮?lái)談。 我過(guò)去在日本，我底下有兩個(gè)韓國(guó)員工，兩個(gè)日本員工，我從中午12點(diǎn)談到晚上10點(diǎn)還沒(méi)有談完，他跟你沒(méi)完沒(méi)了，他要你舉例子。但是，他認(rèn)為自己很棒，你認(rèn)為他不怎么棒，那有得談了。第三點(diǎn)，最后的考級(jí)要自我評(píng)估，他先打自己，打完之后，他把他的信息給你，所以你跟他的信息之間不能差太遠(yuǎn)，差太遠(yuǎn)他要你解釋為什么是這個(gè)樣子。一開始的時(shí)候，你必須明確員工可以參與考核，他可以表示不同的意見。 姚燕洪：主觀因素的降低，我想，最重要的一點(diǎn)就是員工參與，不是單向的。表格、制度本身不重要，重要的是你跟員工溝通的機(jī)制，讓員工感覺(jué)到，你關(guān)心他，你很注意他。這和企業(yè)大小沒(méi)有關(guān)系。 問(wèn)：您說(shuō)的都是大的企業(yè)，比如說(shuō)像五六十人的企業(yè)，可以用這種方法嗎？也需要這么復(fù)雜嗎？績(jī)效考核 怎么“考”姚燕洪 　　因此，宣傳、滲透績(jī)效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對(duì)面地與員工探討績(jī)效問(wèn)題，經(jīng)理們的第一反應(yīng)可能是逃避。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應(yīng)及時(shí)表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。當(dāng)下屬績(jī)效不佳時(shí)，應(yīng)避免說(shuō)“你應(yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會(huì)讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣做的……”當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒(méi)能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對(duì)該事實(shí)的感受?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵(lì)或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。管理者應(yīng)針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。 　　“我們”。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循80／20法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內(nèi)，又80%的時(shí)間在發(fā)問(wèn)，20％的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。 　　管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)： 　　1．多問(wèn)少講。仔細(xì)傾聽，讓下屬說(shuō)完，您再發(fā)言。在下屬尚未說(shuō)完之前，盡量不要做出反應(yīng)?？梢酝ㄟ^(guò)面部表情和身體姿勢(shì)表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對(duì)對(duì)方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等?？词直?、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對(duì)交談不感興趣，不予關(guān)注?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無(wú)疑顯示：您正在用心傾聽。 　?。ㄒ唬﹥A聽技術(shù) 　　在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)： 　　。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)?？?jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。另外，不必在數(shù)字上過(guò)分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲兄谔岣呖?jī)效的不是績(jī)效考核，而是績(jī)效管理過(guò)程中溝通的質(zhì)量和水平！ 　　：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因。如果績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小?？己嗣嬲劦哪康氖枪膭?lì)員工自我評(píng)價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明。原因有二，一是在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識(shí)，此次績(jī)效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具回顧性。 　　許多人有這樣的誤解：績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績(jī)效考核?？?jī)效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。 　　脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說(shuō)成是“浪費(fèi)時(shí)間”。 　　績(jī)效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。績(jī)效管理——績(jī)效考核的生命線 1績(jī)效考核 怎么“考” 4HR經(jīng)理為何栽在績(jī)效考核上？ 5績(jī)效考核的技巧 5績(jī)效考核不宜“粗放” 6關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示 7如何讓績(jī)效工資有效 10高績(jī)效員工成效方程式 12以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效——企業(yè)績(jī)效管理的新路徑 14戰(zhàn)略溝通提升組織績(jī)效 17績(jī)效管理的誤區(qū) 19如何建立高績(jī)效的工作環(huán)境? 21運(yùn)用360176?？?jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效 23HU績(jī)效考核方法的理論與實(shí)踐 26企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與績(jī)效考核 29商業(yè)IT系統(tǒng)價(jià)值體現(xiàn)的粹煉—KPI 33如何通過(guò)KPI建立公司的監(jiān)控體系 35績(jī)效管理——績(jī)效考核的生命線一、績(jī)效管理系統(tǒng)的要素該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績(jī)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題作出了明確的要求和規(guī)定?！白咝问健薄ⅰ白鰳幼印?，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通。 　　績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分： 　?。杭粗鞴芙?jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。實(shí)則不然制訂績(jī)效計(jì)劃才是最重要的。 　　、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。 　　3．績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤?。?jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)。 　　需注意的是，若采用等級(jí)評(píng)定考核法，則應(yīng)對(duì)各等級(jí)的含義定出操作性的解釋后再開始評(píng)價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時(shí)間。績(jī)效不佳的因素可以分成兩類：一類是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問(wèn)題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì)因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。 　?。和瓿闪松鲜鲞^(guò)程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了 　　二、績(jī)效管理的靈魂與核心績(jī)效溝通技術(shù) 　　不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無(wú)法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響?？?jī)效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。無(wú)論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績(jī)效溝通。作為一個(gè)有效的傾聽者，經(jīng)理應(yīng)通過(guò)自己的身體語(yǔ)言表明對(duì)下屬談話內(nèi)容的興趣。 　　。 　　。 　　4．不要隨意打斷下屬。在下屬思考時(shí)，先不要臆測(cè)。 　　(二)績(jī)效反饋技術(shù)發(fā)號(hào)施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。換言之，要多提好問(wèn)題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題，自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何。在績(jī)效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說(shuō)，“我如何才能幫助您？” 　　3．反饋應(yīng)具體。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。 　　4．對(duì)事不對(duì)人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)。 　　5．應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。 　　6．把握良機(jī)，適時(shí)反饋。 　　三、績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn) 　　由“績(jī)效考核”到“績(jī)效管理”，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。的確，“紙上”考核帶來(lái)的人際沖突和緊張已經(jīng)使經(jīng)理們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對(duì)面地探討如此令人尷尬和敏感的績(jī)效問(wèn)題！另外，經(jīng)理們會(huì)以“沒(méi)有時(shí)間”為由排斥績(jī)效管理。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識(shí)到，首先，實(shí)施績(jī)效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績(jī)效，它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工；其次，績(jī)效管理雖表面上關(guān)注績(jī)效低下問(wèn)題，卻旨在成功與進(jìn)步；最后，績(jī)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價(jià)，而聲稱沒(méi)有時(shí)間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！標(biāo)桿管理咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理，臺(tái)灣中華人力資源管理協(xié)創(chuàng)會(huì)理事長(zhǎng) 姚燕洪：我認(rèn)為是沒(méi)有問(wèn)題的，我現(xiàn)在企業(yè)只有六個(gè)人，我也用這個(gè)方法。你可以簡(jiǎn)化一點(diǎn)，但是它的精神不能變。我們每個(gè)人都是從員工成長(zhǎng)上來(lái)的，你們回想一下你們作為員工的時(shí)候，你們最在乎的是什么？在一個(gè)企業(yè)里面，你們希望有人關(guān)心你，有人噓寒問(wèn)暖，我想這是人性。 問(wèn)：主觀判斷因素怎么降到最低，您能舉些比較具體的例子嗎？我們傳統(tǒng)的考級(jí)做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。第二點(diǎn)，定期的溝通，假如在定期的溝通里面，你告訴他，他的缺點(diǎn)怎么樣，他的優(yōu)點(diǎn)怎么樣，他覺(jué)得有些地方你講的完全不對(duì)，他會(huì)糾正你。當(dāng)然，假如他自己覺(jué)得自己不怎么樣，你說(shuō)他很棒，他完全欣然接受，這個(gè)沒(méi)有問(wèn)題。這對(duì)我來(lái)講是個(gè)慘痛的教訓(xùn)。 問(wèn)：在定目標(biāo)的時(shí)候，如果員工和主管之間有異議，如何去克服？或是有哪些制定目標(biāo)的方法，怎么樣溝通我們的目標(biāo)？我通常的做法，是讓員工把他的目標(biāo)先拿出來(lái)看，然后我再把我的拿出來(lái)，兩個(gè)人一定會(huì)有分歧。會(huì)有一種狀況，員工和主管之間沒(méi)有交流，兩個(gè)人之間南轅北轍，怎么辦？所以，我們這個(gè)機(jī)制里面會(huì)有下一層的主管。假如他沒(méi)有這種感覺(jué)，他就會(huì)感覺(jué)很好，他覺(jué)得跟老板是平起平坐的，這種感覺(jué)很重要。沒(méi)有哪個(gè)制度是完美的，我們只能說(shuō)是相較之下這個(gè)制度比較公平，比較合理，但是絕不敢講，這個(gè)制度一定公平，一定合理，沒(méi)有人敢講這句話。HR經(jīng)理為何栽在績(jī)效考核上？一家IT公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了5個(gè)人。每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效考核推翻重來(lái)一遍，結(jié)果仍然是失敗。員工自然不高興，就會(huì)推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。這個(gè)時(shí)候，老板的支持也不見了，于是這個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理就只有走人。 為什么績(jī)效考核常使經(jīng)理人栽跟頭？因?yàn)?，按照?jiǎn)單的理解，績(jī)效考核是可以衡量每個(gè)員工的工作情況的，對(duì)于企業(yè)的所有者來(lái)講，就像有了一個(gè)監(jiān)工，當(dāng)然是最樂(lè)于接受的。首先，公司的目標(biāo)方向正確，要能夠理解在考核中，什么風(fēng)險(xiǎn)是公司承擔(dān)的。這個(gè)時(shí)候，公司就把決定市場(chǎng)投入、公司的品牌建設(shè)、策略性的市場(chǎng)等等該由公司根據(jù)發(fā)展策略來(lái)決定的問(wèn)題，以及因此要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，交給員工了。公司在改進(jìn)之中，考核出現(xiàn)的問(wèn)題，公司要從管理上來(lái)解決，而不是通過(guò)考核以扣員工工資來(lái)完結(jié)?？己说哪康膽?yīng)該是通過(guò)考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過(guò)考核讓老板成為員工的敵人。 如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。 一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺(jué)得是可接受的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。最常見的結(jié)果，是誰(shuí)都不滿意。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。 詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)； 人員崗位的合理安排； 企業(yè)文化的建立，如何