【正文】 理就只有走人。HR經(jīng)理為何栽在績(jī)效考核上？一家IT公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了5個(gè)人。我通常的做法，是讓員工把他的目標(biāo)先拿出來(lái)看，然后我再把我的拿出來(lái)，兩個(gè)人一定會(huì)有分歧。當(dāng)然，假如他自己覺(jué)得自己不怎么樣，你說(shuō)他很棒，他完全欣然接受，這個(gè)沒(méi)有問(wèn)題。我們每個(gè)人都是從員工成長(zhǎng)上來(lái)的，你們回想一下你們作為員工的時(shí)候，你們最在乎的是什么？在一個(gè)企業(yè)里面，你們希望有人關(guān)心你，有人噓寒問(wèn)暖，我想這是人性。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識(shí)到，首先，實(shí)施績(jī)效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門(mén)及企業(yè)提高績(jī)效，它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工；其次，績(jī)效管理雖表面上關(guān)注績(jī)效低下問(wèn)題，卻旨在成功與進(jìn)步；最后，績(jī)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價(jià)，而聲稱沒(méi)有時(shí)間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！ 　　5．應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。換言之，要多提好問(wèn)題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題，自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何。 　　4．不要隨意打斷下屬。無(wú)論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績(jī)效溝通。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問(wèn)題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì)因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤薄?　　績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分： 　　：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效管理——績(jī)效考核的生命線 1績(jī)效考核 怎么“考” 3HR經(jīng)理為何栽在績(jī)效考核上？ 3績(jī)效考核的技巧 3績(jī)效考核不宜“粗放” 3關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示 3如何讓績(jī)效工資有效 3高績(jī)效員工成效方程式 3以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人績(jī)效——企業(yè)績(jī)效管理的新路徑 3戰(zhàn)略溝通提升組織績(jī)效 3績(jī)效管理的誤區(qū) 3如何建立高績(jī)效的工作環(huán)境? 3運(yùn)用360176。 　　許多人有這樣的誤解：績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績(jī)效考核?？己嗣嬲劦哪康氖枪膭?lì)員工自我評(píng)價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。 　　（一）傾聽(tīng)技術(shù) 　　在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽(tīng)素質(zhì)： 　　。在下屬尚未說(shuō)完之前，盡量不要做出反應(yīng)。 　　“我們”。當(dāng)下屬績(jī)效不佳時(shí)，應(yīng)避免說(shuō)“你應(yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會(huì)讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣做的……”績(jī)效考核 怎么“考”姚燕洪但是，他認(rèn)為自己很棒，你認(rèn)為他不怎么棒，那有得談了。然后，大家來(lái)討論。每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jī)效考核上栽跟頭。更為“高明”的做法，把費(fèi)用、個(gè)人提成打一個(gè)包，比如5%給銷售人員。而考核本身，應(yīng)該還有很多技術(shù)性的細(xì)節(jié)問(wèn)題，這要求公司能夠持有實(shí)事求是的態(tài)度。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 績(jī)效考核不宜“粗放”當(dāng)前中國(guó)的企業(yè)仍要肩負(fù)許多社會(huì)職能，員工離職業(yè)化相去較遠(yuǎn)，不可能像西方國(guó)家那樣一切均以職業(yè)化習(xí)慣處事，即以自己職業(yè)化素養(yǎng)與能力評(píng)判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身價(jià)以及按自身的能力向企業(yè)申請(qǐng)某個(gè)職位及薪酬，或決定去留。 因?yàn)樾碌目?jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績(jī)效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)將有助于解決這些問(wèn)題。當(dāng)然，由員工自行收集績(jī)效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對(duì)做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠(chéng)實(shí)地提供績(jī)效數(shù)據(jù)。自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助下屬建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。提示九：只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%80%；當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。 提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。即使績(jī)效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會(huì)感到不愉快和不滿意。 提示十五：績(jī)效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會(huì)使績(jī)效管理的效果受到不良影響。因?yàn)樵谝荒甑倪^(guò)程當(dāng)中，員工可能會(huì)存在績(jī)效問(wèn)題，同時(shí)也會(huì)有租金改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績(jī)效并改進(jìn)自己的績(jī)效?？?jī)效工資這個(gè)概念并不是新東西。其目的是找出和獎(jiǎng)賞績(jī)效好的員工并且鼓勵(lì)每一個(gè)人都更加努力，以更好的方法去工作。因?yàn)檫@種方法使績(jī)效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，所以這種方法同時(shí)也能獲取/保留績(jī)效好的員工。對(duì)那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)/產(chǎn)品，這種方法就不適用。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時(shí)也會(huì)損害醫(yī)院的形象。 還有幾個(gè)重要因素會(huì)影響績(jī)效工資的效果： 在公司制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過(guò)程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過(guò)程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和樹(shù)立成功實(shí)施信心的過(guò)程。 好的員工時(shí)刻關(guān)注自己行為與組織目標(biāo)的契合度，胸有大局，順勢(shì)而為，否則，攤上一個(gè)爛活，勞碌一個(gè)季度，而“敗軍之將不可言勇”其實(shí)早已注定。一個(gè)人主動(dòng)性如何，在管理者心目中被直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€(gè)問(wèn)題：這個(gè)員工需要我投入多少精力，他的態(tài)度會(huì)給我的組織帶來(lái)什么樣的影響。在能力方面，專業(yè)的技能加上綜合素質(zhì)出眾的T字型人才是管理者的首選。個(gè)人可調(diào)動(dòng)的外部資源：資源信息調(diào)動(dòng)力 同時(shí)，他善于迅速掌握別人的需求，能設(shè)計(jì)出合作方案，以調(diào)動(dòng)和整合外部資源為之服務(wù)。值得指出的是，在招聘時(shí)人事經(jīng)理特別關(guān)注的是一個(gè)人在溝通界面的親和力和對(duì)外界環(huán)境的關(guān)注程度。 好的經(jīng)驗(yàn)被放大、積極的態(tài)度被傳播，由此帶來(lái)的組織整體行為和績(jī)效的改善，這些回報(bào)是管理者之所以給出特殊獎(jiǎng)勵(lì)的理由。在現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)中通常包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；固定工作團(tuán)隊(duì)（如管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)）；功能團(tuán)隊(duì)（如質(zhì)量圈，臨時(shí)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)）；網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)四種類型。三、是利用業(yè)績(jī)金字塔法 另外，對(duì)難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。 為使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)融入日常管理工作中。在計(jì)算各部門(mén)、各職位的年度目標(biāo)時(shí)，有兩個(gè)要注意的問(wèn)題：首先，應(yīng)該統(tǒng)一由一個(gè)部門(mén)（如人力資源部）負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，以免口徑不一；其次，應(yīng)該考慮各職位工作的業(yè)務(wù)難度和歷史趨勢(shì)，以公正地確定各職位合適的目標(biāo)值。 Pet1985年，Lams的人力資源部門(mén)進(jìn)行了首次雇員態(tài)度調(diào)查。管理者相信即使他們是股東，Lams是個(gè)私人公司，他們也有必要向雇員報(bào)告信息。首先，這個(gè)論壇允許當(dāng)所有雇員接收到公司實(shí)時(shí)信息時(shí)，成為活躍的股東。信任要素是每個(gè)人的成長(zhǎng)要素。愈來(lái)愈多的積極績(jī)效在組織中開(kāi)始出現(xiàn)。決定在哪里進(jìn)行和何時(shí)進(jìn)行是要認(rèn)真考慮的。 這顯示出領(lǐng)導(dǎo)者可以被信任并回應(yīng)雇員－他們關(guān)心而且尊重雇員。它幫助每個(gè)人理解為什么確定行為被采取。但是決不能忘記面對(duì)面接觸的力量和高層管理站在那里回答問(wèn)題的重要性。 一、將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理。 我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過(guò)來(lái)，或者說(shuō)始終沒(méi)有真正地花時(shí)間去研究績(jī)效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績(jī)效管理就是我們以前的工作考評(píng)，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。沒(méi)錯(cuò)，人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色，至于拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。三、過(guò)于追求完美。其實(shí)，做好了績(jī)效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績(jī)效管理絕對(duì)不是簡(jiǎn)單解決考核一個(gè)問(wèn)題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jī)效，經(jīng)理和員工共同就績(jī)效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問(wèn)題。 因此，在正式實(shí)施績(jī)效管理之前，必須就績(jī)效管理的目的意義作用和方法等問(wèn)題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬(wàn)萬(wàn)不可省略。美國(guó)人的調(diào)查研究 績(jī)效反饋計(jì)劃自90年代以來(lái)迅速為國(guó)際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財(cái)富500強(qiáng)中的著名企業(yè)，如美國(guó)電報(bào)電話公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。當(dāng)然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。20世紀(jì)80年代以來(lái)，國(guó)際上的許多企業(yè)為了適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要，都不得不拋棄老的產(chǎn)品和服務(wù)并源源不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。而這最終會(huì)導(dǎo)致信任水平的提高以及加強(qiáng)管理者和他們身邊的人所進(jìn)行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。因此，有效發(fā)揮360176。許多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為360176。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復(fù)雜因而執(zhí)行成本很高的360176。結(jié)果造成獲得了績(jī)效反饋的員工往往在沒(méi)有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下，不得不自己去處理個(gè)人所獲得的績(jī)效反饋結(jié)果，從而導(dǎo)致在該過(guò)程結(jié)束之后并沒(méi)有制訂出績(jī)效改善目標(biāo)和行動(dòng)方案?？?jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候?qū)⑵洚?dāng)作管理層的一種單方面措施來(lái)推行，沒(méi)有通過(guò)溝通或者培訓(xùn)告知組織成員這種績(jī)效反饋過(guò)程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結(jié)果造成管理人員和普通員工對(duì)于這種管理方式的誤解?？?jī)效反饋計(jì)劃的建議 但是，360176?？?jī)效反饋計(jì)劃不僅不能取得應(yīng)有的效果，反而有可能會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的組織文化產(chǎn)生沖擊，而這一點(diǎn)有時(shí)是企業(yè)所不愿意看到的。4．選取正確的衡量指標(biāo)。企業(yè)在采用360176。績(jī)效反饋的實(shí)施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個(gè)問(wèn)題，一是清醒地意識(shí)到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360176?？?jī)效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結(jié)合起來(lái)，而不是僅僅因其流行就去模仿?？?jī)效反饋計(jì)劃設(shè)計(jì)成評(píng)價(jià)性質(zhì)的，而不考慮在將這種新反饋過(guò)程融人績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程之中時(shí)需要具備的其他條件，尤其是忽視強(qiáng)化它的開(kāi)發(fā)作用，那么這種計(jì)劃本身固有的一些潛在收益就有可能會(huì)喪失。結(jié)果導(dǎo)致操作過(guò)程中產(chǎn)生信息失真問(wèn)題或者整個(gè)計(jì)劃流于形式?？?jī)效反饋計(jì)劃對(duì)于企業(yè)績(jī)效改善最有價(jià)值的部分就在有意無(wú)意之間被拋棄了，其實(shí)際執(zhí)行效果也就可想而知了。 所以在實(shí)踐中只是簡(jiǎn)單地把通過(guò)360176。事實(shí)上，企業(yè)在以下幾個(gè)方面的失誤是造成該計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中失效的最主要原因： 然而，許多企業(yè)在力圖獲取360176。而在把來(lái)自他人的匿名反饋與管理者個(gè)人的自我評(píng)價(jià)放到一起來(lái)對(duì)比的時(shí)候，管理者可能就會(huì)形成一個(gè)關(guān)于其本人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的更為現(xiàn)實(shí)的全面圖景。這種風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)企業(yè)提出兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質(zhì)，更為全面地開(kāi)發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵(lì)普通員工(有時(shí)甚至包括外部客戶和供應(yīng)商)對(duì)管理過(guò)程的積極參與。 績(jī)效反饋計(jì)劃興起的背景 績(jī)效反饋計(jì)劃的概念也很快傳人中國(guó)并且在一些較為先進(jìn)的企業(yè)中開(kāi)始試行。組織為員工所提供的工作支持。7與員工績(jī)效和受到訓(xùn)練相關(guān)的薪酬體系的合理性。541中國(guó)企業(yè)欲登世界經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)，與國(guó)際接軌，積極開(kāi)拓市場(chǎng)固然重要，但苦練內(nèi)功，不斷提高自身的管理素質(zhì)尤為關(guān)鍵。 四、認(rèn)為績(jī)效管理是經(jīng)理對(duì)員工做某事。 所以，他們?cè)趯ふ铱?jī)效評(píng)價(jià)工作和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問(wèn)題，適合所有員工的評(píng)價(jià)形式。這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)?？?jī)效管理的誤區(qū)目前,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理,或請(qǐng)咨詢公司,或自己動(dòng)手,基本上都有了績(jī)效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個(gè)同樣的問(wèn)題,就是績(jī)效管理的方案遲遲推行不下去,結(jié)果企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力,卻做了一堆的無(wú)用功,員工害怕,經(jīng)理反感,人力資源管理部門(mén)傷透了腦筋。使地區(qū)，分支或者部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)站在他們領(lǐng)導(dǎo)的員工面前，使他們提供目前績(jī)效情況并回答問(wèn)題發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。它提供了合作精神。它幫助建立了每個(gè)人工作的重要性。它該去做什么，公司朝那里走？如何到達(dá)哪里提供了答案。關(guān)于總部辦公部門(mén)的特點(diǎn)報(bào)告，例如：營(yíng)銷（新產(chǎn)品），研發(fā)，銷售，財(cái)務(wù)，人力資源（新或者提升的益處），公共關(guān)系. 歡迎所有新雇員參加最后一個(gè)季度會(huì)面而且承認(rèn)這季度內(nèi)的個(gè)人晉升。 一周最好的時(shí)間是星期二，星期三或者星期五。這是雙行道。這為整個(gè)會(huì)議定下了一個(gè)基調(diào)，鼓勵(lì)員工信任和參與。在主題發(fā)言結(jié)束后，這個(gè)論壇允許參與員工和高級(jí)經(jīng)理之間開(kāi)展公開(kāi)對(duì)話。他們最后解決辦法是進(jìn)行信息共享“季度會(huì)面”，就好像員工實(shí)際上是股東。但是調(diào)查中有一個(gè)敘述，引起了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的注意。1985年Lams在三個(gè)主要領(lǐng)域銷售額是5千萬(wàn)美元而且有200名雇員。Company每個(gè)季度和他的十一個(gè)全世界范圍的主要部門(mén)的員工進(jìn)行溝通會(huì)面。以下是一個(gè)例子，公司中的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者如何與其他公司領(lǐng)導(dǎo)一起工作，提供戰(zhàn)略性的雙向溝通促使績(jī)效在數(shù)量和質(zhì)量上的提高。 比如“工作熱情”是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而“工作細(xì)致”可能更適合財(cái)務(wù)人員?！爸匾蝿?wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)的關(guān)鍵工作，往往列舉1 要描述團(tuán)隊(duì)的客戶以及說(shuō)明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么的最好方法就是