【正文】 3．明確預期目標并且運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價。另外，即使企業(yè)文化、價值觀和管理理念為360176。2．將360176?？冃Х答佊媱澴钪匾獌r值在于開發(fā)，而不是評價，并且其最初也并不是專門為績效評價而設計的，它更為強調這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用，而不是傳統(tǒng)的那種績效評價作用，因此如果簡單地將360176。比如管理人員認為它純粹是在浪費自己的時間和精力，耽誤自己的正常工作；普通員工則認為它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔心提供誠實的反饋信息會遭到報復，不如走中庸之道，明哲保身等等。這樣，360176?？冃Х答佊媱?，但是收益卻很小的原因?？冃Х答佊媱澠鋵嵕褪强冃гu價計劃，把它當成是企業(yè)用來確定員工貢獻以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息的一個過程?？冃Х答佊媱澋目冃Ц纳菩_實不像它初看上去時那么易如反掌。 首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關于個人績效的全面而誠實的反饋，所以很難形成對自己的準確認知。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級式組織被扁平化的組織所取代。這種績效反饋過程與傳統(tǒng)的績效反饋和評價方法不同，它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的所有主體(其中也包括員工本人)作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。一、360176。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程，所以360176。86如何建立高績效的工作環(huán)境?調查發(fā)現(xiàn)，組織的高績效90%來自于組織環(huán)境，僅有10%取決于員工個人素質。直線經理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。 這種觀念不轉變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。 目前的經營繼續(xù)指向建立信任的需要。人力資源催化劑 最后，這是高級管理者發(fā)展他們領導技能的一個機會。第三，它是關于促進。確定產品被生產，確定方法被采用。溝通流程給公司帶來了什么？首先它給整個公司隊伍提供了方向。 如果領導團隊中的一個人員不知道答案，他（她）有責任找到答案，回應問題人。Lams公司利用當?shù)馗咧械难輹d和社區(qū)中心和他們自己在偏僻地區(qū)的會議室。為什么我們和我們所在地區(qū)的供應商相處困難？ 海外拓展如何影響我們在美國工廠設備的使用呢？ 營銷計劃如何影響工廠的生產？這意味著更多的工作小時和更多的變化嘛？ 季度會面上員工的問題可以包含： 通過這流程，組織成員（包括領導者）對于高績效的期望進行了溝通。例如，每個會議的獨特之處是主席或者高級副主席直接與新雇員交談，這是當著所有雇員面進行，設計公司遠景，價值觀和戰(zhàn)略。信任 因為每個雇員處在和銷售，利潤和收益率相關的激勵計劃，所以這是重要的。領導者團隊也知道如果他們不采取措施提升溝通，第三方可能代表Lams的員工與管理者溝通。21個問題的調查的總分數(shù)是非常好的。溝通工具有助于公司成長。Food召開管理會議時，全公司各級管理人員針對指標總結上期間企業(yè)經營狀況進行交流、協(xié)調本期間的工作方案；并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負責人提高業(yè)務管理水平，使公司業(yè)績更上一層樓。 在建立關鍵業(yè)績指標管理體系后，運用它進行日常管理的主要工作分別在年初、各經營期間（如每月、每季）末和年末?！肮ぷ鲬B(tài)度”的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。 在個人績效管理中，考核內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，所以在確定關鍵績效指標時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則： 在企業(yè)轉型的時候，需要借助典型的力量和貌似不對等的案例來引發(fā)全員的討論和思考，進而迅速改變全體員工的行為。因為，要想形成和發(fā)展一個穩(wěn)定的人脈，使自己為別人接受，以及時刻關注外界資源的狀況是必不可少的條件，因而也是識別一個員工所擁有的人際資源大小的標志。 在評估員工價值的時候，需要注意的是員工技能的可替代性和在團隊中的綜合效應。好員工無需提醒眼中有活，除了自己上進以外，管理者給予他的指導能被很好地吸收并發(fā)揮作用，反之，態(tài)度消極或不敢擔當?shù)膯T工勢必占用管理者大量的精力，而這恰恰是日理萬機的管理者的大忌。米盧在給中國足球一個精彩禮物的同時，也給所有中國人送上了一句其價值絕不低于足球出線的名言：態(tài)度決定一切。 方向感 高績效員工成效方程式高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調動力傳播借勢 最重要的一點，員工的績效指標要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 績效工資鼓勵員工追求高績效。當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度；另一方面，當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。上個世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據他們搬運的數(shù)量而領薪水的。也許有的經理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要?？蛻絷P系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作產出分別是什么。提示十七：客戶關系圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法。人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。 提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題?？冃Ч芾硎侵鞴苋藛T和員工雙方的責任。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標準。 盡管主管人員可以請績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。 提示三：現(xiàn)場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施。這里面臨的是一個兩難的問題。 中國企業(yè)在晉升乃至解聘等方面存在太多的個人情感因素，往往造成晉級、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。 從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價； 人員崗位的合理安排； 最常見的結果，是誰都不滿意。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。這個時候，公司就把決定市場投入、公司的品牌建設、策略性的市場等等該由公司根據發(fā)展策略來決定的問題，以及因此要承擔的風險，交給員工了。 為什么績效考核常使經理人栽跟頭？因為，按照簡單的理解，績效考核是可以衡量每個員工的工作情況的，對于企業(yè)的所有者來講，就像有了一個監(jiān)工，當然是最樂于接受的。每一新上任的人力資源經理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結果仍然是失敗。會有一種狀況，員工和主管之間沒有交流，兩個人之間南轅北轍，怎么辦？所以，我們這個機制里面會有下一層的主管。 問：主觀判斷因素怎么降到最低，您能舉些比較具體的例子嗎？標桿管理咨詢（上海）有限公司總經理，臺灣中華人力資源管理協(xié)創(chuàng)會理事長 　　6．把握良機，適時反饋。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？” 　　3．反饋應具體。在下屬思考時，先不要臆測。作為一個有效的傾聽者，經理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣。 　?。和瓿闪松鲜鲞^程之后，績效管理的一輪工作就算結束了 　　二、績效管理的靈魂與核心績效溝通技術 　　不懂溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。經理同樣也可用數(shù)據、事實來證明自己的觀點。實則不然制訂績效計劃才是最重要的?？冃Х答佊媱澑纳瓶冃?23HU績效考核方法的理論與實踐 26企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI）與績效考核 29商業(yè)IT系統(tǒng)價值體現(xiàn)的粹煉—KPI 33如何通過KPI建立公司的監(jiān)控體系 35績效管理——績效考核的生命線一、績效管理系統(tǒng)的要素績效管理的實質則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標，同時促使員工發(fā)展。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經理基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復核和總結?？冃г\斷應當先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式?？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。當員工做出某種錯誤或不恰當?shù)氖虑闀r，應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。 　　因此，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關重要。表格、制度本身不重要，重要的是你跟員工溝通的機制，讓員工感覺到，你關心他，你很注意他。第三點，最后的考級要自我評估，他先打自己，打完之后，他把他的信息給你，所以你跟他的信息之間不能差太遠，差太遠他要你解釋為什么是這個樣子。 姚燕洪：通常來講，主管把目標的整個的大概方向先跟員工溝通一下，但是不行諸文字，然后員工回去想一想，一個禮拜以后我們再來談。而且，同樣的制度，在甲公司實施和在乙公司實施，出來的結果相當不一樣，這里面人的因素很重要。這種抱怨上升到高層，人力資源經理就會受到四面攻擊?，F(xiàn)在，很多高科技企業(yè)，銷售一個大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來一個提成制。所謂團結，就是考核過程對個體是公正的，同時公司在考核中應選擇值得員工信任的管理人員。 企業(yè)需要根據自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。 盡量將工作量化； 明確工作職責； 為此，建立公平、公正、公開的業(yè)績考核機制與建立責、權、利三者平衡的激勵機制是至關重要的。由于對行為進行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結果也比較容易取得一致的見解。 這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉變，并且這個轉變的過程不會帶來震蕩。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數(shù)據，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據的準確性。 有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務員接到客戶的數(shù)量和廣告費用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。 而只有當?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。但不是永久增加的固定薪酬。實施績效工資的好處是顯而易見的：由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。實施績效工資也會有負面影響：績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。 公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴格的做高績效的員工，你會及時得到回報。 2001年的一項“新世紀經營管理的最緊迫問題”的全球總裁調查結果顯示(樣本總量＝3000)，員工問題不因新世紀而改變，仍然是所有管理者關心的頭號問題，其他問題漸次是建設與維持高績效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計劃、改進與發(fā)展客戶服務與滿意等。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則之一就是目標管理，但在實踐中無論是500強還是中小民營企業(yè)，組織內部目標的模糊依然是各級員工頭疼的問題。因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個人所擁有的人際資源網絡）列為評估人才價值的核心內容。影響力：傳播借勢 其實，在講求績效公平的管理者眼中，只有等額的報酬，沒有超額的浪費。 也防止了因強調團隊績效而忽視個人價值和能力及個人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。 一、是利用客戶關系圖法 業(yè)績金安塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯(lián)系起來的績效指標，因此，把團隊業(yè)績和