【正文】 中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。在通用電氣，這一點體現(xiàn)得最為充分。編制小組及時處理各種修改意見和建議。形成測評標準施行草案后，要物色有代表性的部門進行試點。編制標準可能出現(xiàn)的問題和相應措施；l如果不考慮質量、經(jīng)濟周期、顧客滿意度和為公司帶來財富的其它主要指標，經(jīng)理人員做出的決定只會是錯誤的。出現(xiàn)于1992年的平衡計分體系從客戶、內(nèi)部服務、學習與創(chuàng)新、財務等四個角度來考察公司的績效，結合企業(yè)的具體情況建立完整的評價指標體系。金地的考績考評制度是與嚴密的計劃管理體系相聯(lián)系的。到年底作總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。有些困難與激勵因素或技能缺乏有關，而有些問題則是與資源缺乏或環(huán)境問題有關。其結果是沒有確定的衡量標準，員工們對為他們設定的目標并不承擔責任，他們對自己一年中的工作沒有方向感，另外也不存在監(jiān)控他們工作進程的跟蹤系統(tǒng)。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。MBO考核要落到實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結果導向，還是有充分的溝通。過去員工認為工作就是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，員工對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調動了個人的能動性。目標管理最基本的東西就是“結果導向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。“全方位評估”通過適當?shù)馁Y料收集，可確認所經(jīng)營團隊的長處及不足，一則可使團體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設定企業(yè)的學習中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。而對于行政總監(jiān)來說，第五方面的才能，如自我控制能力、客觀的態(tài)度、既有韌勁又能適應、以及注意密切各方關系等，則是至關重要的。接著上級和該員工碰頭，比較這些評估結果，找出差異。在評價之前，還要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。在進行360度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價?；谏鲜鎏攸c，360度考核具有許多優(yōu)點：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的信息渠道。司法官員很是難受，拼命推辭這兩個旁聽生，惹火了錦衣衛(wèi)，馬上給萬歷打報告：被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋洋地進入法庭云云。雖然只有七品，但權力很大，他們侍從皇上，站在殿中“珥筆記旨”。其考核標準側重于工作完成情況（），組織協(xié)調能力（），開拓能力（），工作責任心（）和公正廉潔（）。對研發(fā)人員的考核機制主要由考核流程與考核指標兩部分構成。在中層最好實行單一領導制，不設副職?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。偉大的愛因斯坦的哲語：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評。因此，企業(yè)應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的“田徑標準”，而只有由評委打分的“體操標準”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。會計指標考核，尤其是短期會計指標給經(jīng)營者留下了“玩數(shù)字游戲”的操作空間。如利潤指標除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評價的結果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識，從而可以通過建立共同認可的行為和績效目標來增加職工的動機。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓措施與計劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù)。結果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。他從自己的管理實踐中悟出了一條“最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則”：“人們會去做受到獎勵的事情。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。松下幸之助說：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公、導致不滿，損害士氣和效率等等?？己说膭?chuàng)新所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。可以說，這屬于考核目的的創(chuàng)新?！碑斀裨S多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。楚王好細腰，宮中多餓死?！币簿褪钦f：你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效；人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了B。通過績效評價結果的反饋，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制定自己的最佳發(fā)展計劃?？冃Э己斯ぷ鞯幕境绦蚴牵嚎己朔椒ê蜆藴实闹贫ā⒄髑笠庖?、培訓——考核實施（考績面談、評分等）——考核結果反饋與評估。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。還可以比較被評價者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，并幫助被評價者分析其中的原因?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。現(xiàn)實世界，股票的市場價格并不能準確反映企業(yè)的價值，股票的交易價格受到企業(yè)業(yè)績以外的其他因素的影響，使股票價值信號中出現(xiàn)非企業(yè)所能控制的“噪音”，結果會使股票的市場價格遠遠偏離企業(yè)的真實價值，因此，單純依靠市場價值指標建立經(jīng)營者的報酬激勵機制就有很大的局限。當經(jīng)營者的獎金達到上限水平時，他們會調低帳面盈利水平；在經(jīng)營者的獎金達不到上限水平時，他們會壓低投資或在拿到獎金以后再確認損失?！霸u價標準”的問題取決于一個組織體系的價值觀，建立什么樣的“評價標準”，也就意味著這個組織體系鼓勵自己的成員做什么樣的人。在考核制度中需要設計各種方法和公式來實現(xiàn)“模數(shù)轉換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準確性。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。”對管理層的考核與評價，不但要考察指標完成了多少，銷售額達到多少，更要考察過程。許繼集團的干部比例為3%。設計考核流程時必須考慮到考核方式、考核人員與職責、考核表格、考核周期、考核與激勵的結合等相關要素。針對管理人員、高級技術人員及部門與小組，可以側重于對其成果的獎勵；針對中、低級技術人員，則可側重于對其技能提升的獎勵，不斷鼓勵其學習與創(chuàng)新。在個人自評的基礎上，由二級經(jīng)理根據(jù)實際情況結合其自評，給予評分，并報人力資源部審核，為其最終考核分數(shù)。皇上交派各衙門口辦理的事件，由他們每5天檢查督辦一次，倘若拖延不辦，或是動作遲緩者，由他們向皇上報告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核銷。萬歷大怒，罰了法官2個月工資以示處分 。解決這個信息不對稱的辦法只能是增加考核的角度，采用全方位360度考評。全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。實行匿名考核：為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮