【正文】 組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團隊的成功將會有利于整個組織?？己藘?nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。這些主要內(nèi)容實際上已占據(jù)了員工80%一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考核。 會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標(biāo)完成情況進行跟蹤，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。 這喚醒和公司擁有者和領(lǐng)導(dǎo)者，因為公司哲學(xué)是圍繞文化，顧客，產(chǎn)品和人（CCPC）建立起來的。和所有參加會議的員工坐下來進行會談。會面以完全公開，接受批評，尋求回應(yīng)，非威脅氣氛和對于問題的誠實回答事先不作手腳為特征。結(jié)果，所有的成員現(xiàn)在覺得他們自己公開地為他們所說的事情負(fù)責(zé)任。因為每個季度，主要的變化，任務(wù)導(dǎo)向和溝通問題可以迅速的糾正，然后帶回到工作。一個標(biāo)準(zhǔn)的日程包括以下方面： 安排表的最后，所有各地和總部辦公室的領(lǐng)導(dǎo)者站在與會者前面回答問題。創(chuàng)造性需要朝著雙邊溝通成為現(xiàn)實的方向發(fā)展。 二、角色分配上的錯誤。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。 所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。影響因素的八大項為： 另外，培訓(xùn)的有效性、可量化性及工作的輪換、團隊訓(xùn)練等手段，都是保持連續(xù)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵要素。組織內(nèi)部的信息無論向上或者向下都是順暢的，內(nèi)部溝通機制完善。 運用360176。 所謂360176。360176。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360176?？冃Х答佊媱潟r常見的誤區(qū) 績效反饋計劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項針對600家企業(yè)的360176。1．簡單地將360176。如在自下而上提供績效反饋信息的情況下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上級可能會給下級一個較高的評價，以換取下級對自己的較好評價?？冃Х答佊媱潓鹘y(tǒng)的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團隊工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)。3．許多企業(yè)在采用360176。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360176。而事實上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因為它對企業(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。 即使是在360176。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等?？冃Х答佊媱澋挠行孕枰性S多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細(xì)、周到地安排好每一個環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會差強人意的?？冃Х答亴τ诒酒髽I(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的360176。反饋運用到績效評價過程之中的時候必須小心謹(jǐn)慎。1．正確理解360176?？冃Х答佊媱澥窃诤雎云髽I(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。一些研究表明，當(dāng)績效等級完全被用于評價目的而不是開發(fā)目的的時候，有些評價者會故意改變他們的評價等級。績效反饋這種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。其次，360176?？冃Х答佊媱澅旧砬∏〖仁且粋€相關(guān)群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。本文擬就360176。為員工提供彈性工作時間、照護孩子的時間及病人護理的時間。在與組織的雇傭計劃相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略、政策中，有完善的確保減低，或避免離職的具體措施，如果員工失業(yè)，則組織能夠在較短時期內(nèi)幫助員工找到新的工作。對個人業(yè)績的評估，應(yīng)該來自于對個人和所在的團隊兩個方面而不僅僅是單方面。員工或員工代表成為組織的合作者，如參股制和期權(quán)承諾，并共同參與組織的管理決策，對組織諸如新技術(shù)的引進、應(yīng)用、質(zhì)量、安全等問題進行負(fù)責(zé)或監(jiān)督。近來組織在管理結(jié)果上較多地選擇扁平式，以此來減少管理的層級和環(huán)節(jié)；組織的內(nèi)部團隊在變革中擔(dān)當(dāng)了越來越重要的角色，組織的變革也更多地依賴于團隊的合力，并因此形成“一加一大于二”的結(jié)果。組織內(nèi)部員工加大對管理決策的參與程度。組織內(nèi)部對信息的分享程度。企業(yè)在培訓(xùn)和開發(fā)員工方面的投入將會形成很高的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是競爭對手難以仿效和復(fù)制的。美國勞工部的專家用幾年時間研究了40家全球500強美國企業(yè)，提煉出８大項、55單項組織獲得高績效的因素。 無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，沒人愿意用。 其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)： Lams的管理者有大量機會展示勇氣，激情，正直和心領(lǐng)神會。它使得人們關(guān)注并朝著共同目標(biāo)邁進。更重要的是，它解釋了我們?yōu)槭裁匆鑫覀冋谧龅氖虑椤Ｖ飨蛘吒呒壐敝飨械囊粋€報告公司績效。人力資源部門編排日程，機制和發(fā)通知。信心和信任在領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間不斷地被建立，因為他們彼此信任對方，擁有機會與對方交談。和全體公司成員分享重要的公司信息和組織績效成果顯示了領(lǐng)導(dǎo)者的真誠方面。即使每季度的全體員工會議似乎是背離組織速度和組織生產(chǎn)，但是實際上它對于兩方面都有提高。高級經(jīng)理前往每個地區(qū)，分享公司狀況和其他相關(guān)信息（未來計劃，產(chǎn)品，戰(zhàn)略等等）。雇員正告訴公司當(dāng)公司成長時，他們感覺自己象是個外人。 包括公司擁有者和主席在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團隊成員參加每個會議。在不確定和總是變革的時代或者說在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的溝通是關(guān)鍵性的。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準(zhǔn)確、便捷地依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況對各職位人員進行考核和獎懲，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系的一個重要優(yōu)點。在召開管理會議前，各部門準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報表；根據(jù)指標(biāo)的反饋結(jié)果，對上期間指標(biāo)完成情況進行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點、工作目標(biāo)、行動方案和需要重點輔導(dǎo)的部門和人員。 “日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考核內(nèi)容進行分類。二、是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到?？傊?dāng)客戶滿意度是團隊的主要驅(qū)動力時，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到團隊支持時，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當(dāng)團隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但團隊和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業(yè)績金字塔法；當(dāng)團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。 與此同時，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進行的個人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進行的團隊績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團隊績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。以團隊績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑任何組織在實現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型的時候，因為一個財務(wù)部的員工在休息日替購買聯(lián)想電腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎項——聯(lián)想員工風(fēng)范獎。 卡耐基有一句名言，一個人的成功85%取決于良好的人際關(guān)系。 更通俗地說就是：管理者為你的哪些價值付錢＝你做事是否支持公司的目標(biāo)你發(fā)揮出的個人資源價值你調(diào)動的外部資源你的價值可影響的覆蓋面。歸納一下，一個管理者心目中的高績效員工的方程式如下： 高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動力傳播借勢 的績效是公司所有員工如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。在績效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大。績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間，例如，應(yīng)該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚。 員工的績效指標(biāo)中必須包含組織的利益，例如，公司服務(wù)的成本、客戶的滿意度等等。員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。本文中績效工資的意思是：由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。 另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實現(xiàn)全面質(zhì)量管理。因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗證則是必須的和可行的。 提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。 提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。 這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進新的管理方法。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。 　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。 給每項內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 考核內(nèi)容的分類； 主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。 另外，公司要注重改進和團結(jié)。 實際上，績效考核的基本條件要求十分嚴(yán)格。 何謂失??？這些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實了解企業(yè)情況的時候，以很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（因為人們誤認(rèn)為復(fù)雜是好的，尤其是人們在并不了解問題實質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理）來考核員工，在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。這個制度本身的設(shè)計，就是希望朝這樣一個方向來做。一開始的時候，你必須明確員工可以參與考核，他可以表示不同的意見。這和企業(yè)大小沒有關(guān)系。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，經(jīng)理們的第一反應(yīng)可能是逃避?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。 　　管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)： 　　1．多問少講?？词直?、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平！ 　?。阂坏┌l(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因。這是績效管理體系的靈魂與核心。 　　脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。 　　、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。 　　需注意的是，若采用等級評定考核法，則應(yīng)對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價，否則只能制造矛盾、浪費時間?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。 　　。 　　(二)績效反饋技術(shù)如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。 　　三、績效管理面臨的挑戰(zhàn) 　　由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。 姚燕洪：我認(rèn)為是沒有問題的，我現(xiàn)在企業(yè)只有六個人，我也用這個方法。我們傳統(tǒng)的考級做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。這對我來講是個慘痛的教訓(xùn)。假如他沒有這種感覺，他就會感覺很好，他覺得跟老板是平起平坐的，這種感覺很重要。 領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達到的目標(biāo)。 詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn)； 明確工作目標(biāo)； 　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的