【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 cope, 或稱范疇經(jīng)濟(jì)）的時(shí)代，不是大量生產(chǎn)就好，要少量多樣式的生產(chǎn)。因此，連帶的大公司、大企業(yè)的時(shí)代也過去，小而美（Small is beautiful!）的中小企業(yè)型態(tài)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流。非營(yíng)利事業(yè)是要往大型規(guī)模發(fā)展—集團(tuán)化？或是往中小企業(yè)的方式發(fā)展—去集團(tuán)化？以后會(huì)有專章討論。目前我們看到的非營(yíng)利事業(yè)幾乎規(guī)模都不大，屬于中小規(guī)模，它所能取得的資源和活動(dòng)的范圍都很有限。因此，若能具有正面的競(jìng)爭(zhēng)概念，彼此間采取策略聯(lián)盟的結(jié)合，大家在服務(wù)對(duì)像時(shí)將競(jìng)爭(zhēng)用在服務(wù)的對(duì)像上，應(yīng)該可以更有效的發(fā)揮非營(yíng)利組織的功能。第五節(jié)、 促銷策略做善事如何推廣到社會(huì)的每一個(gè)人？每一個(gè)角落？要不要上電視、在報(bào)紙上打廣告？需不需要花那么多經(jīng)費(fèi)打廣告？為了勸人為善需不需要講求手段？有關(guān)非營(yíng)利事業(yè)的推廣活動(dòng)，一般的看法較沒有爭(zhēng)議：就是要做。至于要做到什么程度？則視其所能募集到的經(jīng)費(fèi)而定。經(jīng)費(fèi)多就可以多做，經(jīng)費(fèi)少就少做。促銷活動(dòng)的層次概略可分為四個(gè)方面：（一）、大眾行銷（mass marketing），（二）、差別行銷（differentiated marketing），（三）、目標(biāo)行銷（target marketing），（四）、利基行銷（niche marketing）。第一個(gè)層次需利用到大眾傳播，即電子媒體或全國(guó)性的平面媒體，做全面性的廣告訴求；其余三個(gè)層次比較適合使用小眾傳播，即使用有線電視、地區(qū)性的廣播電臺(tái)，或特定的平面媒體，寄發(fā)廣告信函（direct mail，DM）等方式。內(nèi)部行銷在非營(yíng)利事業(yè)組織的行銷中，很重要的一項(xiàng)行銷活動(dòng)可能是所謂「內(nèi)部行銷」，也就是對(duì)組織內(nèi)部的成員做行銷。這種內(nèi)部行銷的作用主要是要不斷堅(jiān)定成員對(duì)組織設(shè)立的宗旨、目的的肯定，以便堅(jiān)守到底。否則自己內(nèi)部成員一旦對(duì)組織設(shè)立的宗旨或目的產(chǎn)生懷疑，對(duì)組織發(fā)展將會(huì)造成最大的傷害。非營(yíng)利組織的凝聚力來自于對(duì)組織使命的認(rèn)同與領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，兩者均需透過內(nèi)部行銷的方式加強(qiáng)。其原因不管組織使命的認(rèn)同或領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，時(shí)間一久，大家對(duì)他都會(huì)漸漸淡化，尤其組織擴(kuò)展以后，組織層級(jí)加多以后，使命的傳達(dá)與魅力對(duì)于下層的吸引，也會(huì)漸漸淡化。對(duì)于使命及領(lǐng)袖魅力的淡化以后，會(huì)造成組織凝聚力的松散，組織成員感受不到原有熱情，會(huì)使組織在活動(dòng)的推展上有氣無力，更可能造成組織處于冬眠狀態(tài)。因此，內(nèi)部行銷的作為必須定期實(shí)施，一旦發(fā)現(xiàn)組織凝聚力有松散情況時(shí)，更要及時(shí)實(shí)施，以免組織走向解體的命運(yùn)。內(nèi)部行銷的作法很簡(jiǎn)單，最高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者來做最事當(dāng)。這些領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)時(shí)，要與基層組織成員聚會(huì)，一放面?zhèn)鬟_(dá)組織的使命、散發(fā)領(lǐng)袖魅力，另方面聽聽基層成員的心聲，判斷組織層級(jí)在傳達(dá)訊息時(shí)會(huì)不會(huì)有失真的情況，以便作為組織干部訓(xùn)練的參考。關(guān)系行銷關(guān)系行銷是利用原有的顧客群向外拓展，吸引新的顧客上門的一種行銷方式，它建立在產(chǎn)品或服務(wù)的口碑上。關(guān)系行銷的變調(diào)是所謂的〝多層次傳銷〞或〝老鼠會(huì)〞。這兩種方式基本上在拓展客源上的觀念是對(duì)的，只是手法上不正當(dāng)。他的手法講求的不是服務(wù)水準(zhǔn)的提升，而是在每一層間利益的分配。以分配的高利益來吸引新顧客，而提供的產(chǎn)品未能達(dá)到該有的價(jià)值，最后只是一層一層的騙下去，被騙到最后的那只老鼠最倒霉，他沒有替死鬼，只好自己去死了。非營(yíng)利事業(yè)因?yàn)閺V告等促銷的經(jīng)費(fèi)有限，幾乎無法在媒體刊登廣告。還好，非營(yíng)利事業(yè)的主要訴求是在〝做功德〞，既然是做功德，那一定是好事，好事不怕傳千里。不管是做功德的人，或是因而受益的人，我們都可以做成完整的紀(jì)錄，以后如果有功德要做，可以用DM的方式通知他們，甚至邀請(qǐng)他的親朋好友共襄盛舉。舉嘉邑行善團(tuán)為例，此團(tuán)體專門幫有需要的地區(qū)造橋，一旦決定在那里造一座橋時(shí)，他們會(huì)把經(jīng)費(fèi)概算表寄給曾經(jīng)捐款給行善團(tuán)的個(gè)人，請(qǐng)他們共襄盛舉，每人只捐贈(zèng)一百元，多了也不要。不夠，如果能將親朋好友的名字也列入，使可以每人依百元的方式增加捐款額度的。這一來，行善團(tuán)的捐款人數(shù)一定有增無減。這是利用關(guān)系行銷最成功的例子。第三章、非營(yíng)利事業(yè)人力資源運(yùn)用策略第一節(jié)、 人力資源管理概論人力資源無窮人力資源（human resources）源自于對(duì)地球資源的探討。地球上有各種資源存在著，人類發(fā)現(xiàn)，所有物質(zhì)資源都有可能被用盡的時(shí)候，像森林、石油、媒礦、鐵礦與其那礦產(chǎn)等等，我們幾乎都可以算初以目前的使用速度，到公元XX年后，這些礦產(chǎn)就沒了！可是人們也發(fā)現(xiàn)，往往人的頭腦在某個(gè)時(shí)期會(huì)創(chuàng)造出與原來不同的資源，供人類使用。例如能源方面，早先人類只能用干草樹枝或動(dòng)物的糞便曬干來燃燒，或來使用發(fā)現(xiàn)的媒與石油，接著知道使用電力，更用水力或燃燒來轉(zhuǎn)換成電力，最后又發(fā)現(xiàn)可使用核能或太陽光發(fā)電，將來更有可能使用核溶合方式發(fā)電，這種方式將產(chǎn)生千萬倍于原有的核分裂方式的能源。因此，我們可以樂觀的預(yù)見在能源方面還有發(fā)展的機(jī)會(huì)，這是人腦提供的充分資源的例證。近兩百年來，人類文明的發(fā)展相當(dāng)快速，促使人類生活不斷的改善。如果以國(guó)民所得來衡量，我們可以以像飛機(jī)〝起飛〞（takeoff）的情況來形容，這都是人類有〝創(chuàng)新〞（innovation）能力所致。所謂創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)學(xué)將其定義為：發(fā)明（invention）加商品化（mercialization）。也就是說：發(fā)明的東西能為消會(huì)者接受。能被消會(huì)者接受的物品是消費(fèi)者想買，也有能力買之意。經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得（Joseph Schumpeter, 18831950）認(rèn)為，創(chuàng)新雖多半是突發(fā)性的，但也有叢集的現(xiàn)象。也就是說，人類社會(huì)會(huì)在某個(gè)時(shí)期像百花齊放一樣的創(chuàng)造新的東西，或像百家爭(zhēng)鳴一樣的有新的主意出現(xiàn)。這種叢集的創(chuàng)新現(xiàn)象會(huì)推動(dòng)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，往往也能將人類文明向前帶進(jìn)另一個(gè)境界。人類因?yàn)橛袆?chuàng)新的能力，除了可以提供新的生產(chǎn)方法，開發(fā)新的產(chǎn)品供人類使用，也連帶的使經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使人類的生活更豐富，所以人力資源是地球上唯一使用不盡的資源。人事管理與人力資源管理對(duì)于人的管理，管理學(xué)早期稱為〝人事管理〞（personnel management）。在人事管理領(lǐng)域中，首先針對(duì)人性因不同的認(rèn)知，有不同的管理手段。如果人性屬惡，好逸惡勞、被動(dòng)消極，則要用強(qiáng)制、高壓的手段，使其就范（X理論）。如果人性屬善，勤奮努力、主動(dòng)積極，則用放任、尊重的手段，尤其自由發(fā)揮（Y理論）。如果不假定人性屬惡或?qū)偕?，則采取所謂Z理論來管理more。其管理的核心手法則是設(shè)計(jì)一套〝獎(jiǎng)籌制度〞，企圖將人的生產(chǎn)力提升到極限。在組織層級(jí)中，人事管理有相當(dāng)精密的設(shè)計(jì)，層層節(jié)制的管理組織中的每一個(gè)層級(jí)，其架構(gòu)的目的也是在產(chǎn)生組織績(jī)效，因而所謂〝科層組織〞（bureaucracy）便產(chǎn)生了。人事管理雖也有其對(duì)人力開發(fā)的作用，但其作法是比較屬于〝壓榨〞出人力的，對(duì)于人類創(chuàng)造力的鼓勵(lì)與培養(yǎng)比較欠缺。在講求人事管理的狀況下，人常是為五斗米折腰式的在工作，而不是在謀求基本物質(zhì)生活條件的滿足外，還有追求人生的另外目的與意義。有鑒于人類在壓榨的狀況下，心不甘情不愿的工作，沒有積極的對(duì)于人力資源開發(fā)的作用，所以人事管理的概念便轉(zhuǎn)化為人力資源管理的新境界。人力資源管理雖有一些原人事管理的影子，但其作為更人性化，也更將人視為是決定一切的根本。其積極的作為是促成社會(huì)制定一套公平就業(yè)法案（Fair Employment Act），或是〝勞動(dòng)基準(zhǔn)法〞、〝就業(yè)服務(wù)法〞等。這些法律規(guī)范最基本的就業(yè)與工作的條件，使職場(chǎng)上的工作者有一定程度的保障，以便其在安定的工作環(huán)境下，可以發(fā)揮其潛力，開發(fā)人力資源。第二節(jié)、 職工管理策略非營(yíng)利事業(yè)的從業(yè)人員可分為兩類：職工與志工。前者要全時(shí)工作（full time job），領(lǐng)薪水；后者部分時(shí)間工作（part time job），不支領(lǐng)薪水。志工部分下節(jié)再討論。非營(yíng)利事業(yè)中的職工管理與營(yíng)利事業(yè)單位有些差異，以下分別逐一討論。臺(tái)灣目前從事非營(yíng)利事業(yè)的職工有以下現(xiàn)象：工作量大、工時(shí)長(zhǎng)、薪水低、流動(dòng)率高、且女性居大多數(shù)。工作量大與工時(shí)長(zhǎng)是一致的，會(huì)有這種現(xiàn)象，是因?yàn)槁毠と藬?shù)不足，職工人數(shù)不足是因?yàn)榉菭I(yíng)利事業(yè)的資源（資金）缺乏，資源缺乏也造成能給的新水低，新水低加上工時(shí)長(zhǎng)、工作量大，則職工的流動(dòng)率當(dāng)然高了！為何大多是女性？因?yàn)檫@種薪水要養(yǎng)一個(gè)家不可能，大多數(shù)男性需要養(yǎng)家，當(dāng)然不會(huì)接受這份工作了！因此，其根源在于非營(yíng)利事業(yè)的資源不足，而不在其專業(yè)能力的要求，或是事業(yè)本身的屬性（如：危險(xiǎn)性等）。非營(yíng)利事業(yè)雖無法擁有無限的資源，但是其仍有〝一些〞資源，這些資源如何吸引人到組織中工作？這要從工作報(bào)酬方面去探討。我們知道，一個(gè)工作的報(bào)酬分兩方面：貨幣性報(bào)酬與非貨幣性報(bào)酬。貨幣性報(bào)酬就是物質(zhì)性質(zhì)的報(bào)酬，包括薪資、獎(jiǎng)金、紅利與其它物質(zhì)上的贈(zèng)品等。非貨幣性報(bào)酬屬精神性質(zhì)，包括上級(jí)的嘉勉，個(gè)人對(duì)工作認(rèn)同感、的滿足感、成就感，對(duì)未來發(fā)展的預(yù)期等。通常，貨幣性報(bào)酬有一定的限度。也就是說，物質(zhì)欲望的滿足是有極限的。因此，貨幣性報(bào)酬增加以后，工作滿足感會(huì)增加。但當(dāng)貨幣性報(bào)酬提高到一定程度以后，如果沒有個(gè)人尊嚴(yán)的被尊重、成就感等非貨幣性的報(bào)酬，個(gè)人再繼續(xù)工作的意愿會(huì)減低。相對(duì)的，如果沒有一定程度的貨幣性報(bào)酬，光強(qiáng)調(diào)非貨幣性報(bào)酬，工作意愿也不會(huì)提高。畢竟人都是：衣食足而后知榮辱！這是激勵(lì)理論里的〝兩因素〞理論，先有衛(wèi)生因素（hygiene factor）的滿足在有保健因素的滿足，也是先要〝保平安〞，而后才能〝添福壽〞！非營(yíng)利事業(yè)里的職工，無疑的，是比較重視非貨幣性報(bào)酬的。因此，非營(yíng)利事業(yè)在招募職工時(shí)，可以先對(duì)應(yīng)征者實(shí)施性向測(cè)驗(yàn)，對(duì)于個(gè)性屬于宗教型或理想型的優(yōu)先錄用，對(duì)于屬于經(jīng)濟(jì)型的個(gè)性者，則只好謝謝他來應(yīng)征了。既然非營(yíng)利事業(yè)的職工是屬于宗教型或理想型者，又比較注重非貨幣性的報(bào)酬，則只能用Y理論的方式來管理。要以尊重代替辱罵，要相信他能自動(dòng)自發(fā)、求好心切、自我要求甚高，自己會(huì)拼命的把事情做好。所以，以目標(biāo)管理（management by objective, MBO）的方式較可行。目標(biāo)管理的訴求重點(diǎn)是：有職工本身提出年度工作計(jì)劃，在計(jì)劃中他可以明訂年度中他可以完成的活動(dòng)，所需的資源（含人力物力）。有了組織整個(gè)個(gè)別的年度計(jì)劃后，大家再對(duì)所有的計(jì)劃作整合分析，決定哪些計(jì)劃可行，那些計(jì)劃暫緩執(zhí)行。計(jì)劃一旦通過可執(zhí)行的評(píng)估，一方面是自己提的，另方面也得到組織資源的支持，便沒理由無法達(dá)成。除了目標(biāo)管理的運(yùn)作方式以外，在組織設(shè)計(jì)上，非營(yíng)利事業(yè)最好不要采取固定式的組織架構(gòu)，以彈性的巨陣式（matrix approach）組織或任務(wù)編組（task force）方式叫可行。巨陣式組織間采直線式與功能式組織之長(zhǎng)，雖在指揮掌握上不向直線式那么強(qiáng)，個(gè)別的職能也沒像功能式的那么清楚，但是兼具兩者的優(yōu)點(diǎn)，也避免太清楚或太強(qiáng)影響非營(yíng)利組織成員彼此可相互支持的特性。任務(wù)編組是當(dāng)接到一個(gè)任務(wù)要達(dá)成時(shí)，可以因任務(wù)特性，組成一個(gè)編組，專門針對(duì)此任務(wù)的達(dá)成負(fù)責(zé)。任務(wù)編組通常是依面對(duì)的任務(wù)屬性不同，需要不同的人員參與而設(shè)。雖然屬臨時(shí)性，剛開始時(shí)，大家還需要一點(diǎn)時(shí)間溝通協(xié)調(diào)，才能彼此了解對(duì)方，但也有因大家從各方來，沒有相處很久產(chǎn)生的一些包袱，反而可以以任務(wù)為討論的中心議題，而連結(jié)彼此的向心力，使任務(wù)的達(dá)成有一定的成效。職工的職業(yè)道德職工管理在非營(yíng)利組織里還有一各議題需要討論。如果職工發(fā)現(xiàn)此非營(yíng)利組織的作為與原先設(shè)立的宗旨相違背，或組織的領(lǐng)導(dǎo)者企圖將組織的使命作某種程度的扭曲，身為組織的成員應(yīng)該照著執(zhí)行，或提出異議甚至反對(duì)？若反對(duì)無效是繼續(xù)留在組織中或離開組織？這個(gè)議題與一般營(yíng)利事業(yè)在處理上有些不同。營(yíng)利事業(yè)以賺錢為導(dǎo)向，員工的工作績(jī)效是用金錢衡量，員工在意的事他的付出與收入是否平衡，如果平衡就留人，如果不平衡就走人或搗蛋讓公司不賺錢。非營(yíng)利組織的從業(yè)人原因不完全以貨幣性報(bào)酬為就業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，加上他本身對(duì)此組織的使命有認(rèn)同感，要他斷然離開組織是有不舍，若組織存在的宗旨已經(jīng)變調(diào)，希望他完全的投入工作實(shí)在是一種折磨。另一種狀況是：職工對(duì)于組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)魅力已無法感受，是不是要再追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者？這是魅力式領(lǐng)導(dǎo)不能永續(xù)存在的最主要問題。魅力是一股熱忱，當(dāng)熱忱不在時(shí)，魅力便無從發(fā)揮。一個(gè)人的魅力可能持續(xù)很久，但人的生命有限，一旦生命終止，魅力可能持續(xù)一段時(shí)日，時(shí)間一久，魅力往往會(huì)消失。這時(shí)身為組織的成員是散了呢？還是堅(jiān)守剛位，繼續(xù)為組織效命？因此，身為非營(yíng)利組織的成員，對(duì)于組織的忠誠(chéng)度要有一定程度的認(rèn)知，否則自己無法跳出這個(gè)漩渦，對(duì)自己與組織都不好。第三節(jié)、 志工管理策略志工是自發(fā)性參與工作者的稱呼，是非營(yíng)利組織人力需求的主要來源。根據(jù)分正式的統(tǒng)計(jì)，臺(tái)灣目前愿意擔(dān)任志工的總?cè)藬?shù)在四百萬人左右，是相當(dāng)可觀的人力資源。對(duì)于志工的管理，目前最完善的制度應(yīng)該屬林口長(zhǎng)庚醫(yī)院。根據(jù)林口長(zhǎng)庚醫(yī)院社會(huì)服務(wù)處的資料，每天醫(yī)院的志工需求約一百七十人次，而社福處掌握的志工總數(shù)約七百人左右。林口常庚醫(yī)院有完整的志工甄選辦法，經(jīng)過甄選出來的志工經(jīng)過講習(xí)、訓(xùn)練合格以后，才列入志工人力資源庫，根據(jù)每位志工可用的時(shí)點(diǎn)，安排志工到院的服務(wù)時(shí)間及地點(diǎn)。志工必須根據(jù)服務(wù)規(guī)定作業(yè)，不得超越規(guī)定以外的事項(xiàng)，否則會(huì)被糾正。有關(guān)志工的服務(wù)津貼，只有車馬費(fèi)及餐費(fèi)，另外享有長(zhǎng)庚醫(yī)院職工的某些優(yōu)惠措施，如看病費(fèi)用打則、在簽約的商店購(gòu)物折扣等等。此外，志工每人給于身份證明，上附的的磁帶可用來刷卡，完全由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來記錄志工的到、離職記錄。對(duì)于志工管理的研究仍相當(dāng)有限。盧俊成先生用〝邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論〞來解釋志工管理的要領(lǐng)，這是國(guó)內(nèi)第一篇有關(guān)這理論運(yùn)用在志工管理的論文。邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論是描述面對(duì)〝規(guī)范〞與〝混沌〞之間的交錯(cuò)狀態(tài)，如何做好管理工作的理論。志工不是職工，他是否具有專業(yè)性？他不領(lǐng)薪水，是不是可以要求他達(dá)到一定水準(zhǔn)？這些問題的答案都會(huì)讓人搖頭！經(jīng)過幾次對(duì)非營(yíng)組織所舉