【文章內(nèi)容簡介】 具備的特點:● 具備促進社會進步的強烈責任感；● 有明確的愿景與目標以約束并激勵組織的發(fā)展；● 不斷實現(xiàn)組織目標，促使社會更接近組織愿景；● 能夠系統(tǒng)表述其核心價值觀，這些價值觀決定了組織的性質及運作方式；● 組織內(nèi)部的運作在與相關方的合作中具備積極的協(xié)作精神；● 領導與員工相互支持和督促，推動組織的健康發(fā)展；● 管理結構清晰，職責劃分明確，決策和監(jiān)督相輔相成，以有效輔助組織目標的實現(xiàn)；● 具備凝聚力，使每個成員對其組織擁有主人翁意識和歸屬感，并能對影響他們的決策提出建議和意見；● 成立對組織負責的理事會：擔任理事的人員需具有敏銳的思維、豐富的經(jīng)驗、客觀公正的態(tài)度，并且能夠不斷地督促及鼓勵組織的工作，同時分擔組織的責任；● 關心員工和志愿者的職業(yè)成長，維護其成就感，促進他們的工作效率并注重其福利待遇；● 鼓勵員工和志愿者直接交流，坦誠溝通，以相互尊重為基礎鞏固彼此的工作關系；● 擁有穩(wěn)定、可持續(xù)、多渠道的資金來源，并能夠高效、誠實地管理資金；● 能夠對工作的成果及其影響力及時嚴密地進行自我分析和評估，并能進行不懈地學習和進步；● 能夠持開放的態(tài)度對待由于內(nèi)、外部環(huán)境的變化而引發(fā)的變革，并愿意投入時間、精力和資源配合相應的調整以增強組織的能力。創(chuàng)辦人綜合癥：組織的困境及復興* 本文翻譯和改編自卡特?麥克那馬拉的文章，網(wǎng)址： Translated and adapted by Winrock from “Founder’s Syndrome: How Corporations Suffer –and Can Recover”, by Carter MacNamara, Founder’s Syndrome: How Corporations Suffer –and Can Recover（適用于非營利組織或營利組織）1 創(chuàng)辦人在任期間的創(chuàng)辦人綜合癥 小型組織中所存在的典型問題● 為滿足客戶的需求，組織一定要經(jīng)歷一個特殊生命周期的變化?！?這個變化將從一個典型的、創(chuàng)業(yè)式的逐步發(fā)展模式轉變?yōu)橐粋€精心計劃和管理的發(fā)展模式。● 要確立穩(wěn)定的行政管理基礎并擁有相應的設施作為實現(xiàn)這種發(fā)展的前提?！?為建立基礎設施，創(chuàng)辦人要經(jīng)常將個人的領導性質進行調整，以從極為被動、個人英雄主義的風格轉變成更加積極主動和以一致意見為導向的風格。● 許多組織的創(chuàng)辦人無法實現(xiàn)這個轉變，而是依舊是以創(chuàng)辦人的個性進行管理。因此，組織無法將重點投放到向客戶提供可靠的服務方面來?！?組織中的問題往往一而再，再而三地重復出現(xiàn)。例如，計劃得不到實施，資金不斷減少，理事會和員工的流動性很快，組織疲于應付不斷出現(xiàn)的危機，似乎沒人真正知道這一切到底是怎么了，人們開始懷疑創(chuàng)辦人的能力?！?創(chuàng)辦人綜合癥不是任何人的錯誤——沒有一個創(chuàng)辦人是故意想毀壞自己的組織。此外，如果理事會和員工中極少有人有這種綜合癥的癥狀，這種綜合癥也不會發(fā)展得很嚴重?！?最后，利益相關方會就組織中反復出現(xiàn)的問題質疑創(chuàng)辦人（如果組織是非營利性的，資助者常常會質疑組織的最高主管或理事會）。常見的現(xiàn)象是，創(chuàng)辦人開始變得越來越焦躁不安、采取守勢，并且還會將這一切問題都歸咎到理事會成員和員工身上（在非營利組織中，還會指責資助者）。如果此時還得不到持續(xù)的指導和支持，創(chuàng)辦人很可能會被取代，以至出現(xiàn)更糟的情況——組織被迫解散。● 創(chuàng)辦人和理事會成員其實可以采取一些行動來避免這些悲劇的產(chǎn)生?？蓮暮唵蔚男袆尤胧郑P鍵要開始行動。 創(chuàng)辦人身上存在的一些致命弱點創(chuàng)辦人若很有活力、有動力、遇事果斷。他們?yōu)樽约旱慕M織設定了明確的愿景。他們知道客戶的需求，并且非常熱切地想要滿足這些需求。這些特點就會是新組織發(fā)展的巨大優(yōu)勢所在。但是，創(chuàng)辦人的其它特點也常常會成為組織發(fā)展的主要障礙。例如，創(chuàng)辦人常常： ● 高度懷疑規(guī)劃、政策和程序的作用。他們聲稱“這些只會占用日常開支，讓我陷于困境”。他們常常認為他們已經(jīng)找到了解決問題的新方法；● 做出被動的、只為應付危機的決策，又不聽他人的意見。面對大多數(shù)問題，他們只會抱怨說：“我要是有足夠的資金就好了?！薄?對非營利組織來說，執(zhí)行主任最關注的只是籌資和提供新服務的思路；● 親手挑選自己的董事會成員和員工。認為這些人不僅僅是為組織的使命工作，也是為創(chuàng)辦人本身工作，有時甚至把后者放在更重要的位置；● 以創(chuàng)辦人自身的個人魅力，而非以組織本身的使命吸引理事會成員；● 依靠那些看上去最忠誠、最容易接近的人，以威嚴來降服下屬，而自己對此全然不覺；● 很少召開員工會議，更不通報危機或鼓舞士氣；● 對非營利組織來說，執(zhí)行主任通常將理事會視為籌資的來源渠道，剔除有異議的理事會成員；● 不愿意實施能很快推動組織發(fā)展的戰(zhàn)略，即使有確鑿的證據(jù)表明該戰(zhàn)略要求該組織必須做出巨大的調整，否則就不可能有快的增長；● 最后，出現(xiàn)創(chuàng)辦人綜合癥是因為組織不依賴本身的制度和結構，而是越來越依賴領導人的獨特風格。2 一個發(fā)展良好的組織及其領導所具有的典型特點歷史悠久、發(fā)展良好的組織的領導經(jīng)歷過各種變化，并且一直在發(fā)展自己的組織和自身。這些領導：● 將計劃和預算視為指導方針，并認識到這些因素最終將幫助其組織更好地滿足客戶的需求?！?根據(jù)組織的使命和承受力，做出積極的決策?！?根據(jù)職責，接受培訓的程度和能力進行人事決策?！?重視理事會和員工的專業(yè)知識的培訓和反饋的收集?！?維持客戶和接受提供服務者對組織的信任。3 培養(yǎng)領導能力的基本原則最終，大多數(shù)創(chuàng)辦人認識到他們必須改變運作方式。許多創(chuàng)辦人不斷地改進其領導風格，他們認識到改變必須從內(nèi)部進行?！?明白反復出現(xiàn)的問題不是由他們造成的——他們在盡最大努力來完善它；● 愿意尋求并接受幫助；● 常常坦誠地溝通（對那些只有在危機出現(xiàn)時才會急著想辦法的個人英雄主義的領導來說，這一點有時候有點困難）；● 進行壓力管理，特別是以與其工作無關的形式進行壓力管理；● 對自己、理事會和員工耐心相待；● 定期思考和學習，特別是感悟服務于他人的價值體現(xiàn)。4 創(chuàng)辦人必須采取的行動以下所列主要措施旨在使組織變得更加穩(wěn)定，更加積極主動。每個組織都會根據(jù)自己的需求和性質，采取一定的做法。這些組織不是一夜之間就發(fā)展起來的，因此也永遠不可能是完美的。行動的啟動不容易，但一定要開始行動！ 請一名組織外部的顧問和組織內(nèi)部的支持者導致創(chuàng)辦人綜合癥主要是因為創(chuàng)辦人采取自認為理所當然的行動。因此，改變領導風格可能不是那么順利。要向專家尋求幫助。 確保組織以客戶為重總是關注服務對象的需求。定期詢問服務對象他們需要什么，組織如何才能滿足他們的需要。采取直接而實際的方法評估組織的服務。從最基本的問卷調查開始，了解服務對象對組織的印象。與一些服務對象談話，了解他們的“故事”。 通過規(guī)劃確定組織發(fā)展方向支持理事會執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。確保傾聽和采納員工的意見。定期召開員工會議，了解員工的想法。培養(yǎng)優(yōu)秀的財務人員（對非營利組織來說，即建立籌資委員會），幫助他們充分了解組織的財務和籌資計劃。 組織資源和實現(xiàn)目標在聽取員工意見的基礎上制定崗位說明，確保員工了解彼此的職責。在聽取員工意見的基礎上，制定日常工作程序，確定重要任務的優(yōu)先順序。 鼓勵領導層和員工實現(xiàn)目標幫助員工了解任務的目的，從而授權給員工。聽取他們關于如何完成任務的意見。授權給他們完成這些任務。在定期召開的員工會議上，慶祝任務的完成和成功。讓客戶告訴員工組織是如何滿足客戶需求的。定期進行員工業(yè)績評估，確保組織和員工的需求也得到滿足。在定期召開的員工會議上，報告組織的現(xiàn)狀，進行日常規(guī)劃。 引導資源和實現(xiàn)目標向理事會報告管理方面存在的挑戰(zhàn)，請求理事會制定政策，指導管理。按照戰(zhàn)略規(guī)劃采取行動，制定相關預算，實現(xiàn)?？顚Ｓ谩? 考慮轉變的可能幫助理事會定期進行緊急規(guī)劃，包括假設創(chuàng)辦人離開組織，組織會發(fā)生什么樣的變化。讓理事會假設出于一些未知的原因，創(chuàng)辦人突然離開組織，他們該怎么辦？5 理事會必須采取的行動領導風格轉變的過程對創(chuàng)辦人來說往往是一個充滿困惑、孤獨和壓力的過程。而在這方面，理事會可以向創(chuàng)辦人提供最大的幫助。具體方法如下： 了解和完全承擔理事會成員的職責堅持關注理事會的培訓，討論管理型理事會的作用和職責。開展年度理事會自我評估，確保理事會能有效運作。 開展年度主要風險管理演習假設創(chuàng)辦人突然離開組織，誰將（或可能）接替他的工作？員工在執(zhí)行項目的過程中到底采取了什么行動? 對非營利組織來說，應該如何利用贈款？什么時候報告進展？組織的現(xiàn)金流動狀況如何？應該與哪些利益相關方聯(lián)系？組織的檔案（記錄）可以在哪兒找到？ 了解組織的情況或者知道如何迅速加快組織的發(fā)展確保更新崗位說明。讓員工每周或每兩周撰寫書面的情況報告。確保員工撰寫年度書面業(yè)績報告。確保定期召開員工會議，并將其工作寫成文字。是否將某個員工當作最高主管的接班人來培養(yǎng)？或者說，此舉有必要嗎？ 設計戰(zhàn)略規(guī)劃是讓理事會參與并回顧組織歷程的最佳方法之一與理事會和員工一起定期進行實際的戰(zhàn)略規(guī)劃研討。關注組織面臨的三大或四大問題。盡管大多數(shù)組織制定了三年計劃，但是更重要的是要認真制定第二年的計劃。確立明確的目標、戰(zhàn)略、目的和時間期限。 建立參與度較高的財務委員會（對非營利組織來說，主要是建立一個籌資委員會）。因為在通常情況下，理事會非常不愿意參與財務問題的討論，這讓創(chuàng)辦人感到不安。但是，組織最高主管業(yè)績方面的問題又常常體現(xiàn)在組織的財務問題上。而最高主管苦苦掙扎或者選擇離開之時，財務問題通常是首先出現(xiàn)的主要問題。因此，應當使理事會密切關注日常的現(xiàn)金流動、收入和資產(chǎn)負債表。 不要成為問題的制造者別沾染了創(chuàng)辦人或員工那種“事到臨頭才想辦法”的習性?；蛘呱踔粮愕氖恰白暡焕怼薄Ｋ砸ㄆ陂_會，并且根據(jù)組織的使命、規(guī)劃和承受力而非緊急狀況來作決策。不要有“速戰(zhàn)速決”的想法，例如，想通過招聘一名有較強的“人際關系處理技巧”的副主任來緩解沖突。其實，這樣做很可能使情況惡化。 幫助理事會成員和員工保持希望定期相互溝通（通過適當?shù)那溃?、互相提醒。組織的成功可能出現(xiàn)這樣那樣的問題，而目前進行的調整能夠將最好地滿足客戶需求。記住如果員工能夠看到組織的穩(wěn)定、安全和進步，他們的士氣就會高漲。 對創(chuàng)辦人的工作要有長期的指導和肯定創(chuàng)辦人在工作中會進行一系列相應的調整，使自己感到安全。理事會必須了解這種調整背后的原因，并且在此過程中接受他人幫助。考慮建立一個理事會人事委員會來長期指導創(chuàng)辦人的工作（但是不要取代創(chuàng)辦人的職責）。這個委員會中至少要包括一到兩名有經(jīng)驗的組織領導人。記住創(chuàng)辦人不是要改變自己的職責和作用，而是要改變工作的重點。 謹慎監(jiān)管計劃的執(zhí)行情況和偏差不要要求創(chuàng)辦人總是完全按照計劃或預算辦事——但是必須讓他/她解釋為什么偏離了計劃或為什么可以允許這些偏離。 為創(chuàng)辦人開展發(fā)展與評估計劃聽取創(chuàng)辦人的意見。與創(chuàng)辦人共同履行計劃或聽取解釋計劃中所產(chǎn)生的偏差。根據(jù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況和創(chuàng)辦人的崗位說明，評價創(chuàng)辦人的業(yè)績。 制定政策，仔細聽取員工對理事會工作的反饋考慮讓員工代表參加理事會委員會。建立對最高主管的全方位的評估機制，員工可以通過該機制提供關于最高主管業(yè)績的反饋意見。建立員工投訴機制。員工可以通過該機制向理事會反映問題，說明他們自己已經(jīng)與最高主管一起試圖解決這些問題。 密切監(jiān)督成功轉變的關鍵指數(shù)確保理事會成員和創(chuàng)辦人之間有連續(xù)的溝通、健全的財務管理、計劃和政策的執(zhí)行以及穩(wěn)定的員工流動。可能最有用的指標就是來自客戶的連續(xù)的良好反饋。 如果某些問題被反復出現(xiàn)，就一定要采取行動在嘗試過以上所有建議后，如果同樣的重大問題在接下來的6－9個月又再度出現(xiàn)，那么必須針對組織中創(chuàng)辦人的職位進行大的調整。假如由于創(chuàng)辦人離職而造成了組織的解散，則理事會就沒把工作做好。理事會應該積極地參與到戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理（對非營利組織來說，是籌資工作）、授權政策、審議項目、評估最高主管業(yè)績等工作中來。6 員工可以采取的行動● 員工可以發(fā)揮重要作用，幫助組織復興。但是，員工所處的境地風險較大。因為創(chuàng)辦人（常常非常重視員工的忠誠，至少認為忠誠與工作成績一樣重要）可能會把員工的某種積極行為誤當成是危害組織，而不是在幫助組織。因此，反而常會建議員工謹慎行事。● 創(chuàng)辦人綜合癥會給員工帶來很大壓力。員工會因此在辦公室里變得迷茫和不安。如果他們在組織中待的時間很長，他們也會成為問題的一部分。因此，對員工來說，很重要的是要了解問題的性質和嚴重程度?！?努力找到一位外部的顧問和內(nèi)部的支持者，配合你在各種場合將那些支持你，推崇你論斷的人的意見廣為傳播。● 清楚了解自己擔心的問題，把你所認為的組織的主要問題悄悄寫下來。悄悄記錄下你擔心的問題。為減少自己的偏見，只記錄你眼睛所看到的。只記錄那些長期存在的問題和/或那些很多人都試圖解決但都沒能解決的問題?！?把你記錄的問題列表和那些“創(chuàng)辦人身上的一些討厭特點”表中所列的特點相比較。這些癥狀中有多少符合你所記錄的問題？考慮把你的列表和結果與你信任的人分享。他們是否同意你的方法和結果？你該自己得出結論：組織是否有這種綜合癥。不管組織有沒有這種綜合癥，只要有很多其它長期存在的問題，你可能仍然會想采取些行動。● 看看你是否想繼續(xù)留在組織里，幫助它復興。這就需要你認真思考你為什么要在這個組織中工作，你能采取什么措施幫助組織復興，組織復興的機會和你所要排解的壓力。● 如果你決定繼續(xù)留在組織中，幫助組織復興，就得利用組織的結構。即：與同事和頂頭上司交流你的建議，不管你的頂頭上司是否就是創(chuàng)辦人本人。給他們一個機會了解你的擔憂。而當問題造成人們對你或你的人事政策形成歧視或攻擊時——例如直接和理事會交流的投訴制度，你就可以直接去找理事會。如果你決定辭職，你可能會考慮寫封抱怨信給理事會，但是這樣做可能會使你失去任何退路?！?根據(jù)“理事會必須采取的行動”和“創(chuàng)辦人必須采取的行動”，提供各種建議。不要一下子就把所有建議和盤托出?？偸窃谔峁┙ㄗh的同時，說明他們?nèi)绾尾拍芙ㄔO性地促進實現(xiàn)組織的使命