【文章內(nèi)容簡介】 義：①不同層次的需要應(yīng)該采取不同的措施。以馬斯洛的需要層次論為例，對于企業(yè)的新員工應(yīng)該首先滿足他們的生存需要，而對于一些資格較高的技術(shù)人員或是管理人員應(yīng)該予以充分的重視和尊重，使他們獲得自我價值的實現(xiàn)。②對同一層次的，要有不同的選項，使員工有挑選的余地。例如，對于員工的成就需要，企業(yè)可以采用的方式有：給員工富有挑戰(zhàn)性的工作、采納員工的創(chuàng)新建議、鼓勵員工自己設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)、讓員工選擇他最感興趣的工作、在組織中多設(shè)置一些職位等級等等。建立員工可以選擇的報酬制度。近年來國外推行的自助餐式的福利制度就是適應(yīng)員工具體要求的一種典型的獎酬辦法。它可以讓員工根據(jù)自身的需要，從公司所提供的報酬數(shù)目中，選擇自己想要的。當(dāng)然，每人所享受的福利待遇，就金額來說，是有一定的標(biāo)準(zhǔn)和限度的。這種作法，除了事先的安排、計劃和會計手續(xù)等需要一定的費用外，企業(yè)總的福利支出并不增加，但是由于員工對所得福利待遇的期望提高了，這就為提高工作績效帶來了積極的效果。在組織行為學(xué)中，激勵所采用的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。而員工之所以能從組織中得到其所需，是因為組織目標(biāo)的實現(xiàn)。也就是說，個人投入自身的資源給組織，先使組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)，員工再實現(xiàn)個人的目標(biāo)。所以，組織目標(biāo)和個人目標(biāo)是相互依存的。從激勵的角度來說，就是要貫徹組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則。要貫徹組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則，必須真正建立組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂是高層決策者的重要任務(wù)，必須根據(jù)市場情況、顧客需求、技術(shù)發(fā)展正確制訂，使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)能得到社會的承認(rèn)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)和價值。員工看到這一點，就會看到實現(xiàn)自身目標(biāo)的希望。另外，更重要的一方面是要讓員工認(rèn)識到，組織在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，個人也在不斷地向自身的目標(biāo)前進。例如，渤海大學(xué)當(dāng)前的組織目標(biāo)是要建成全省一流的綜合性大學(xué)。而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，學(xué)校必須在學(xué)術(shù)上有所成就（如科研論文的數(shù)量和質(zhì)量、對國家有重大影響的研究課題項目和成果）、研究經(jīng)費、研究基礎(chǔ)設(shè)施、教學(xué)水平，學(xué)生質(zhì)量、教師隊伍、學(xué)生的就業(yè)率及對社會的影響與貢獻等方面，都應(yīng)取得長足的發(fā)展。為此，學(xué)校對所有的老師提出了新的要求。要求老師爭取在國內(nèi)重要的學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表文章，提高學(xué)歷層次，要在高水平基礎(chǔ)上，不斷地改進教學(xué)，培養(yǎng)高質(zhì)量“產(chǎn)品”。因此，學(xué)校應(yīng)該制訂多種具體的獎勵制度激勵教職員工，并大力改進待遇和工作條件。在追求目標(biāo)的過程中，教職員工的自身素質(zhì)也會相應(yīng)地得到提高。從這個意義上說，學(xué)校目標(biāo)和個人目標(biāo)是一致的，每個人都會隨著學(xué)校的發(fā)展而發(fā)展。二、管理者運用激勵手段時存在的誤區(qū)激勵制度在人力資源管理中起到了不可替代的作用。建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。香港一家著名的制造企業(yè)在這方面做的很成功。我們可以簡單的把這家企業(yè)稱為A公司，它成立于1959年，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)全球第二大的跨國集團。以企業(yè)對員工提供的物質(zhì)條件，A公司在香港算不上是最好的，而它卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。企業(yè)上下充滿了活力，每個員工都表現(xiàn)出強烈的責(zé)任心和事業(yè)心。企業(yè)正是以一套激勵機制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)每個員工的潛能，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)員工的自我價值。企業(yè)因此得以在亞洲金融危機中依然保持強勁的增長勢頭，并且被《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》、《財富雜志》評為“亞洲管理最好的公司之一［5］”。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)，雖然近年來各企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)，我們通過A企業(yè)和國內(nèi)一些企業(yè)所采用激勵機制的對比，對國內(nèi)一些企業(yè)運用激勵手段時存在的誤區(qū)做幾點分析：（一）激勵就是獎勵例如A公司的激勵機制包括許多正面的獎勵措施。同時，A公司還有一套嚴(yán)厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款會受到毫不留情的處罰。懲罰措施與獎勵措施相對應(yīng)，涉及的內(nèi)容全面，甚至對周圍的工作環(huán)境是否整潔都有規(guī)定。公司每月組織檢查評比打分，評比結(jié)果進行公布，優(yōu)勝者會受到獎勵，而低于一定分?jǐn)?shù)者會受到處罰。在一次評比中，公司的一位高級管理人員因為忽視了對辦公室的整理，在評比中得了創(chuàng)紀(jì)錄的低分，也因而被罰掉半個月的薪水。此事在公司上下震動很大。如果只是對優(yōu)勝者進行獎勵或者只有處罰，絕對達不到這樣的效果［7］。目前國內(nèi)有部分企業(yè)卻簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目的。由此可見，激勵并不等于獎勵，企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵的方式進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。（二）同樣的激勵可以適用于任何人A公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是內(nèi)地的打工人員，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對這兩類雇員運用的激勵方法是截然不同的。打工人員從事的工作只是簡單的裝配，公司按照他們工作量的完成情況給予薪酬，除此并無其它獎勵。對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提供高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓(xùn)的機會，更重要的是，公司讓他們提出希望得到的獎勵，并盡量給予滿足［8］?！　」静扇∵@兩種截然不同的激勵措施是有道理的。從打工人員的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工人員，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是合適的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望留住他們。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。然而許多國內(nèi)企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚?？蒲腥藛T得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感［9］。這個案例說明，對于不同的個體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵方法。隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設(shè)計有效的激勵機制。（三）只要建立起激勵制度就能達到激勵效果在A公司，激勵機制是與公司的其他制度相配合而存在的。激勵與職務(wù)設(shè)計相對應(yīng)，并建立在一套評估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立至今四十年不斷完善形成的，對每個崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎懲做出了明確的規(guī)定，特別是對于責(zé)任的劃分和界定進行了細(xì)致的說明。這套標(biāo)準(zhǔn)實際上是首先由員工自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進行調(diào)整并與員工溝通后才確定下來的，基本上得到了員工的認(rèn)可。為了保證合理性，公司規(guī)定員工可以對此標(biāo)準(zhǔn)提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標(biāo)準(zhǔn)進行一次評價，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對這套標(biāo)準(zhǔn)進行不斷完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。針對某些具體的特殊情況，公司會組織