淺析跨國并購中的人力資源管理(編輯修改稿)
2024-12-12 00:04 本頁面
【文章內容簡介】 不如聯(lián)想復雜，但它做的遠遠不夠。首先是內部溝通不足，中法雙方的語言不同構成嚴重的障礙，在召開業(yè)務會議中雙方只有通過翻譯才能進行溝通，這不免加大了工作的難度，使得企業(yè)內部人心渙散，凝聚力不足。相比之下聯(lián)想規(guī)定英語為全球統(tǒng)一的工作語言，主動與員工溝通交流。再次。中外公司的薪酬體系的不同嚴重影響了員工的士氣和忠誠度，造成核心 人員的流失。而在聯(lián)想，新公司成立了薪酬委員會，綜合各方面不同的意見，作出平衡的決策，盡可能滿足員工的要求，保證公平。另外， TCL 還必須承擔高額的裁員費用。在歐洲，一個經理人的年薪就為十幾萬歐元，這對 TCL 來說是個巨大的負擔。但在聯(lián)想，一企兩薪制度保留了大部分的人員， IBM 員工流失率低于 2%，自然節(jié)約了這筆費用，也在國際上留下好的聲譽。最后， TCL 缺乏對企業(yè)文化作用的充 分理解，試圖僅僅通過簡單的成本控制，業(yè)務互不產生“協(xié)同效應”，而沒有采取相應的措施磨合不同國家和不同企業(yè)的文化差異。而聯(lián)想對文化整合 十分重視。并購之前就請麥肯錫給他們做聯(lián)想集團和 IBM 的 PC 文化匹配度的分析。還對中外員工實行跨文化培訓，鼓勵中外員工進行文化交流，使他們相互理解和接受對方的文化差別，試圖將文化沖突降到最低。我想這些方面都是國內其它企業(yè)可以學習和汲取的經驗。對于國內企業(yè)的國際化，許多觀念需要改變，許多經驗值得借鑒，許多教訓需要經歷。 TCL、海爾等公司的并購整合失敗不會磋傷中國企業(yè)的國際化信心。但如何走出一條適合我國企業(yè)的跨國發(fā)展之路，還需要謹慎思考和認真反思。 三、 企業(yè)跨國并購人力資源整合面臨的問題 （一）跨國并購面 臨文化沖突 社會文化沖突 由于中西文化的巨大差異，國內員工與歐美員工價值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上，我國企業(yè)員工習慣服從，企業(yè)高層偏好集權；歐美企業(yè)則偏向分權管理，賦予下屬的權力較多。在思維方式上，我國的思維方式是由整體至個體的順序，重視集體的利益有時甚至犧牲個人利益來保護集體利益，而歐美人則相反。 企業(yè)文化沖突 企業(yè)文化是每個企業(yè)特有的經營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒，同一國家的不同企業(yè)，也存在著文化差異。它受企業(yè)領導管 理方式、工作理念、所處行業(yè)等多種因素的影響。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領導的調整、在組織結構的改變、規(guī)章制度和業(yè)務流程的重新制定，而且我國跨國并購的對象多是歐美成熟的企業(yè)，他們的員工對 自己的企業(yè)文化有很高的認同感，這必然會造成人力資源整合難度加大。 （二）跨國并購面臨人才流失 跨國 跨國并購企業(yè)要有明確的人才態(tài)度 跨國 跨國并購企業(yè)的人才態(tài)度將會影響優(yōu)秀員工的去留，如果跨國并購企業(yè)有一個穩(wěn)定的人力資源管理制度，目標企業(yè)的員工將會感覺到繼續(xù)發(fā)展的機會存在，自然愿意留任?？鐕①彴l(fā)生后，被跨國并購企業(yè)常常會 出現(xiàn)關鍵人員流失現(xiàn)象。如果關鍵人才大量流失，基本上等于宣告跨國并購的失敗，所以留住被跨國并購企業(yè)的關鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。榮事達兼并重慶洗衣機時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職職工的積極性和革新精神，有效地開發(fā)了沉淀的人力資源。 做好信息和心理溝通 因企業(yè)跨國并購所引起的壓力，常會使員工對企業(yè)未來的動向產生憂慮和不確定，感到憤怒而產生抗拒心理充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振
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