【正文】 相關(guān)人員來評判。公司每年依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對雇員進(jìn)行評估，評估是公開進(jìn)行的，評估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時(shí)嚴(yán)格地與獎懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。激勵(lì)的公平合理對于員工也構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素［10］?？v觀國內(nèi)一些企業(yè)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力程度反而下降了。某公司推出“年終獎”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感?？梢娨惶卓茖W(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。通過對兩種企業(yè)的對比分析我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的一些企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在著較多的誤區(qū)。組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。只有創(chuàng)造一個(gè)使員工感到是為自己工作的環(huán)境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力程度，進(jìn)而提高組織的效率。所以，如何解決這些誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在國內(nèi)企業(yè)每個(gè)管理者面前的課題。三、如何正確的運(yùn)用激勵(lì)手段正確地運(yùn)用激勵(lì)手段,可以提高激勵(lì)的效果,達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在很多的誤區(qū)，那么該如何正確地運(yùn)用激勵(lì)手段？我們先來看一個(gè)成功的激勵(lì)案例：：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情” 。從管理一個(gè)人到管理通用公司近20年來，通過600多次收購，擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。韋爾奇從沒把自己看作老板。大家一起去他家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。他們不用備忘錄來交流消息，整個(gè)部門就像一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。每當(dāng)他們?nèi)〉靡恍┏煽?，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。韋爾奇還會對員工的工作做出業(yè)績評估，將員工分為五類。第一類為頂尖員工，會給予獎勵(lì)，而第五類是最差的，只能辭退他們。每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。根據(jù)業(yè)績評估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎勵(lì)。他認(rèn)為對一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎勵(lì)是管理過程中一個(gè)很重要的部分。獎賞對員工而言不應(yīng)是可望不可及的，他希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。但激勵(lì)的程度一定要適度，如果過猶不及的話反而會起到負(fù)面的效果。韋爾奇還常常不斷改進(jìn)獎勵(lì)制度，針對員工不同時(shí)期的不同需要做出不同的獎勵(lì)制度［11］。通過以上案例，我就如何應(yīng)用激勵(lì)原則提出以下幾點(diǎn)意見：（一） 準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)從某種角度來看,激勵(lì)如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑,什么時(shí)候采用要根據(jù)具體情況決定。人力資源管理中,并不存在一種絕對有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī),激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。從事人力資源管理,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件,靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式,才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行,其作用與效果有很大的區(qū)別。根據(jù)時(shí)間上的快慢差異,激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。根據(jù)時(shí)間間隔,可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)。根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。我們從通用公司的案例中就可以看出，韋爾奇總能在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ζ鋯T工進(jìn)行激勵(lì)。（二） 注意激勵(lì)的頻率激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù),一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為時(shí)間單位。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下,兩者可能成反比關(guān)系。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率,才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率的選擇受到多種客觀因素的制約,包括工作內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對象的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說,如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜,任務(wù)比較繁重,激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高。對于目標(biāo)任務(wù)比較明確,短期見效的工作,激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)提高。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對員工進(jìn)行情感激勵(lì)。而又在每個(gè)工作完成之后，針對員工的不同表現(xiàn)給予不同的物質(zhì)和精神激勵(lì)?？梢娒看卧诰唧w的人力資源管理中,應(yīng)具體情況具體分析,采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。（三） 恰當(dāng)?shù)匕盐占?lì)程度激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一,與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵(lì)程度是運(yùn)用激勵(lì)的量的大小,即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度,直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮,過量激勵(lì)和不足激勵(lì)不但不能起到激勵(lì)的真正作用,有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?挫傷員工的工作積極性。在人力資源管理過程中,如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低,就會使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感,從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高,也會使被激勵(lì)者產(chǎn)生過分滿足感,感到輕而易舉,也會喪失上升的動力。在這一點(diǎn)上通用公司就把握得十分恰當(dāng)，韋爾奇知道什么時(shí)候?qū)T工實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)，什么時(shí)候?qū)T工實(shí)施精神激勵(lì)。他看出了只有精神激勵(lì)，而忽視了物質(zhì)激勵(lì)則不會收到相應(yīng)的效果，而如果超過了應(yīng)有的程度也并不是一件好事。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分,激勵(lì)程度要適中,超過了一定的限度或不到一定程度,激勵(lì)作用就不能得到充分的發(fā)揮。（四） 確定激勵(lì)方向　　所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對性,即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)措施。它對激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動機(jī)起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的,它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過程,但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同的需要通常是同時(shí)并存的,但在不同的時(shí)期,各種需要的刺激作用是不同的,總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要。一般來說,當(dāng)較低層次的需要相對滿足以后,較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。這一理論表明,激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系,當(dāng)某一層次的需要基本得到滿足時(shí),激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持,只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的需要,才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。需要指出的是,激勵(lì)方向選擇是以需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。通用公司就沒有墨守成規(guī)，對激勵(lì)制度一成不變。但又不是每月都翻新花樣，而是不斷的改進(jìn)獎勵(lì)制度，以滿足于員工在不同時(shí)期的需要。因此,管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需要,正確區(qū)分個(gè)體需要與群體需要,以提高激勵(lì)的效果。四、激勵(lì)方式的選擇激勵(lì)是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑也是多種多樣的。我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)分為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、感情激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì)五類。（一）成就激勵(lì)隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。所以成就激勵(lì)成為員工激勵(lì)的一種重要方式。根據(jù)作用不同，可以細(xì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。組織激勵(lì)　在企業(yè)組織的制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工，提高工作的主動性。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的?！“駱蛹?lì)　榜樣激勵(lì)主要有兩條途徑：一是樹立先進(jìn)