【文章內(nèi)容簡介】 問題，有效地人力資源激勵機制可以大大激發(fā)員工的潛力，充分調(diào)動其主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。一，激勵方式1，高層管理者的激勵，加薪，獎金和晉升：加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的一般性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時，還能加大高管人員的工作責任，獲得更多的機遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質(zhì)、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。：對于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬自己的、能充分發(fā)揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業(yè)劇本策劃和導演，親自擔任主角。由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其決策并親自督導執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性、滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計劃：利用薪酬、晉升或創(chuàng)造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主—雇員關(guān)系，因此很多優(yōu)秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。企業(yè)高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優(yōu)秀的高管人員由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，根據(jù)他們對企業(yè)貢獻的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，真正成為企業(yè)的所有者，從而與企業(yè)利益攸關(guān)，共同成長，進而實現(xiàn)其人生價值。2，中層管理者的激勵，充分授權(quán)，教育訓練，在職訓練和工作輪換：領(lǐng)導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當?shù)慕o予授權(quán)對下屬可以形成很好的激勵。培訓是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。：推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍1和要求內(nèi)，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺。建立一套行之有效的年終獎勵機制從而很好的調(diào)動員工工作的積極性。3科技人員的激勵，環(huán)境激勵：科技人員一般不擅長人際關(guān)系的維護，所以可以為科技人員營造不論是人際方面的環(huán)境，還是工作舒適度方面的環(huán)境都可以增加科技人員對工作的滿意度。從而達到激勵的效果為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。：由于科技人員具有特殊的技術(shù)，他們一般的流動性比較大。為了達到激勵的效果。產(chǎn)權(quán)合約不失為一種很好的方式，產(chǎn)權(quán)不在以簡單的資金或?qū)嵨镔Y本的投入量來確定，而需要把企業(yè)員工的技術(shù)，能力和經(jīng)驗等作為企業(yè)資本來定價被賦予產(chǎn)權(quán)。：科技人員擁有很強獨立自主性，創(chuàng)新是他們得很重要的特征。他們很注重實現(xiàn)自身價值，并強烈愿望得到社會的承認與尊重。所以通過設計科技成果獎從而劃分出不同層次的科技人員的含金量，以榮譽和待遇達到激勵的目的。：企業(yè)在經(jīng)營期間會遇到來自市場不同方向的挑戰(zhàn)，為應對市場突如其來的變化，企業(yè)領(lǐng)導通過設計這種獎項，一可以應對市場變化做出適當調(diào)整，二可以激發(fā)科技人員攻克難關(guān)的興趣，三可以是科技人員給予一種實現(xiàn)自我實現(xiàn)的價值。：科技型企業(yè)的知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈愿望得到社會的承認和尊重，并不滿足于被主動的完成一般性事物，而盡力追求完美的結(jié)果，科技進步獎可以在榮譽方面滿足其成就感。：科技人員一般擅長搞科研，然而資金往往是研究前的壁壘，充裕的研究基金對研究人員的工作一方面表示了肯定另一方面可以實現(xiàn)其人生價值。4一般人員的激勵方式：領(lǐng)導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當?shù)慕o予授權(quán)對下屬可以形成很好的激勵。：技能等級補貼主要有知識，技能和員工投入到工作的能力等要素組成。為了培育勞動力的綜合技能，必須獲得并使用比以前更多的技能。為了激勵員工擴展他們的技能，從而把報酬與技能的獲取和發(fā)展結(jié)合起來。：薪酬激勵就是企業(yè)運用薪酬水平政策、結(jié)構(gòu)政策、差別政策、增長政策對員工進行有效的激勵。企業(yè)要根據(jù)自身的利潤、支付能力、企業(yè)文化及人力資源戰(zhàn)略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業(yè)中的地位來達到企業(yè)的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高于或等同于同行業(yè)的其他企業(yè)。對不同類別的非正式員工也應采取不同的薪酬水平政策。薪酬結(jié)構(gòu)是指將員工的薪酬分為不同的幾個部分，如基本工資、福利、獎金、津貼等，針對不同員工的特點再調(diào)節(jié)這幾個部份在薪酬總額中的比例，以達到相應的效果。比如在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強；獎金比例較大，薪酬的激勵性比較強，更注重個人績效；福利比重大，那么薪酬穩(wěn)定性比較強。一般可分為單一結(jié)構(gòu)政策和復合結(jié)構(gòu)政策。對于臨時工與兼職員工可施行單一結(jié)構(gòu)政策，對于特別聘用與顧問人員可施行復合結(jié)構(gòu)政策。：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。：企業(yè)通過為員工提供輕松的工作環(huán)境來達到滿意度，提供一定的生活便利服務可以使員工對公司取得信任同時在一定程度上效力于公司。好的服務會使員工滿意，會更好的服務于公司。俗話投之以桃報之以李。所以為員工提供便利的設施和服務達到了對員工激勵的目的，創(chuàng)造了公司的收益價值。二、運用激勵機制應注意的問題激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要手段，但在實際運用中，應注意方法，把握好三個重點。一是把握激勵時機。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發(fā)揮不了應該發(fā)揮的作用。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能形而上學地強調(diào)一種而忽視其他，而應該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。二是把握激勵頻率。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應該低。在勞動條件和人事環(huán)境較差的部門，激勵頻率應該高；在勞動條件和人事環(huán)境較好的部門，激勵頻率應該低。在實踐中，應該對具體情況進行綜合分析，確定恰當?shù)募铑l率。三是把握激勵程度。保持合適的激勵程度，能使激勵對象樂此不疲。激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷，從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。總結(jié)：企業(yè)激勵機制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術(shù),是運用最科學的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。參考文獻[1] 胡君辰,[M].復旦大學出版社,2005.[2] [M].上海教育出版社,2005.[3] [M].大連理工大學出版社,2000.[4] [M].中國商業(yè)出版社,2003.[5] [M].經(jīng)濟科學出版社,2002.第五篇：人力資源管理中的制度激勵人力資源管理中的制度激勵制度激勵的基礎或根本出發(fā)點是經(jīng)濟人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預期收益最大化經(jīng)濟行為，通過規(guī)范的制度安排來引導和約束企業(yè)員工，為實現(xiàn)組織目標而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關(guān)。制度激勵問題的典型表現(xiàn)形態(tài)就是“搭便車”問題與“代理成本”問題，后者解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：直接監(jiān)督解決法；契約完善解決法；股權(quán)激勵解決法；聲譽機制解決法。通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）等股權(quán)激勵途徑和方式，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化成為企業(yè)制度激勵的必然選擇。在人力資源管理中，說到“激勵”，人們往往普遍關(guān)注的是管理學中關(guān)于激