【文章內(nèi)容簡介】 收入分配和經(jīng)濟(jì)發(fā)展也是互為因果的，就是說收入分配公平使得經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，經(jīng)濟(jì)發(fā)展快又使得收入分配公平。這也是好的資本主義的特點(diǎn)。而后發(fā)劣勢跟壞的資本主義有很大關(guān)系。 　　正視中國的后發(fā)劣勢 　　上世紀(jì)80~90年代的中國，用國有制(官辦)、合資企業(yè)(官商合辦)、承包制(官督商辦)，通過模仿香港和臺(tái)灣的勞力密集產(chǎn)品出口導(dǎo)向新工業(yè)化模式及大量模仿西方新技術(shù)來實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，卻相當(dāng)成功。從俄國的教訓(xùn)，我們可以看出，這種短期的成功，可能又是對(duì)后來者的詛咒。它可能用技術(shù)模仿代替制度改革，產(chǎn)生很高的長期代價(jià)。 　　我國家電行業(yè)的例子也很能說明問題。上世紀(jì)80年代中國家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展基本是國有企業(yè)占主導(dǎo)，這個(gè)發(fā)展過程是個(gè)典型的用技術(shù)模仿代替制度改革的過程。成套設(shè)備的進(jìn)口是技術(shù)模仿，不搞私有化就是用技術(shù)模仿代替制度改革。政府壟斷銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、汽車制造業(yè)、電信業(yè)，并用模仿新技術(shù)和資本主義的管理方法來代替制度改革，也是中國的后發(fā)劣勢。這種后發(fā)劣勢的最重要弊病并不是國營企業(yè)效率低，而是將國家機(jī)會(huì)主義制度化，政府既當(dāng)裁判，又當(dāng)球員。在這種制度下，國營企業(yè)效率越高，越不利長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展。 　　中國的另幾個(gè)后發(fā)劣勢的例子是電子商務(wù)、股市和期貨市場。中國股市的硬件已經(jīng)趕上甚至超過了香港，但它嚴(yán)格限制私人公司上市，也不給私人公司開證券公司的許可證，因此股市成為向股東吸血來補(bǔ)助低效的國有公司的工具。用老百姓的話來說，吃了財(cái)政吃銀行，吃完銀行吃股東。這卻被有些人說成是制度創(chuàng)新。關(guān)于期貨市場，大家已看到了國有公司壟斷的條件下，期貨市場買賣就是坑蒙拐騙，不可能成功。對(duì)于電子商務(wù)，有不少人相信中國在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)上有后發(fā)優(yōu)勢，但我卻相信電子商務(wù)方面中國也有后發(fā)劣勢，只要看看絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司都是國有公司或合資的，我們就不難理解這一點(diǎn)。合資在洋務(wù)運(yùn)動(dòng)時(shí)期叫做官商合辦，也就是說政府控制，而最近韓國的教訓(xùn)告訴我們政府控制是要壞事的。而且中國因?yàn)檎畨艛嚆y行業(yè)，信用卡和私人支票都無法普及，而這二者是電子商務(wù)付款的主要方式，沒有它們電子商務(wù)怎能發(fā)展?所以今天中國想在政府壟斷銀行業(yè)和資信業(yè)的情況下獲得電子商務(wù)的后發(fā)優(yōu)勢是絕不可能的。中國在上世紀(jì)50年代也自認(rèn)在電子工業(yè)中有后發(fā)優(yōu)勢，結(jié)果超英趕美的豪言壯語成了歷史笑話。當(dāng)年在電子工業(yè)方面與中國差不多的日本，反而靠老老實(shí)實(shí)學(xué)資本主義制度成了工業(yè)大國。二戰(zhàn)后，美國軍事占領(lǐng)當(dāng)局為日本起草了一部憲政主義(而不是將政府的無限權(quán)力制度化的蘇聯(lián)式)的憲法(由公民投票通過)，國會(huì)又通過公平競爭法，解散了壟斷性私人財(cái)閥(在美國壓力下)，形成經(jīng)濟(jì)中的戰(zhàn)國紛爭局面。憲法中的私人財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯的原則及專利制度成為日本成功的動(dòng)力。 　　我參觀浦東時(shí)，對(duì)中國的后發(fā)劣勢深有所感。浦東的加工出口區(qū)，85%的企業(yè)是官商合辦(中國國營公司占50%以上的股份)，基本上是政府以地頭蛇的身份，利用其對(duì)土地和其它資源的壟斷權(quán)，與外國和中國私人企業(yè)直接爭利。大多數(shù)自由經(jīng)濟(jì)中的政府在加工出口區(qū)只是租地，提供服務(wù)，通常不經(jīng)營企業(yè)。在自由經(jīng)濟(jì)中，私人企業(yè)很少會(huì)自愿與政府合資，而浦東政府在加工出口區(qū)又是用官商合辦，模仿技術(shù)和資本主義管理方法來延緩制度改革。表面上頗有成效，實(shí)際上留下制度隱患。 　　我了解到韓國金融危機(jī)的一個(gè)重要原因就是政府對(duì)私人銀行的控股和指派董事長的特權(quán)。金融危機(jī)后的改革也主要針對(duì)這一落后的制度,即廢止政府控股和指派大私人公司董事長的特權(quán)。但是，我從不少中國人那里聽到的，卻是他們欣賞韓國的大公司制度，說是中國的國有企業(yè)也要搞公司集團(tuán)。但我在韓國所了解的事實(shí)是，韓國的大公司絕大部分是私人公司，連大部分銀行也是類似中國的民生銀行的私人銀行。改革前，這些銀行也像民生銀行一樣由政府指定董事長。政府的特權(quán)正是金融危機(jī)的原因之一。我在浦東還聽到政府辦高科技風(fēng)險(xiǎn)投資公司的事，更是大吃一驚，連風(fēng)險(xiǎn)投資這種最不宜政府做的事都偏要政府來做，而且以此推行政府的產(chǎn)業(yè)政策(英國成功的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之特點(diǎn)就是沒有產(chǎn)業(yè)政策)，可見中國的后發(fā)劣勢有多么嚴(yán)重?，F(xiàn)在大家都在講進(jìn)WTO后，民族工業(yè)會(huì)如何受到打擊。正如張維迎所言，如果打擊的是國有企業(yè)，有可能對(duì)中國經(jīng)濟(jì)就是好消息。很多人認(rèn)為中國的汽車工業(yè)沒有競爭力，他們卻沒搞清，沒有競爭力的是中國的國有汽車工業(yè)，而不是中國的私人汽車工業(yè)。我相信，如果限制私人經(jīng)營銀行和汽車工業(yè)的規(guī)例被廢止，中國在10年內(nèi)會(huì)有世界上最大的本國私人汽車制造商?？纯此饺斯具h(yuǎn)大的經(jīng)驗(yàn)很多人也會(huì)同意我的看法。中國到處都有科教興國，教育興國的口號(hào)，這都是后發(fā)劣勢的表現(xiàn)，真正要利用后發(fā)優(yōu)勢應(yīng)該提倡制度興國《決勝未來的力量》馮侖孫景華的推薦 　　孫景華，管理學(xué)者 　　推薦語：企業(yè)家科學(xué)理性意識(shí)的覺醒 　　假如有一張公開問卷讓我回答中國改革開放二十多年來，企業(yè)管理取得的最大成就是什么？，我會(huì)毫不猶豫地說：是企業(yè)主或企業(yè)家們科學(xué)理性管理意識(shí)的覺醒。 　　今天中國的企業(yè)主或企業(yè)家，已經(jīng)意識(shí)到僅僅依賴個(gè)人能力或人際關(guān)系，雖然可能獲得一次或幾次的豐厚利潤，但卻無法維持企業(yè)長期而持續(xù)的利潤獲取，他們開始理性地談?wù)摦a(chǎn)品是什么、而不是冥思苦想利潤在哪里。他們已經(jīng)意識(shí)到，僅僅大聲呵斥或贊美一個(gè)員工，并無法獲得他們所期待的管理成就，他們開始學(xué)會(huì)了崗位職責(zé)分解和制度化的激勵(lì)。他們已經(jīng)意識(shí)到，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的缺陷和不足，并不是來自個(gè)人粗略的感覺或是表面的人際關(guān)系是否和諧，而是來自于各種管理數(shù)字的收集、整理和分析。他們不再采用轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)方式管理企業(yè)，而是開始關(guān)注如何保持企業(yè)管理的穩(wěn)定性和連續(xù)性。 　　所有這一切，意味著這樣一個(gè)事實(shí)：中國的企業(yè)主或企業(yè)家們，正在從井底之蛙式的狹隘的短期獲利，走向思考如何保持企業(yè)組織本身的基業(yè)長青；正在從傳統(tǒng)的依賴企業(yè)家的個(gè)人能力，走向如何塑造強(qiáng)大而持續(xù)的組織能力。顯然，它并不是效益性的管理成就，更不是技術(shù)性的管理成就，而首先是企業(yè)主或企業(yè)家們科學(xué)理性管理意識(shí)的覺醒，這其中，蘊(yùn)涵著對(duì)于企業(yè)組織生命和組織運(yùn)行規(guī)律的一種尊重的自覺和自醒。 　　對(duì)于今天的中國企業(yè)管理來說，雖然這看來似乎是不起眼的一小步，但是，從中國商業(yè)歷史的縱深上來看，卻是非常了不起的一大步。在歷史上，中國社會(huì)大部分時(shí)間一直處在小農(nóng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下，加之中國傳統(tǒng)社會(huì)人情和權(quán)謀的特別發(fā)達(dá)，因此，中國傳統(tǒng)商業(yè)形成了獨(dú)特的對(duì)內(nèi)使用權(quán)謀競爭、對(duì)外處理人際關(guān)系的商業(yè)模式，對(duì)于組織尤其是組織結(jié)構(gòu)、組織制度和組織機(jī)制的強(qiáng)大威力缺乏最基本的認(rèn)知和了解。雖然今天中國的一些企業(yè)主或企業(yè)家們，在使用企業(yè)制度、績效考核、數(shù)字管理等方面，依舊顯得笨手笨腳、十分別扭，但是，這種自覺或不自覺的尊重組織和科學(xué)管理的理性意識(shí)的覺醒，對(duì)于中國企業(yè)擺脫傳統(tǒng)商業(yè)束縛，走向國際化的現(xiàn)代企業(yè)管理的道路，則顯得意義十分重大。 　　作為企業(yè)家的馮侖的《決勝未來的力量》一文，將這種科學(xué)理性管理意識(shí)更鮮明地表達(dá)出來。特別值得注意的是，馮侖所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是屬于房地產(chǎn)行業(yè)，政府政策和人際關(guān)系往往左右著企業(yè)的命運(yùn)，但是，馮侖卻擺脫了這種現(xiàn)實(shí)性的功利主義的束縛，而是從企業(yè)組織自身來思考管理問題，實(shí)屬難能可貴這種可貴之處將在未來顯示出它的威力！就如同早年冰箱和洗衣機(jī)企業(yè)依賴國家政策而不思管理一樣，當(dāng)一大批滿足于產(chǎn)品緊俏而熱衷于批條子的企業(yè)混混沌沌時(shí)，海爾卻在熱鬧中砸掉了質(zhì)量不合格的冰箱，事實(shí)上，海爾當(dāng)年的這個(gè)驚人舉動(dòng)，意味著企業(yè)質(zhì)量管理的覺醒，并且由此成為了冰箱行業(yè)所剩無幾的企業(yè)之一。馮侖對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)自身和企業(yè)未來的關(guān)注和思考，具有同樣深遠(yuǎn)的意義。 　　事實(shí)上，即使現(xiàn)在，這種科學(xué)理性意識(shí)也并不是達(dá)到了頂峰，而是才剛剛開始：政府政策和人脈關(guān)系留下的利潤空間越來越小，同時(shí)，每一個(gè)企業(yè)都不可避免地遭遇到國際化的競爭壓力，因此，這就意味著制度競爭、效率競爭、產(chǎn)品競爭等來自組織層面的管理競爭，越來越體現(xiàn)出它的強(qiáng)大威力；反過來說，假如企業(yè)管理者不具備科學(xué)理性的組織管理意識(shí)、不懂得如何建設(shè)這些來自組織層面的競爭能力，那么，企業(yè)連基本的生存都會(huì)變得十分困難，更遑論企業(yè)組織的基業(yè)長青了。 　　決勝未來的力量 　　——萬通集團(tuán)董事局主席馮侖 　　第一種力量：制度與制度文明。 　　200年前，中國的GDP比美國多。200年后，我們的國民財(cái)富總量不及全球財(cái)富的4%，而美國卻擁有全球財(cái)富1/3。這200年，我們記住和津津樂道的是偉大的皇帝、領(lǐng)袖和他們的傳奇故事與豐功偉績，卻見不到財(cái)富的實(shí)際增長。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評(píng)甚至嘲諷的是弱智的總統(tǒng)。因此，對(duì)于組織的作用，制度肯定是大于領(lǐng)袖的，國家如此，公司也是如此，短期不一定如此，長期卻一定如此。當(dāng)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程結(jié)束后，領(lǐng)袖或企業(yè)家的作用就不應(yīng)繼續(xù)停留在冒險(xiǎn)犯難、硬打硬拼上，而應(yīng)把90%的精力用在制定公司戰(zhàn)略和不斷完善推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的制度上。只有堅(jiān)持不懈和經(jīng)年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業(yè)并且優(yōu)于競爭對(duì)手的一整套公司制度。企業(yè)家能力的絕對(duì)挑戰(zhàn)，既不是研發(fā)，也不是銷售，而是創(chuàng)造制度的能力。只有做好這件事，才會(huì)逐漸消滅緊急的事，從而自由進(jìn)退和自如地駕馭企業(yè)的未來。 　　實(shí)踐中，建立制度不難，堅(jiān)持執(zhí)行制度很難，而使制度強(qiáng)化為制度文明更是難上加難。推進(jìn)制度文明，不單單是一個(gè)長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個(gè)個(gè)體不斷以自己的實(shí)際利益作代價(jià)與制度進(jìn)行重復(fù)博弈的結(jié)果。只有當(dāng)人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴(kuò)大的實(shí)際利益時(shí)，人們才會(huì)真正從心底里認(rèn)同制度的合法性，從而自愿接受它，認(rèn)真執(zhí)行它，堅(jiān)決捍衛(wèi)它。 　　第二種力量：正確的核心價(jià)值觀。 　　如果根植在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀，隨著時(shí)間推移而變成不可動(dòng)搖的天條或信念時(shí)，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿、也最不可替代的能力?？梢姡煌瑑r(jià)值觀決定著企業(yè)和個(gè)人如何算賬（算大賬），如何看未來（算前途），從而決定了企業(yè)未來的分野與高下。 　　第三種力量：企業(yè)組織形態(tài)及其創(chuàng)新方式。 　　商業(yè)文明的演進(jìn)，其實(shí)就是組織形態(tài)不斷進(jìn)化的過程。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標(biāo)志著人類商業(yè)文明的每一個(gè)階段的豐碩成果。開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經(jīng)營的組織方式出現(xiàn)之后（比如麥當(dāng)勞），即使遠(yuǎn)在地球的任一角落，都能吃到同樣品質(zhì)的漢堡。標(biāo)準(zhǔn)化的工廠生產(chǎn)加上跨國資本的組織形式，使傳統(tǒng)制造業(yè)擴(kuò)展到全世界。道理就在于商業(yè)組織的創(chuàng)新與變革。 　　有四種因素推動(dòng)著商業(yè)組織的變革：一是市場容量不斷擴(kuò)大是商業(yè)進(jìn)步的終極動(dòng)力。而競爭則會(huì)加劇企業(yè)在產(chǎn)品與組織方面的創(chuàng)新速度，改變企業(yè)間競爭與共處的游戲規(guī)則。二是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，公司的金字塔式組織日益癱塌，取而代之的是靈活應(yīng)變的扁平化和網(wǎng)絡(luò)式組織。三是金融技術(shù)與信息技術(shù)的變革關(guān)系極為密切，而金融服務(wù)的方式直接決定著商業(yè)組織的形態(tài)。最后，企業(yè)家能力的終極較量就是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。 　　因此，未來的商業(yè)組織特別是公司組織，只有兩個(gè)可以選擇的方向：即特種部隊(duì)式企業(yè)和基地組織式企業(yè)。前者最顯著的特征是后臺(tái)越來越龐大，支持系統(tǒng)將變得更加復(fù)雜和高效，但前臺(tái)（執(zhí)行者和執(zhí)行系統(tǒng)）卻越來越直接簡單，越來越精確。而后者，所謂基地組織，不過是以獨(dú)立分子的狀態(tài)存在的自主組織。它互不隸屬，而是按某種價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)獨(dú)立行事，但在整體方向上具有微弱的協(xié)同性。 　　第四種力量，時(shí)間和毅力。 　　一件事，一個(gè)公司，其價(jià)值往往并不取決于它本身，而是取決于它所存在的時(shí)間，生命力越久就越有價(jià)值。在企業(yè)家的生涯中，與時(shí)間相伴的有一種東西叫毅力，毅力是時(shí)間的函數(shù)。崇高而遠(yuǎn)大的目標(biāo)，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰(zhàn)勝困難的勇氣，同時(shí)也鍛造著不斷堅(jiān)持的毅力。我們要想贏得未來，就必須要在未來找一個(gè)支點(diǎn)，引領(lǐng)自己的企業(yè)，看到的未來越遠(yuǎn)越清楚；反之，越專注于眼前利益得失就越可能落入窠臼?！盾娛罗D(zhuǎn)型戰(zhàn)略》美國國防部文件白立新的推薦 　　白立新，IBM全球服務(wù)業(yè)務(wù)咨詢部運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問 　　推薦語：洞察戰(zhàn)略先知 　　最近，美國在全球范圍內(nèi)重新部署軍事基地，這只是美國軍事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的冰山一角。根據(jù)美國國防部的判斷，全球化以及信息化所導(dǎo)致的技術(shù)低成本擴(kuò)散，正在改變著全球的軍事格局，為此美國軍隊(duì)必須主動(dòng)應(yīng)變，以打贏信息時(shí)代的戰(zhàn)爭。雖然這里討論的是美國的軍事轉(zhuǎn)型，然而讓我感到驚奇的是，美國軍隊(duì)所面臨的形勢和挑戰(zhàn)及其應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，與企業(yè)戰(zhàn)略如出一轍。 　　更加值得借鑒的是，美國的陸軍、海軍、空軍分別出臺(tái)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線圖，制定了詳細(xì)的里程碑計(jì)劃，更加詳細(xì)地闡述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略、計(jì)劃、人員等方面（篇幅有限，我們只摘取了其中概要部分）。同時(shí)，還廣泛采用各種管理方法，比如平衡計(jì)分卡和績效評(píng)估制度等。在這次軍事轉(zhuǎn)型中，信息技術(shù)被放在了首要的位置。美軍確定了新的作戰(zhàn)綱領(lǐng)即網(wǎng)絡(luò)中心戰(zhàn)，在這樣一個(gè)由信息技術(shù)所支撐的協(xié)同環(huán)境中，整體的作戰(zhàn)能力將是各個(gè)單獨(dú)作戰(zhàn)單位的乘積而不僅僅是相加。與信息同等重要的另一個(gè)關(guān)鍵詞是聯(lián)合(Joint)，強(qiáng)調(diào)基于信息系統(tǒng)的戰(zhàn)斗連之間的聯(lián)合直至跨兵種的聯(lián)合。為了加強(qiáng)這種橫向和縱向的聯(lián)合，美軍將同時(shí)改變領(lǐng)導(dǎo)力和文化，轉(zhuǎn)型始于文化，終于文化。而且美國陸軍還特別提出了一個(gè)戰(zhàn)斗力公式，以確保這些方法和工具能夠發(fā)揮協(xié)同的作用：戰(zhàn)斗力＝【（機(jī)動(dòng)＋火力＋保護(hù)）領(lǐng)導(dǎo)力】【信息】。作為戰(zhàn)斗力的基本要素，機(jī)動(dòng)性、火力、保護(hù)措施都是必不可少的，但是如果軍事將領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)力不足，所有的手段和措施都無能為力。更加重要的是，通過信息共享，可以成倍地提升整體的戰(zhàn)斗力。這個(gè)道理其實(shí)與經(jīng)營一家企業(yè)十分相近。 　　目前，我國許多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了全球化和信息化的戰(zhàn)略價(jià)值，一些企業(yè)已經(jīng)啟動(dòng)了企業(yè)轉(zhuǎn)型，美國國防部推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的做法值得借鑒。 　　美國軍事轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 　　911事件的慘痛教訓(xùn)告訴我們，敵人已經(jīng)在進(jìn)行變革。他們?cè)谟^察我們，研究我們成功攻擊的經(jīng)驗(yàn)，研究我們是怎樣應(yīng)對(duì)威脅，研究我們未來可能會(huì)出現(xiàn)的弱點(diǎn)。我們?nèi)匀惶幵谖ｋU(xiǎn)中。如果不認(rèn)識(shí)到自己的薄弱之處并進(jìn)行彌補(bǔ)，建立起創(chuàng)新機(jī)制，并不斷提高適應(yīng)能力也就是說，如果不進(jìn)行改革，敵人就會(huì)找到新的攻擊我們的方法。 　　恐怖組織的新變化： 　?。ㄓ幸馑嫉氖牵磦€(gè)關(guān)鍵詞都是企業(yè)經(jīng)營與管理必須關(guān)注的，應(yīng)當(dāng)在新的