【正文】 工商文明需要一個什么樣的社會關(guān)系，它的人與人的關(guān)系、官與民的關(guān)系是什么呢？這就是大家所熟悉的平等、自由、契約、法治的關(guān)系。反正克鋼講的是大實話，抓住了問題的焦點，表達的是一個企業(yè)家應(yīng)有的立場和理想。我們從船堅炮利學(xué)會了師夷長技以制夷，從人家堅船利炮的不斷改進我們懂得了要發(fā)展自己的科技、教育，又因政府主導(dǎo)科技與經(jīng)濟的失敗走上了市場經(jīng)濟的新路，到如今屈指一數(shù)已是160多載的光陰，但是，這一條現(xiàn)代化變革之路還遠遠沒有走到盡頭。因為他的宗教信仰將告訴他：獲取財富只是為榮耀上帝，對他自己來說，必須合理地使用財富，永遠保持謙卑才是上帝所贊許的美德。但是，美國憲法的基石又在什么地方呢？其實，早在第一批英國清教徒乘五月花號駛往新大陸途中，就有了后來成為新英格蘭諸州自治政府的基礎(chǔ)五月花號協(xié)議，其內(nèi)容包括組織公民團體以及擬定公正的法律、法令、規(guī)章和條例等，而契約的第一句話便是以上帝的名義，阿門。從這個角度上講，市場經(jīng)濟天生需要與某種市場倫理相配合才能發(fā)揮最大威力，就像好馬天生需要好鞍一樣。相比之下，總是仰望教堂尖頂?shù)娜藗兛傮w而言較易遵守財富操守和準(zhǔn)則。 　　如今的中國人是什么都不信的：不信神，不信鬼，不信天命，不信末日審判，當(dāng)然更不信天堂。 　　的確，市場的重復(fù)博弈可以降低撒謊和害人的行為，而法律的嚴(yán)懲亦有利于交易行為的規(guī)范。 　　我們究竟為什么要市場經(jīng)濟？是因為市場經(jīng)濟有一個最大的好處，就是叫人不偷懶。在美國，尖頂?shù)慕烫闷鋽?shù)量之眾多過中國的銀行和米鋪。不過，中國的金融雖然落后，但是環(huán)觀舉國上下，銀行多如米鋪，證券公司到處招搖過市，而基金的廣告也已在央視的黃金時間頻頻閃爍。2000年中國的人均GDP為840美元，而美國是34100美元，兩者差距懸殊。 　　●將冒險活動融入體育運動中便產(chǎn)生了近來的極限運動，如蹦極和跳傘運動。 　　技巧五改變場合：將你的產(chǎn)品與某事件相聯(lián) 　　這一維度是為產(chǎn)品創(chuàng)造一些新的適用事件和場合，特定的產(chǎn)品總與某些場合和事件相聯(lián)。 　　技巧四改變時間：選擇新時刻 　　這一維度包括選擇購買、使用或消費企業(yè)供應(yīng)品的新時刻。 　　●家庭影院就是將電影院（杜比環(huán)繞聲，純平銀幕）搬到了人們的家中。像廣告公司這樣的商業(yè)服務(wù)公司常有非常緊急的東西要速遞。 　　使產(chǎn)品不斷煥發(fā)青春 　　實現(xiàn)持續(xù)銷售的6個技巧 　　——科特勒咨詢集團董事、現(xiàn)代營銷之父菲利普 使產(chǎn)品不斷煥發(fā)青春” 　　此外，西門子仍將對其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，“西門子中國將強化現(xiàn)存的業(yè)務(wù)能力，同時通過收購、并購等方式拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 　　“做消費類電子品牌太累，要面對挑剔的消費者、施加壓力的賣場和供應(yīng)商，以及薄得不能再薄的利潤，所以西門子的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型完全是從利潤和可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)。”麥亞明說。目前這兩大公司的年產(chǎn)能僅各維持在100萬臺左右。 　　在剛剛過去的2005年，西門子逐步淡出了大眾所熟悉的消費類電子制造領(lǐng)域，其中最為轟動的一個大調(diào)整便是2005年6月，“甩掉”了全球手機業(yè)務(wù)。一是加強綜合軍事行動。因為敵對力量也在不斷尋求著能戰(zhàn)勝我們的策略。這種襲擊是非常難于防范的。拉登的恐怖分子訓(xùn)練營接受了恐怖主義訓(xùn)練。拉登顯然不進行直接指揮和控制，這種松散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的形成有利于恐怖組織根據(jù)環(huán)境的變化和需要，迅速從一個地區(qū)轉(zhuǎn)向另一個地區(qū)重新部署活動，大大增強了人員的流動性和成員遠距離行動的機動性。恐怖主義從過去的等級制結(jié)構(gòu)逐漸向信息時代的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，偉人領(lǐng)導(dǎo)將讓位于分散的非中心化的體制，把更多的工作投入到建立由跨國互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來的組織，而不是各自獨立的組織。 　　美國軍事轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 　　9美軍確定了新的作戰(zhàn)綱領(lǐng)即網(wǎng)絡(luò)中心戰(zhàn)，在這樣一個由信息技術(shù)所支撐的協(xié)同環(huán)境中，整體的作戰(zhàn)能力將是各個單獨作戰(zhàn)單位的乘積而不僅僅是相加。崇高而遠大的目標(biāo)，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰(zhàn)勝困難的勇氣，同時也鍛造著不斷堅持的毅力。最后，企業(yè)家能力的終極較量就是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益作代價與制度進行重復(fù)博弈的結(jié)果。這200年，我們記住和津津樂道的是偉大的皇帝、領(lǐng)袖和他們的傳奇故事與豐功偉績，卻見不到財富的實際增長。雖然今天中國的一些企業(yè)主或企業(yè)家們，在使用企業(yè)制度、績效考核、數(shù)字管理等方面，依舊顯得笨手笨腳、十分別扭，但是，這種自覺或不自覺的尊重組織和科學(xué)管理的理性意識的覺醒，對于中國企業(yè)擺脫傳統(tǒng)商業(yè)束縛，走向國際化的現(xiàn)代企業(yè)管理的道路，則顯得意義十分重大。 　　今天中國的企業(yè)主或企業(yè)家，已經(jīng)意識到僅僅依賴個人能力或人際關(guān)系，雖然可能獲得一次或幾次的豐厚利潤，但卻無法維持企業(yè)長期而持續(xù)的利潤獲取，他們開始理性地談?wù)摦a(chǎn)品是什么、而不是冥思苦想利潤在哪里。政府的特權(quán)正是金融危機的原因之一。大多數(shù)自由經(jīng)濟中的政府在加工出口區(qū)只是租地，提供服務(wù)，通常不經(jīng)營企業(yè)。合資在洋務(wù)運動時期叫做官商合辦，也就是說政府控制，而最近韓國的教訓(xùn)告訴我們政府控制是要壞事的。這種后發(fā)劣勢的最重要弊病并不是國營企業(yè)效率低，而是將國家機會主義制度化，政府既當(dāng)裁判，又當(dāng)球員。而后發(fā)劣勢跟壞的資本主義有很大關(guān)系。壞的資本主義除了官商勾結(jié)、政治壟斷等之外，一個最明顯的特點就是收入分配不公。南美洲的資源很豐富，但一直處于發(fā)展中國家的地位，北美洲的資源貧乏，卻是世界上最發(fā)達的地區(qū)。而當(dāng)時法國老是強調(diào)政府的科技獎勵制度，就是由政府來判斷獎勵誰不獎勵誰，這阻礙了它的技術(shù)的商業(yè)化。游戲規(guī)則的制定者不能直接去比賽，打個比方說，分餅的人絕對不能先拿餅，不能跟別人有利益沖突。所以當(dāng)時英國和法國發(fā)展的一個重要區(qū)別就是，英國政府平均稅率比法國要高得多，但英國的稅法很公平。 　　早期英國的成功就是一種共和制度、憲政制度的成功。所謂共和制度就是參加選舉的主要是一些特權(quán)階層，只有少數(shù)有錢人才有選舉權(quán)，因此你很難說它是民主的。模仿有兩種形式，一種是模仿制度，另一種是模仿技術(shù)和工業(yè)化的模式?！逗蟀l(fā)劣勢》——楊小凱蘇小和的推薦 　　蘇小和，商界傳媒企業(yè)研究院執(zhí)行院長 　　推薦語：制度準(zhǔn)備的思考 　　我一直希望中國的企業(yè)家抽點時間在制度的層面思考一下自己的企業(yè)，在很多我寫過的文章里，我也一直在用很多不同的案例陳述許多企業(yè)因為在制度上的準(zhǔn)備不足，釀成了很多遺憾。 　　英國Orange:不為最先且成功的例子 　　Vodafone(沃達豐)1991年在英國推出GSM網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，1994年底客戶已達100萬人。 　　長江實業(yè)的不為最先策略雖然避開了起初的高風(fēng)險，但若把握不好時間的話就很容易進入高風(fēng)險區(qū)或承擔(dān)其后眾多投資者加入競爭的后果。若只計算長實的稅前贏利，其稅前贏利增長的波動幅度可以高至100%及低至80%，跌幅在1997～1998年間尤其明顯。最重要的是，當(dāng)時長實的財務(wù)狀況良好有能力收購。 　　長江集團及其各子公司的穩(wěn)健的財務(wù)狀況 　　自1977年開始，長實的負(fù)債比率一直下降，近年維持在一個較平穩(wěn)的水平，~。否則，和黃電訊業(yè)務(wù)的整體贏利將因為3G支出而受到較大的負(fù)面影響，其股價也就自然跟著下挫，這對公司的發(fā)展前景極為不利。而且公司可以及時吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整下一步的策略。當(dāng)其第二代移動電話技術(shù)GSM在香港和澳大利亞市場的增長已經(jīng)逐步趨向緩慢之時，和黃卻在印度和以色列這類移動電話普及率較低的新興市場繼續(xù)大力推廣GSM業(yè)務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厝找嬖鲩L的用戶需求。目前，和黃在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國家和地區(qū)均擁有并經(jīng)營電訊及互聯(lián)網(wǎng)基建，在世界市場中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。但通過重組結(jié)合香港電燈的業(yè)績，長江基建的稅前贏利增長則可保持在一個比較穩(wěn)定的水平，也沒有出現(xiàn)過負(fù)增長。 　　把長江基建和香港電燈合起來將可實現(xiàn)上述的風(fēng)險分散好處：兩者業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)較低；長江基建回報期長，而香港電燈已經(jīng)有穩(wěn)定而連續(xù)的回報；香港電燈有平穩(wěn)贏利達至平滑贏利效果。長實主要從事地產(chǎn)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在香港；長江基建則從事基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在大中華區(qū)。 　　平穩(wěn)贏利部門贏利變動不大，增長亦不大，看似沒有什么吸引力，反觀波動部門有著很大的獲巨利的潛力。通常回報期短的業(yè)務(wù)，對當(dāng)前經(jīng)濟狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和酒店。《李嘉誠如何思考大策略》郎咸平孫紅偉的推薦 　　孫紅偉，融勤國際中國區(qū)總裁 　　推薦語：如何穩(wěn)健 　　風(fēng)險控制作為企業(yè)發(fā)展的重要元素，絕不僅僅體現(xiàn)在宏觀層面，很多基于微觀層面的管理對企業(yè)整體發(fā)展不可或缺。因為這些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)，只會倍增自身的優(yōu)勢，并提高他人模仿的障礙。 　　即使競爭者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性，要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當(dāng)?shù)碾y度。比方說，它會因為其他活動的執(zhí)行方式，導(dǎo)致某項活動的成本降低；同樣地，某項活動對顧客的價值，可以因企業(yè)內(nèi)其他活動而提高。問題是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于該公司提供地勤人員高薪，再加上比較有彈性的工會規(guī)則，讓人員的生產(chǎn)力大為提高。進入上世紀(jì)90年代之后，隨著企業(yè)面臨的市場環(huán)境的變遷，戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位逐漸旁落。他們要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來。 　　推薦語：戰(zhàn)略旁落的反思 　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展遭遇挫折的時候，是戰(zhàn)略錯誤還是執(zhí)行錯誤？當(dāng)更多的企業(yè)把重心放在改善運營效率的時候，戰(zhàn)略的位置在哪里？當(dāng)企業(yè)面對的未來發(fā)展越來越充滿不確定性、難以預(yù)測的時候，企業(yè)還需要做長期戰(zhàn)略嗎？作為哈佛商學(xué)院的終身教授，邁克爾波特 　　整合帶動競爭優(yōu)勢與持續(xù)力 　　選擇定位不僅決定企業(yè)會執(zhí)行哪些活動、設(shè)計個別活動的方式，同時還涉及活動之間的互動關(guān)系。它的競爭優(yōu)勢來自于各活動的整合方式，以及互相強化的方式。 　　試想一個簡單的例子：競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。 　　最后，企業(yè)內(nèi)部活動的整合，會帶來提高經(jīng)營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿更加困難。 　　因此，戰(zhàn)略究竟是什么？我們現(xiàn)在可以給出充分的答案，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造各企業(yè)活動的整合。 　　無論在地域廣度和多元度上，集團的收購和從事的業(yè)務(wù)皆趨向低核心業(yè)務(wù)相關(guān)度和全球性，尤其是進入上個世紀(jì)９０年代后趨勢更為明顯。長和系的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報期，確保每段時間都有足夠資金回流以資助長回報期業(yè)務(wù)的資本投資。而我們發(fā)現(xiàn)其實這一次重組有其風(fēng)險管理策略的一面。 　　重組前，長江基建的核心業(yè)務(wù)中，在大陸投資的基建業(yè)務(wù)如收費道路及橋梁屬高風(fēng)險投資，而且回報期又長，贏利也不穩(wěn)定，但隨后便一直下跌。2002年上半年，香港電燈仍占長江基建52%的收入來源。不同的市場受經(jīng)濟周期影響會不同，行業(yè)競爭程度也不同，市場發(fā)展階段也會有先有后，長和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性并降低所承受的風(fēng)險，確保整體回報始終都令人滿意。這就意味著在比較先進的市場已經(jīng)被淘汰的技術(shù)，可能在比較落后的市場還有繼續(xù)發(fā)展的潛力。 　　其次，實行業(yè)務(wù)全球化策略后，和黃在推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或投資新項目時，所承受的整體風(fēng)險有所降低。但是其業(yè)務(wù)全球化的策略能使公司利用2G成熟技術(shù)所帶來的贏利去支持新興3G技術(shù)的巨額初期投資和虧損。 　　策略三:始終策略性地保持穩(wěn)健的財務(wù)狀況 　　長江集團一直都保持穩(wěn)健的財務(wù)狀況，而且集團各子公司的財務(wù)狀況都比同行業(yè)公司要好。我們以1979年:長實成功收購和黃的實例為證： 　　1979年9月，%和黃股權(quán)，成為首位控制英國洋行的華人。和黃的核心業(yè)務(wù)有港口及相關(guān)業(yè)務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建、以及電訊。而且如果是想推出一個新產(chǎn)品，等待一段時間后，消費者則更容易接受。1989年9月Phonepoint最早推出服務(wù)，其后又有3家相繼推出，他們均于1991年停業(yè)。可以說，Vodafone花了8年所發(fā)展到的程度Orange用短短4年就已達到。我講的后發(fā)劣勢在西方研究的人也不多，有一位過世的經(jīng)濟學(xué)家叫沃森，他在財政聯(lián)邦主義、政治經(jīng)濟學(xué)等領(lǐng)域很有建樹，后發(fā)劣勢概念就是他提出來的。 　　英法制度差距 　　18~19世紀(jì)，當(dāng)時的英國是發(fā)達國家，而法國是發(fā)展中國家，二者最根本的差距就是制度的差距。法官不是選舉的，而是總統(tǒng)任命的，而且實行終身制。比如說它是薄賦輕徭。所以英國當(dāng)時的制度就是我們今天講的憲政經(jīng)濟學(xué)、政治經(jīng)濟學(xué)里面的東西。比如說專利制度，它沒有公私之分，政府是完全中立的；還有普通法中規(guī)定了自動注冊的制度，也就是保護私人企業(yè)剩余權(quán)的制度。不但長期經(jīng)濟發(fā)展受損，很多人更因此被迫害至死。諾斯也得出了類似的結(jié)論。有人說收入分配不公是發(fā)展中國家的必然現(xiàn)象，這個觀點是很值得反省的，因為這涉及到好的資本主義和壞的資本主義之分。上世紀(jì)80年代中國家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展基本是國有企業(yè)占主導(dǎo)，這個發(fā)展過程是個典型的用技術(shù)模仿代替制度改革的過程。這卻被有些人說成是制度創(chuàng)新。憲法中的私人財產(chǎn)神圣不可侵犯的原則及專利制度成為日本成功的動力。但是，我從不少中國人那里聽到的，卻是他們欣賞韓國的大公司制度，說是中國的國有企業(yè)也要搞公司集團。我相信，如果限制私人經(jīng)營銀行和汽車工業(yè)的規(guī)例被廢止，中國在10年內(nèi)會有世界上最大的本國私人汽車制造商。顯然，它并不是效益性的管理成就，更不是技術(shù)性的管理成就，而首先是企業(yè)主或企業(yè)家們科學(xué)理性管理意識的覺醒，這其中，蘊涵著對于企業(yè)組織生命和組織運行規(guī)律的一種尊重的自覺和自醒。 　　決勝未來的力量 　　——萬通集團董事局主席馮侖 　　第一種力量：制度與制度文明。企業(yè)家能力的絕對挑戰(zhàn)，既不是研發(fā)，也不是銷售，而是創(chuàng)造制度的能力。 　　第三種力量：企業(yè)組織形態(tài)及其創(chuàng)新方式。而競爭則會加劇企業(yè)在產(chǎn)品與組織方面的創(chuàng)新速度，改變企業(yè)間競爭與共處的游戲規(guī)則。 　　第四種力量，時間和毅力。 　　更加值得借鑒的是，美國的陸軍、海軍、空軍分別出臺了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線圖，制定了詳細(xì)的里程碑計劃，更加詳細(xì)地闡述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略、計劃、人員等方面（篇幅有限，我們只摘取了其中概要