【文章內容簡介】 收入分配和經濟發(fā)展也是互為因果的，就是說收入分配公平使得經濟發(fā)展快，經濟發(fā)展快又使得收入分配公平。這也是好的資本主義的特點。而后發(fā)劣勢跟壞的資本主義有很大關系。 　　正視中國的后發(fā)劣勢 　　上世紀80~90年代的中國，用國有制(官辦)、合資企業(yè)(官商合辦)、承包制(官督商辦)，通過模仿香港和臺灣的勞力密集產品出口導向新工業(yè)化模式及大量模仿西方新技術來實現(xiàn)工業(yè)化，卻相當成功。從俄國的教訓，我們可以看出，這種短期的成功，可能又是對后來者的詛咒。它可能用技術模仿代替制度改革，產生很高的長期代價。 　　我國家電行業(yè)的例子也很能說明問題。上世紀80年代中國家電產業(yè)的發(fā)展基本是國有企業(yè)占主導，這個發(fā)展過程是個典型的用技術模仿代替制度改革的過程。成套設備的進口是技術模仿，不搞私有化就是用技術模仿代替制度改革。政府壟斷銀行業(yè)、保險業(yè)、汽車制造業(yè)、電信業(yè)，并用模仿新技術和資本主義的管理方法來代替制度改革，也是中國的后發(fā)劣勢。這種后發(fā)劣勢的最重要弊病并不是國營企業(yè)效率低，而是將國家機會主義制度化，政府既當裁判，又當球員。在這種制度下，國營企業(yè)效率越高，越不利長期經濟發(fā)展。 　　中國的另幾個后發(fā)劣勢的例子是電子商務、股市和期貨市場。中國股市的硬件已經趕上甚至超過了香港，但它嚴格限制私人公司上市，也不給私人公司開證券公司的許可證，因此股市成為向股東吸血來補助低效的國有公司的工具。用老百姓的話來說，吃了財政吃銀行，吃完銀行吃股東。這卻被有些人說成是制度創(chuàng)新。關于期貨市場，大家已看到了國有公司壟斷的條件下，期貨市場買賣就是坑蒙拐騙，不可能成功。對于電子商務，有不少人相信中國在網絡經濟上有后發(fā)優(yōu)勢，但我卻相信電子商務方面中國也有后發(fā)劣勢，只要看看絕大多數(shù)網絡公司都是國有公司或合資的，我們就不難理解這一點。合資在洋務運動時期叫做官商合辦，也就是說政府控制，而最近韓國的教訓告訴我們政府控制是要壞事的。而且中國因為政府壟斷銀行業(yè)，信用卡和私人支票都無法普及，而這二者是電子商務付款的主要方式，沒有它們電子商務怎能發(fā)展?所以今天中國想在政府壟斷銀行業(yè)和資信業(yè)的情況下獲得電子商務的后發(fā)優(yōu)勢是絕不可能的。中國在上世紀50年代也自認在電子工業(yè)中有后發(fā)優(yōu)勢，結果超英趕美的豪言壯語成了歷史笑話。當年在電子工業(yè)方面與中國差不多的日本，反而靠老老實實學資本主義制度成了工業(yè)大國。二戰(zhàn)后，美國軍事占領當局為日本起草了一部憲政主義(而不是將政府的無限權力制度化的蘇聯(lián)式)的憲法(由公民投票通過)，國會又通過公平競爭法，解散了壟斷性私人財閥(在美國壓力下)，形成經濟中的戰(zhàn)國紛爭局面。憲法中的私人財產神圣不可侵犯的原則及專利制度成為日本成功的動力。 　　我參觀浦東時，對中國的后發(fā)劣勢深有所感。浦東的加工出口區(qū)，85%的企業(yè)是官商合辦(中國國營公司占50%以上的股份)，基本上是政府以地頭蛇的身份，利用其對土地和其它資源的壟斷權，與外國和中國私人企業(yè)直接爭利。大多數(shù)自由經濟中的政府在加工出口區(qū)只是租地，提供服務，通常不經營企業(yè)。在自由經濟中，私人企業(yè)很少會自愿與政府合資，而浦東政府在加工出口區(qū)又是用官商合辦，模仿技術和資本主義管理方法來延緩制度改革。表面上頗有成效，實際上留下制度隱患。 　　我了解到韓國金融危機的一個重要原因就是政府對私人銀行的控股和指派董事長的特權。金融危機后的改革也主要針對這一落后的制度,即廢止政府控股和指派大私人公司董事長的特權。但是，我從不少中國人那里聽到的，卻是他們欣賞韓國的大公司制度，說是中國的國有企業(yè)也要搞公司集團。但我在韓國所了解的事實是，韓國的大公司絕大部分是私人公司，連大部分銀行也是類似中國的民生銀行的私人銀行。改革前，這些銀行也像民生銀行一樣由政府指定董事長。政府的特權正是金融危機的原因之一。我在浦東還聽到政府辦高科技風險投資公司的事，更是大吃一驚，連風險投資這種最不宜政府做的事都偏要政府來做，而且以此推行政府的產業(yè)政策(英國成功的經濟發(fā)展之特點就是沒有產業(yè)政策)，可見中國的后發(fā)劣勢有多么嚴重?，F(xiàn)在大家都在講進WTO后，民族工業(yè)會如何受到打擊。正如張維迎所言，如果打擊的是國有企業(yè)，有可能對中國經濟就是好消息。很多人認為中國的汽車工業(yè)沒有競爭力，他們卻沒搞清，沒有競爭力的是中國的國有汽車工業(yè)，而不是中國的私人汽車工業(yè)。我相信，如果限制私人經營銀行和汽車工業(yè)的規(guī)例被廢止，中國在10年內會有世界上最大的本國私人汽車制造商?？纯此饺斯具h大的經驗很多人也會同意我的看法。中國到處都有科教興國，教育興國的口號，這都是后發(fā)劣勢的表現(xiàn)，真正要利用后發(fā)優(yōu)勢應該提倡制度興國《決勝未來的力量》馮侖孫景華的推薦 　　孫景華，管理學者 　　推薦語：企業(yè)家科學理性意識的覺醒 　　假如有一張公開問卷讓我回答中國改革開放二十多年來，企業(yè)管理取得的最大成就是什么？，我會毫不猶豫地說：是企業(yè)主或企業(yè)家們科學理性管理意識的覺醒。 　　今天中國的企業(yè)主或企業(yè)家，已經意識到僅僅依賴個人能力或人際關系，雖然可能獲得一次或幾次的豐厚利潤，但卻無法維持企業(yè)長期而持續(xù)的利潤獲取，他們開始理性地談論產品是什么、而不是冥思苦想利潤在哪里。他們已經意識到，僅僅大聲呵斥或贊美一個員工，并無法獲得他們所期待的管理成就，他們開始學會了崗位職責分解和制度化的激勵。他們已經意識到，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的缺陷和不足，并不是來自個人粗略的感覺或是表面的人際關系是否和諧，而是來自于各種管理數(shù)字的收集、整理和分析。他們不再采用轟轟烈烈的運動方式管理企業(yè)，而是開始關注如何保持企業(yè)管理的穩(wěn)定性和連續(xù)性。 　　所有這一切，意味著這樣一個事實：中國的企業(yè)主或企業(yè)家們，正在從井底之蛙式的狹隘的短期獲利，走向思考如何保持企業(yè)組織本身的基業(yè)長青；正在從傳統(tǒng)的依賴企業(yè)家的個人能力，走向如何塑造強大而持續(xù)的組織能力。顯然，它并不是效益性的管理成就，更不是技術性的管理成就，而首先是企業(yè)主或企業(yè)家們科學理性管理意識的覺醒，這其中，蘊涵著對于企業(yè)組織生命和組織運行規(guī)律的一種尊重的自覺和自醒。 　　對于今天的中國企業(yè)管理來說，雖然這看來似乎是不起眼的一小步，但是，從中國商業(yè)歷史的縱深上來看，卻是非常了不起的一大步。在歷史上，中國社會大部分時間一直處在小農經濟社會環(huán)境下，加之中國傳統(tǒng)社會人情和權謀的特別發(fā)達，因此，中國傳統(tǒng)商業(yè)形成了獨特的對內使用權謀競爭、對外處理人際關系的商業(yè)模式，對于組織尤其是組織結構、組織制度和組織機制的強大威力缺乏最基本的認知和了解。雖然今天中國的一些企業(yè)主或企業(yè)家們，在使用企業(yè)制度、績效考核、數(shù)字管理等方面，依舊顯得笨手笨腳、十分別扭，但是，這種自覺或不自覺的尊重組織和科學管理的理性意識的覺醒，對于中國企業(yè)擺脫傳統(tǒng)商業(yè)束縛，走向國際化的現(xiàn)代企業(yè)管理的道路，則顯得意義十分重大。 　　作為企業(yè)家的馮侖的《決勝未來的力量》一文，將這種科學理性管理意識更鮮明地表達出來。特別值得注意的是，馮侖所領導的企業(yè)是屬于房地產行業(yè)，政府政策和人際關系往往左右著企業(yè)的命運，但是，馮侖卻擺脫了這種現(xiàn)實性的功利主義的束縛，而是從企業(yè)組織自身來思考管理問題，實屬難能可貴這種可貴之處將在未來顯示出它的威力！就如同早年冰箱和洗衣機企業(yè)依賴國家政策而不思管理一樣，當一大批滿足于產品緊俏而熱衷于批條子的企業(yè)混混沌沌時，海爾卻在熱鬧中砸掉了質量不合格的冰箱，事實上，海爾當年的這個驚人舉動，意味著企業(yè)質量管理的覺醒，并且由此成為了冰箱行業(yè)所剩無幾的企業(yè)之一。馮侖對于企業(yè)產品、企業(yè)自身和企業(yè)未來的關注和思考，具有同樣深遠的意義。 　　事實上，即使現(xiàn)在，這種科學理性意識也并不是達到了頂峰，而是才剛剛開始：政府政策和人脈關系留下的利潤空間越來越小，同時，每一個企業(yè)都不可避免地遭遇到國際化的競爭壓力，因此，這就意味著制度競爭、效率競爭、產品競爭等來自組織層面的管理競爭，越來越體現(xiàn)出它的強大威力；反過來說，假如企業(yè)管理者不具備科學理性的組織管理意識、不懂得如何建設這些來自組織層面的競爭能力，那么，企業(yè)連基本的生存都會變得十分困難，更遑論企業(yè)組織的基業(yè)長青了。 　　決勝未來的力量 　　——萬通集團董事局主席馮侖 　　第一種力量：制度與制度文明。 　　200年前，中國的GDP比美國多。200年后，我們的國民財富總量不及全球財富的4%，而美國卻擁有全球財富1/3。這200年，我們記住和津津樂道的是偉大的皇帝、領袖和他們的傳奇故事與豐功偉績，卻見不到財富的實際增長。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評甚至嘲諷的是弱智的總統(tǒng)。因此，對于組織的作用，制度肯定是大于領袖的，國家如此，公司也是如此，短期不一定如此，長期卻一定如此。當一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程結束后，領袖或企業(yè)家的作用就不應繼續(xù)停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰(zhàn)略和不斷完善推進戰(zhàn)略實施的制度上。只有堅持不懈和經年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業(yè)并且優(yōu)于競爭對手的一整套公司制度。企業(yè)家能力的絕對挑戰(zhàn)，既不是研發(fā)，也不是銷售，而是創(chuàng)造制度的能力。只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進退和自如地駕馭企業(yè)的未來。 　　實踐中，建立制度不難，堅持執(zhí)行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實際利益作代價與制度進行重復博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實際利益時，人們才會真正從心底里認同制度的合法性，從而自愿接受它，認真執(zhí)行它，堅決捍衛(wèi)它。 　　第二種力量：正確的核心價值觀。 　　如果根植在一個企業(yè)的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿、也最不可替代的能力?？梢?，不同價值觀決定著企業(yè)和個人如何算賬（算大賬），如何看未來（算前途），從而決定了企業(yè)未來的分野與高下。 　　第三種力量：企業(yè)組織形態(tài)及其創(chuàng)新方式。 　　商業(yè)文明的演進，其實就是組織形態(tài)不斷進化的過程。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標志著人類商業(yè)文明的每一個階段的豐碩成果。開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經營的組織方式出現(xiàn)之后（比如麥當勞），即使遠在地球的任一角落，都能吃到同樣品質的漢堡。標準化的工廠生產加上跨國資本的組織形式，使傳統(tǒng)制造業(yè)擴展到全世界。道理就在于商業(yè)組織的創(chuàng)新與變革。 　　有四種因素推動著商業(yè)組織的變革：一是市場容量不斷擴大是商業(yè)進步的終極動力。而競爭則會加劇企業(yè)在產品與組織方面的創(chuàng)新速度，改變企業(yè)間競爭與共處的游戲規(guī)則。二是，隨著信息技術的發(fā)展，公司的金字塔式組織日益癱塌，取而代之的是靈活應變的扁平化和網絡式組織。三是金融技術與信息技術的變革關系極為密切，而金融服務的方式直接決定著商業(yè)組織的形態(tài)。最后，企業(yè)家能力的終極較量就是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。 　　因此，未來的商業(yè)組織特別是公司組織，只有兩個可以選擇的方向：即特種部隊式企業(yè)和基地組織式企業(yè)。前者最顯著的特征是后臺越來越龐大，支持系統(tǒng)將變得更加復雜和高效，但前臺（執(zhí)行者和執(zhí)行系統(tǒng)）卻越來越直接簡單，越來越精確。而后者，所謂基地組織，不過是以獨立分子的狀態(tài)存在的自主組織。它互不隸屬，而是按某種價值觀的驅動獨立行事，但在整體方向上具有微弱的協(xié)同性。 　　第四種力量，時間和毅力。 　　一件事，一個公司，其價值往往并不取決于它本身，而是取決于它所存在的時間，生命力越久就越有價值。在企業(yè)家的生涯中，與時間相伴的有一種東西叫毅力，毅力是時間的函數(shù)。崇高而遠大的目標，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰(zhàn)勝困難的勇氣，同時也鍛造著不斷堅持的毅力。我們要想贏得未來，就必須要在未來找一個支點，引領自己的企業(yè)，看到的未來越遠越清楚；反之，越專注于眼前利益得失就越可能落入窠臼?！盾娛罗D型戰(zhàn)略》美國國防部文件白立新的推薦 　　白立新，IBM全球服務業(yè)務咨詢部運營戰(zhàn)略首席顧問 　　推薦語：洞察戰(zhàn)略先知 　　最近，美國在全球范圍內重新部署軍事基地，這只是美國軍事戰(zhàn)略轉型的冰山一角。根據(jù)美國國防部的判斷，全球化以及信息化所導致的技術低成本擴散，正在改變著全球的軍事格局，為此美國軍隊必須主動應變，以打贏信息時代的戰(zhàn)爭。雖然這里討論的是美國的軍事轉型，然而讓我感到驚奇的是，美國軍隊所面臨的形勢和挑戰(zhàn)及其應對戰(zhàn)略，與企業(yè)戰(zhàn)略如出一轍。 　　更加值得借鑒的是，美國的陸軍、海軍、空軍分別出臺了戰(zhàn)略轉型路線圖，制定了詳細的里程碑計劃，更加詳細地闡述戰(zhàn)略轉型的策略、計劃、人員等方面（篇幅有限，我們只摘取了其中概要部分）。同時，還廣泛采用各種管理方法，比如平衡計分卡和績效評估制度等。在這次軍事轉型中，信息技術被放在了首要的位置。美軍確定了新的作戰(zhàn)綱領即網絡中心戰(zhàn)，在這樣一個由信息技術所支撐的協(xié)同環(huán)境中，整體的作戰(zhàn)能力將是各個單獨作戰(zhàn)單位的乘積而不僅僅是相加。與信息同等重要的另一個關鍵詞是聯(lián)合(Joint)，強調基于信息系統(tǒng)的戰(zhàn)斗連之間的聯(lián)合直至跨兵種的聯(lián)合。為了加強這種橫向和縱向的聯(lián)合，美軍將同時改變領導力和文化，轉型始于文化，終于文化。而且美國陸軍還特別提出了一個戰(zhàn)斗力公式，以確保這些方法和工具能夠發(fā)揮協(xié)同的作用：戰(zhàn)斗力＝【（機動＋火力＋保護）領導力】【信息】。作為戰(zhàn)斗力的基本要素，機動性、火力、保護措施都是必不可少的，但是如果軍事將領的領導力不足，所有的手段和措施都無能為力。更加重要的是，通過信息共享，可以成倍地提升整體的戰(zhàn)斗力。這個道理其實與經營一家企業(yè)十分相近。 　　目前，我國許多企業(yè)都認識到了全球化和信息化的戰(zhàn)略價值，一些企業(yè)已經啟動了企業(yè)轉型，美國國防部推動戰(zhàn)略轉型的做法值得借鑒。 　　美國軍事轉型戰(zhàn)略 　　911事件的慘痛教訓告訴我們，敵人已經在進行變革。他們在觀察我們，研究我們成功攻擊的經驗，研究我們是怎樣應對威脅，研究我們未來可能會出現(xiàn)的弱點。我們仍然處在危險中。如果不認識到自己的薄弱之處并進行彌補，建立起創(chuàng)新機制，并不斷提高適應能力也就是說，如果不進行改革，敵人就會找到新的攻擊我們的方法。 　　恐怖組織的新變化： 　?。ㄓ幸馑嫉氖?，４個關鍵詞都是企業(yè)經營與管理必須關注的，應當在新的