影響中國管理10大職業(yè)經(jīng)理人2(編輯修改稿)
2025-05-13 02:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的1000人經(jīng)銷商大會(huì)，高層集體亮相銀行證明現(xiàn)金流不減反增，邀請現(xiàn)場參觀政府請呼市領(lǐng)導(dǎo)出面撐腰強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向：認(rèn)為社會(huì)責(zé)任不僅是捐贈(zèng)，而是幫助奶農(nóng)們改變了以往單靠種植農(nóng)作物為生的生存方式，走上了‘種草—養(yǎng)?！u奶’、‘養(yǎng)牛—牛糞還原土地—種草’的良性循環(huán)之路，保護(hù)生態(tài)。標(biāo)桿效應(yīng)：伊利危機(jī)處理模式，被其它快速消費(fèi)品企業(yè)廣泛研究總結(jié)借鑒。局限與挑戰(zhàn)：蒙牛借超女營銷聲勢力壓伊利的奧運(yùn)營銷，在奧運(yùn)營銷大戰(zhàn)中，潘剛需要出新出特出奇方能打敗善于造勢的牛根生。正如倪潤峰一樣，西部地區(qū)的國企體制，在給潘剛帶來資源的同時(shí)，也會(huì)帶來很多限制。 圖解： NO周偉焜 職位：IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官職業(yè)聲望：中國IT業(yè)教父影響關(guān)鍵詞：人才本土化外企CEO長青樹創(chuàng)新型文化經(jīng)驗(yàn)與策略：外企CEO長青樹的秘訣：短命是外企中國區(qū)CEO的頑疾，周偉焜卻當(dāng)了12年。周偉焜力主大中華區(qū)總經(jīng)理和中國區(qū)總經(jīng)理合而為一，主張管理大中華區(qū)的人一定要在北京，真正融入中國市場，大中華區(qū)總經(jīng)理不僅會(huì)代表公司做銷售，也要代表公司與各方面的人打交道，能理解公司總部及中國區(qū)的多樣性，這就是周偉焜能成為長壽CEO的秘訣。師徒制培養(yǎng)本土人才：最初跟隨周偉焜到中國的經(jīng)理只有10個(gè)左右，9年后，周偉焜通過師徒制在本土培養(yǎng)起來的經(jīng)理500多位。周偉焜戰(zhàn)略性培養(yǎng)中華區(qū)的本土接班人，備選名單有3~4個(gè)人，并根據(jù)它們的弱項(xiàng)在全球安排相應(yīng)的工作崗位。柔性管理大師：IBM改變了制造型公司的監(jiān)工式管理方式，在IBM已轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R(shí)型業(yè)務(wù)為主情況下，公司管理采用柔性管理，如彈性工作制等。在大象公司建立創(chuàng)新文化：即產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新、政策與社會(huì)創(chuàng)新。標(biāo)桿效應(yīng)：不少外企學(xué)習(xí)周偉焜的策略，撤銷中國總裁，只保留大中華區(qū)總裁。而人才本土化培養(yǎng)方法，柔性管理等，不少中外企業(yè)均群起模仿。局限與挑戰(zhàn)：“老頑童”周偉焜如果千挑萬選，挑出的接班人短命或不能推動(dòng)IBM中國區(qū)持續(xù)領(lǐng)先，或許是周偉焜輝煌職業(yè)生涯最大的陰影。 圖解： NO胡祖六 職位：高盛有限公司亞太區(qū)董事總經(jīng)理影響關(guān)鍵詞：資本改變中國金融改革經(jīng)驗(yàn)與策略：中外金融界溝通的橋梁：他一方面擔(dān)任高盛有限公司亞太區(qū)董事總經(jīng)理，同時(shí)兼任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授與中國經(jīng)濟(jì)研究中心主任，中國華融資產(chǎn)管理公司專家咨詢委員會(huì)委員，利用多種身份構(gòu)建起的“中西橋梁”。胡祖六在國外投資者面前，更多講中國的前景，而在國內(nèi)，更多講問題，講差距。助力大型國企海外上市：胡祖六執(zhí)掌的高盛亞洲幫助中國特大國企中國移動(dòng)、中國石油等等海外上市，在給外國投資者謀取了利益的同時(shí)，也幫助國企轉(zhuǎn)變觀念和文化，帶來了國企最想要的資本、技術(shù)和管理的模式。利用輿論
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