【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 在傳播遠(yuǎn)景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ⑤ 未能排除阻礙實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的障礙 ⑥ 未能創(chuàng)造短期的小成功 ⑦ 過(guò)早宣布大功告成 ⑧ 忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中216。 全新的職業(yè)道路，全新的變革團(tuán)隊(duì) 據(jù)報(bào)道，戴爾電腦公司的部門經(jīng)理如果領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新建或虧損部門實(shí)現(xiàn)贏利，就會(huì)受到一種非常特別的獎(jiǎng)勵(lì)：他們可以在企業(yè)內(nèi)部自由選擇一個(gè)感興趣的工作崗位，尋求新的挑戰(zhàn)。如此，戴爾公司運(yùn)用一種比金錢更有威力的工具來(lái)激勵(lì)員工，就是讓他們做自己真正想做的事。Michael Dell通過(guò)這樣一種方法，造就了一批具有跨部門知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理人。他不僅滿足了這些優(yōu)秀人才的愿望和需求，而且通過(guò)讓這些人根據(jù)自己的天生興趣來(lái)選擇工作，從而在企業(yè)組織中推動(dòng)變革。 216。 掌握揚(yáng)棄的藝術(shù) 德魯克（Peter Drucker）在談到“揚(yáng)棄”的概念時(shí)，舉了這樣一個(gè)例子：“有個(gè)企業(yè)在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先地位。每隔3個(gè)月，公司就安排一群?jiǎn)T工（其中有青年員工，也有基層員工，但從來(lái)不是同一群人）坐在一起，對(duì)企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑。他們會(huì)問(wèn)：如果不是這樣處理，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)今天這種局面？如果答案是否定的，他們會(huì)追問(wèn)：那么我們應(yīng)該怎樣做？這樣，公司每過(guò)四、五年，便對(duì)其每一項(xiàng)產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務(wù)進(jìn)行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少作一次調(diào)整。這便是該企業(yè)能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。 “企業(yè)應(yīng)當(dāng)有能力消除體內(nèi)廢物。人類這種功能是與生俱來(lái)的。但在企業(yè)中，就會(huì)有巨大的阻力。自我揚(yáng)棄并非易事，但揚(yáng)棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。”造就中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的十大特質(zhì)《世界經(jīng)理人》10周年紀(jì)念專輯文摘2002年4月全面融入全球經(jīng)濟(jì)體系，使中國(guó)企業(yè)面臨前所未有的不確定性。要成功帶領(lǐng)自己的企業(yè)戰(zhàn)勝新的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須打造10大領(lǐng)袖特質(zhì)。Stephen Chen、Jack Yan中國(guó)加入世貿(mào)組織，全面融入全球經(jīng)濟(jì)體系，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是好消息，也是壞消息。 他們將在世貿(mào)組織的規(guī)則框架下，逐漸享受到一個(gè)更加透明、可以預(yù)測(cè)的宏觀環(huán)境，以及統(tǒng)一平等的市場(chǎng)體系。然而，在產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)營(yíng)模式以及人力資源方面，由于直接面對(duì)技術(shù)革新的加速和強(qiáng)大的國(guó)際對(duì)手，他們?cè)庥龅牟淮_定性大大增加了。 在《不確定性之下的戰(zhàn)略》（Strategy under Uncertainty）一文中，麥肯錫公司的Hugh G. Courtney和S. Patrick Viguerie等管理顧問(wèn)把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的不確定性劃分為四個(gè)層次：未來(lái)足夠明確、多種未來(lái)、一定范圍內(nèi)的未來(lái)、地地道道的不確定性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)針對(duì)不同的層次制定不同的戰(zhàn)略。他們斷言，這樣能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免因采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法而低估了未來(lái)的不確定性。 也許，他們應(yīng)該進(jìn)一步揭示：僅有嶄新的戰(zhàn)略框架還不夠，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更需要發(fā)展關(guān)鍵的領(lǐng)袖特質(zhì)。具備了這些關(guān)鍵特質(zhì)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才能有效地駕御各種工具，帶領(lǐng)企業(yè)穿越不確定性的迷霧。壞消息會(huì)變成好消息。 為了探索中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人究竟需要哪些關(guān)鍵特質(zhì)以應(yīng)對(duì)新經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的高度不確定性，《世界經(jīng)理人文摘》在過(guò)去一個(gè)多月里進(jìn)行了最新的領(lǐng)導(dǎo)人10大特質(zhì)評(píng)選活動(dòng)。我們邀請(qǐng)世界經(jīng)理人網(wǎng)站廣大用戶、中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理專家一道進(jìn)行推薦、評(píng)選。結(jié)果顯示，幫助中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對(duì)新時(shí)期不確定性的10大特質(zhì)，體現(xiàn)在以下10個(gè)方面：建立遠(yuǎn)景 信息決策 配置資源 有效溝通 激勵(lì)他人 人才培養(yǎng) 承擔(dān)責(zé)任 誠(chéng)實(shí)守信 事業(yè)導(dǎo)向 快速學(xué)習(xí)一. 建立遠(yuǎn)景為企業(yè)確立方向，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)。著名調(diào)查機(jī)構(gòu)蓋洛普（Gallup Organization）研究30年來(lái)對(duì)全球4萬(wàn)多名領(lǐng)導(dǎo)人和高層經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，確立企業(yè)發(fā)展方向是領(lǐng)導(dǎo)人最主要的能力之一。 在中國(guó)，為企業(yè)明確大方向，多年來(lái)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人的常規(guī)工作。由此，他們也引領(lǐng)出一批像聯(lián)想、海爾、長(zhǎng)虹那樣的成功企業(yè)。在這些企業(yè)中，領(lǐng)頭人自身的價(jià)值觀取向，在建立企業(yè)愿景中扮演了極其重要的角色。 美國(guó)Fordham大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)、北大國(guó)際MBA項(xiàng)目美方主任楊壯教授說(shuō)：“張瑞敏、柳傳志和倪潤(rùn)峰都有一套信仰和價(jià)值觀，它們?yōu)槠髽I(yè)文化奠定了基礎(chǔ)，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施?！?然而，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性因素的增加，給方向確立帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。只為企業(yè)指出一個(gè)籠統(tǒng)、寬泛的大方向，給員工帶來(lái)的仍將是一片迷茫。 全球領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)智越咨詢公司（AchieveGlobal）的一項(xiàng)最新調(diào)查表明，建立遠(yuǎn)景的能力如果“如果很糟糕，甚至不具備該能力，那么產(chǎn)生的后果就不僅僅是員工得不到激勵(lì)，更嚴(yán)重的是他們會(huì)因?yàn)槊允Х较蚧蛘邞岩赡壳暗姆较?，而?dǎo)致郁悶和焦慮?！?二. 信息決策在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人放棄信息分析與理性決策，成為一種傾向。麥肯錫公司的Courtney等人指出，低估不確定性而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，會(huì)帶來(lái)一種嚴(yán)重的后果：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果無(wú)法按傳統(tǒng)的分析方法來(lái)制定戰(zhàn)略，說(shuō)不定會(huì)遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，結(jié)果干脆拋開(kāi)嚴(yán)格的分析，而僅憑直覺(jué)進(jìn)行決策。 但是，高度不確定性不應(yīng)該成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“拍腦袋”的借口。楊壯說(shuō)道：“一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠在充滿不確定性的模糊情景下進(jìn)行有效決策。如果你等到狀態(tài)變得清晰，極有可能已經(jīng)失去了最好的機(jī)會(huì)?！?（也么哥：這也是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別）科爾尼管理顧問(wèn)公司（AT Kearney）北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在過(guò)去10年主要依靠創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)人的膽識(shí)、敬業(yè)精神和經(jīng)驗(yàn)，在急劇擴(kuò)大的市場(chǎng)中取得了飛速的發(fā)展。而企業(yè)內(nèi)部的組織和運(yùn)作建設(shè)并沒(méi)有跟上公司整體發(fā)展的步伐。許多中國(guó)企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)階段，需要建立一個(gè)更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。其中，領(lǐng)導(dǎo)人的決策尤其重要。 誠(chéng)然，成功的決策不可能完全拋開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)人自身的敏銳直覺(jué)。李崇基說(shuō)道：“作為企業(yè)的舵手，他們必須對(duì)市場(chǎng)有前瞻性。”這包括培養(yǎng)對(duì)信息的高度敏感力，敏銳感悟到紛繁復(fù)雜的信息中蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)和包藏的威脅。 在感悟的基礎(chǔ)上對(duì)信息進(jìn)行分析，需要注意信息不充分和信息不對(duì)稱的問(wèn)題。在無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息充分和對(duì)等的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該爭(zhēng)取創(chuàng)造擁有他人所沒(méi)有的信息的正不對(duì)稱局面。這樣，在同客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和合作伙伴的互動(dòng)角力中增加籌碼，在純粹競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)合作中處于有利地位。三. 配置資源把有限的資源配置到能夠產(chǎn)生最大效益的人員、項(xiàng)目與任務(wù)中，是企業(yè)運(yùn)行的一項(xiàng)基本任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在這方面的作用不是減弱，而是增強(qiáng)了。 震旦（中國(guó)）投資有限公司董事總經(jīng)理陳冠名結(jié)合自己領(lǐng)導(dǎo)震旦公司的深切體會(huì)，指出：“合理配置有限的資源本身就是一種策略。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)不斷地發(fā)掘問(wèn)題、解決問(wèn)題而得以實(shí)現(xiàn)?！?經(jīng)營(yíng)環(huán)境中不確定性的提高，給資源配置的決策和實(shí)施增加了難度，配置資源中特別要講究領(lǐng)導(dǎo)技巧。 管理大師Gary Hamel曾經(jīng)在回答哈佛商學(xué)院的采訪中，談到領(lǐng)導(dǎo)與資源配置的關(guān)系。他提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在資源配置中存在的一個(gè)重要問(wèn)題是，“企業(yè)配置資源的過(guò)程普遍過(guò)于保守?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該把資源配置的一切權(quán)力都包攬?jiān)谧约菏种校鴳?yīng)該“將‘資源配置’轉(zhuǎn)變?yōu)椤Y源’的模式。在這種模式中，企業(yè)組織中每一個(gè)人都可以創(chuàng)建一種內(nèi)部市場(chǎng)，進(jìn)行創(chuàng)意、才智和資本的交換。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力也將從專門做大型決策的‘聰明的預(yù)言家’，轉(zhuǎn)移到那些使事情實(shí)質(zhì)發(fā)生的人手上?！?簡(jiǎn)言之，就是遠(yuǎn)離市場(chǎng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該直接指令所有資源的配置過(guò)程，而是下放權(quán)力，允許資源被‘吸引’到直接面對(duì)市場(chǎng)的人員和他們發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)新機(jī)會(huì)上去。 四. 有效溝通對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，溝通是一個(gè)全球性的問(wèn)題。權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)The Center for Creative Leadership在今年1月份發(fā)布了一份最新的調(diào)查報(bào)告。有超過(guò)一半的受訪企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，當(dāng)今的企業(yè)組織仍然不能就精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和其它組織變革措施，向員工和相關(guān)人員進(jìn)行有效的溝通。 中國(guó)企業(yè)有意識(shí)地強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，是最近幾年的事，在某種程度上是向國(guó)際上的跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的結(jié)果。中國(guó)企業(yè)全面系統(tǒng)地實(shí)施有效的溝通，還有一段路要走。但這是一種必然趨勢(shì)。 在去年的一期《哈佛商學(xué)院通訊》（HBS Bulletin）中，該學(xué)院5位領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的權(quán)威教授就領(lǐng)導(dǎo)力的貫徹實(shí)施問(wèn)題展開(kāi)了討論，一致認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的真正工作就是溝通。就如何開(kāi)展有效溝通問(wèn)題，他們都發(fā)表了各自的看法： 216。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人在溝通中應(yīng)該具有一種化繁為簡(jiǎn)的才能，能夠把很復(fù)雜的事情，使用簡(jiǎn)潔通俗的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。(Nitin Nohria和Joe Badaracco)216。 了解溝通的對(duì)象，也是一項(xiàng)基本技能。要了解他們想聽(tīng)什么，不想聽(tīng)什么，可以接受什么，不可以接受什么。(John Kotter)216。 傾聽(tīng)有助于了解溝通的對(duì)象，“溝通不能總是采取自上而下的模式，領(lǐng)導(dǎo)者需要成為傾聽(tīng)大師?！?Joe Badaracco)216。 在組織變革方面的溝通，要求領(lǐng)導(dǎo)人具備足夠的耐心和熱望。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該選擇好不輕易放棄的事業(yè)，遇到挫折不氣餒，并經(jīng)常在不同場(chǎng)合鼓吹這項(xiàng)事業(yè)。(Rosabeth Moss Kanter)五. 激勵(lì)他人激勵(lì)機(jī)制一直是中國(guó)企業(yè)的一塊“軟肋”。楊壯分析道：“中國(guó)企業(yè)的行政總裁很少花時(shí)間放在激勵(lì)員工全力以赴實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)上，一方面是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏恰當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，行政總裁沒(méi)有動(dòng)力去激勵(lì)員工；另一方面是因?yàn)樵S多行政總裁只接受過(guò)技術(shù)訓(xùn)練，缺少溝通和激勵(lì)的技能，他們不知道如何有效地對(duì)他人實(shí)施激勵(lì)?！?激勵(lì)員工需要建立行之有效的激勵(lì)體系和透明的賞罰制度，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性?；輴傋稍兩虾９究偨?jīng)理李崇基說(shuō)道：“在持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力或企業(yè)變革中，員工需要的是不斷的激勵(lì)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的激勵(lì)體制，透明的賞罰制度，實(shí)行“績(jī)效付酬”，讓優(yōu)秀的員工得到更多的認(rèn)可，使他們產(chǎn)生歸屬感?！?一些中國(guó)企業(yè)為了調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人的積極性，對(duì)他們實(shí)行年薪制。他們所獲得的報(bào)酬與普通員工的差距越來(lái)越大。這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，發(fā)揮了重要的作用。 但是也要注意問(wèn)題的另一方面，就是要避免由于企業(yè)高層的報(bào)酬高企，影響領(lǐng)導(dǎo)人與員工的工作關(guān)系。 John Kotter認(rèn)為，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)高層管理人員的薪酬體系需要改革。這種體系在拉開(kāi)高層管理人員與普通員工的薪酬差距的同時(shí)，也在他們的關(guān)系中樹(shù)立了一條鴻溝。這十分不利于企業(yè)整體事業(yè)的發(fā)展。 六. 人才培養(yǎng)由全球著名行政總裁組成的研究管理與市場(chǎng)問(wèn)題及對(duì)策的權(quán)威機(jī)構(gòu)The Conference Board有一份調(diào)查報(bào)告指出，高級(jí)管理層和決策委員會(huì)的接班問(wèn)題被行政總裁視為一項(xiàng)主要的管理挑戰(zhàn)。這反映出人才培養(yǎng)的重要性。 楊壯指出，在成功的企業(yè)中，培養(yǎng)他人的能力，是判斷行政總裁成熟度的重要標(biāo)準(zhǔn)。韓國(guó)三星電子公司的金正旭也指出：“如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給‘淹死’的話，這樣的領(lǐng)導(dǎo)下不會(huì)有能干的人才。因此，一個(gè)不遺余力培養(yǎng)人才的領(lǐng)導(dǎo)者，才會(huì)擁有很多人才。這樣，成功的機(jī)會(huì)才會(huì)更多、更大?！?齊魯萬(wàn)怡大酒店的Meng Lo在酒店業(yè)干了20多年，擁有非常豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。他十分注重接班人的培養(yǎng)問(wèn)題，鼓勵(lì)他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員，都要發(fā)現(xiàn)和發(fā)展他們各自的接班人，以便在合適的時(shí)間擔(dān)任更高的職位。他說(shuō)道：“一個(gè)企業(yè)組織要發(fā)展，必須有一個(gè)接班計(jì)劃，必須有意識(shí)地把一些有潛力和技能的人員，安排到相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行培養(yǎng)。在我的工作中，這個(gè)過(guò)程開(kāi)始于你被聘用的那一天，一直延續(xù)到你離開(kāi)公司的那一刻為止?！逼? 承擔(dān)責(zé)任即使是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中也不可能總是一次就把事情做成功。在遭遇挫折和失敗時(shí)，只要勇于負(fù)起責(zé)任，認(rèn)真總結(jié)，重頭再來(lái)，就會(huì)有成功的機(jī)會(huì)。因此，在蓋洛普的調(diào)查中，4萬(wàn)多名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都把承擔(dān)責(zé)任，作為自己成功的一種特質(zhì)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的崗位賦予了他們承擔(dān)責(zé)任的義務(wù)。Meng Lo說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)人做決定性的決策，有時(shí)候并不受到歡迎，而且決定性的決策往往具有風(fēng)險(xiǎn)性。但是無(wú)論如何，在不確定性情形下進(jìn)行決策，總比不做決策好。這些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人肯定要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任?！?陳冠名結(jié)合震旦的經(jīng)驗(yàn)指出：“我們鼓勵(lì)有創(chuàng)意及做對(duì)了事情的同仁，不鼓勵(lì)只把事情做對(duì)和怕犯錯(cuò)的人，這也是我們所倡導(dǎo)的一種文化。因此，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)和管理上需要不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)取，并敢于挑戰(zhàn)舊思維、舊模式，嘗試新的方法和新的領(lǐng)域，不能固守自封。同時(shí)要勇于面對(duì)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任。這是一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的魄力。” 八. 誠(chéng)實(shí)守信James M. Citrin是美國(guó)著名的高級(jí)經(jīng)理人獵頭公司Spencer Stuart負(fù)責(zé)全球技術(shù)與通信業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人。在他8年的獵頭生涯中，他已完成了高科技領(lǐng)域超過(guò)220名高級(jí)經(jīng)理人的獵頭任命。在今年出版的新書(shū)《12家與眾不同的公司如何駛進(jìn)新經(jīng)濟(jì)》（How 12 Exceptional Companies Are Navigating the Road to the Next Economy）一書(shū)中，他指出，有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些有效地管理不確定性的人，而誠(chéng)實(shí)守信則是有效地管理不確定性的第一條原則。 如何發(fā)揮誠(chéng)實(shí)守信在應(yīng)對(duì)危機(jī)與不確定性中的作用？在領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的全球性人力資源咨詢公司DDI建議，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要在情感上保持真實(shí)。它認(rèn)為，如果不能分享真實(shí)的情感，那么在危機(jī)時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)人與組織中其他人員之間就會(huì)產(chǎn)生隔閡。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要勇于承認(rèn)你的害怕和焦慮心情，和員工分享你的思想和感受，而且和大家一起并步向前。 李崇基認(rèn)為，成功領(lǐng)導(dǎo)者們的“最大的成功”在于能號(hào)召多少有本事的人甘心為他們做事。這種號(hào)召力不只是他們手中的權(quán)力，或是施以實(shí)惠，更多的是依靠自我紀(jì)律與誠(chéng)信。只有誠(chéng)信才能使自己在人際關(guān)系中保持吸引力，建立廣泛而良好的社會(huì)、人際關(guān)系，從而吸引、保留企業(yè)需要的各種優(yōu)秀人才?！比嫒谌肴蚪?jīng)濟(jì)體系，使中國(guó)企業(yè)面臨前所未有的不確定性。要成功帶領(lǐng)自己的企業(yè)戰(zhàn)勝新的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須打造10大領(lǐng)袖特質(zhì)。Stephen Chen、Jack Yan九. 事業(yè)導(dǎo)向成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定具有強(qiáng)烈的事業(yè)心，把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，全身心地投入到事業(yè)當(dāng)中去。 楊壯說(shuō)道：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者肯定是追求卓越，超越同儕的人?？匆豢粗袊?guó)的成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你會(huì)感到許多領(lǐng)導(dǎo)人在各種情況下都具有追求卓越的特質(zhì)。