【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 垂直流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個(gè)觀點(diǎn)，大賣場(chǎng)是大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。 你比如說像索尼，國(guó)內(nèi)致力于它的數(shù)碼房，這個(gè)模式其實(shí)在流通領(lǐng)域也反映了，大概在半個(gè)月以前，我去香港，專門考察電器，他一個(gè)是大賣場(chǎng)，一個(gè)是專門做數(shù)碼，專門做很少的幾個(gè)，做索尼、三星，他是跟廠家對(duì)接的，不是大賣場(chǎng)的概念，是差異化的退路，這種是廠家可以管理和介入的，叫垂直流通系統(tǒng)，這樣越來越多的差異化產(chǎn)品會(huì)走這條路，我避開這個(gè)大賣場(chǎng)，這是一種迂回的應(yīng)對(duì)，否則它沒有辦法。 還有一個(gè)辦法，產(chǎn)業(yè)資本，如果當(dāng)量的上市，我并購(gòu)下游，我通過資本來解決這個(gè)問題，我使得真正的產(chǎn)業(yè)資本和流通資本一體化，這個(gè)實(shí)際上統(tǒng)一的老板，在十年前就做這個(gè)事了，十年前他就意識(shí)到，我們現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)資本，也要這樣做。只不過現(xiàn)在下游還不夠強(qiáng)大，股權(quán)還不夠流動(dòng)，隨著下游再?gòu)?qiáng)大，他去收購(gòu)，兼并。再一個(gè)真正融合，在資本上解決問題了，我用全新的方式去賣東西，DELL電腦走這種模式，比如說樓盤營(yíng)銷，樓盤營(yíng)銷，像手機(jī)的和運(yùn)營(yíng)商的捆綁營(yíng)銷，都是避在大賣場(chǎng)，北京所有的樓盤裝修以后再那個(gè)，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣場(chǎng)的基礎(chǔ)，廠家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要?jiǎng)?chuàng)新流通模式，樓盤營(yíng)銷，手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷，飲料的集團(tuán)營(yíng)銷，都是這樣一種模式。策略性渠道管理 我感覺策略性渠道管理要浮出水面了，這個(gè)是我的觀點(diǎn)第一次拋出來。在各個(gè)賣場(chǎng)之間，城鄉(xiāng)之間，大城市，小城市之間，要平衡，你不能把握這個(gè)平衡的話，你的體系就要崩潰，所以過去有些企業(yè)這個(gè)方面經(jīng)驗(yàn)不太夠，所以平衡掌握不太好，一說大賣場(chǎng)，和大賣場(chǎng)合作，把整個(gè)戰(zhàn)略體系破壞了，一說扁平化，結(jié)構(gòu)什么也跟不上，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)平衡，各種賣場(chǎng)，各種液態(tài)的把握。對(duì)環(huán)境的變化動(dòng)態(tài)適應(yīng)，不斷操作，這是智慧型的，有智謀，打打談?wù)?，談?wù)劥虼颍灾侵\，我們現(xiàn)在講，用智慧，情義去感動(dòng)，或者去征服對(duì)方，另外一個(gè)是精細(xì)化，數(shù)字化管理，對(duì)市場(chǎng)的分析，取消進(jìn)銷存的把握都比較好，管理含量比較大，這個(gè)我們不具體講了，這些都叫策略性的。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。從實(shí)操性來看，什么叫策略性，我們提幾個(gè)實(shí)操性的觀點(diǎn)，復(fù)合，我們有零售的，小店的分銷，有超市的直供或者分銷，它的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，建材也是一樣的，走大賣場(chǎng)的，走裝修公司的，走大的工程隊(duì)的，或者自己直接去賣的，符合通路模式，這個(gè)非常主要，這就需要策略。既然符合通路模式，要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。 對(duì)廠家來說，要管理好價(jià)格，要合理安排價(jià)值鏈上的附加值的分布。因?yàn)楦郊又翟絹碓叫×?，要非常精?xì)的安排，零售商多少錢，要把這個(gè)結(jié)構(gòu)安排好，我們過去的廠家在這方面不是很注意，有時(shí)候掙太多了，我遇到廠家毛利30個(gè)點(diǎn)，渠道兩個(gè)點(diǎn)，有的時(shí)候批發(fā)商多了，批發(fā)商5個(gè)點(diǎn)，零售商3個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在對(duì)渠道管理來說，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當(dāng)然各個(gè)行業(yè)，點(diǎn)的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。 優(yōu)化零售商的結(jié)構(gòu)，處理好點(diǎn)與面的關(guān)系，就是說哪些是重點(diǎn)零售商，哪些是一般的，另外調(diào)節(jié)供貨方案，現(xiàn)在面臨零售的這種變化，一般的企業(yè)，都采取差異化供貨，比如說這個(gè)是這些結(jié)構(gòu)，那些是那些結(jié)構(gòu)，太多了，你的庫(kù)存有問題，太少了，不夠分，要打價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)度也不太好掌握。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。另外一個(gè)調(diào)整好不同零售店的價(jià)格水平，這也是一種價(jià)格的要求，有的零售店價(jià)格要定低一點(diǎn)，有的高一點(diǎn)，不同的液態(tài)是有層次的，價(jià)格上也有層次，不管又不行，必須找有效的方法。 要有節(jié)奏的使用利益政策驅(qū)動(dòng)銷售。動(dòng)態(tài)的政策組合的變化，這一點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，外國(guó)人跟不上。以手機(jī)為例，我一月份上的機(jī)器是2188系列，二月份我開始排空，銷量開始變，我排空的時(shí)候價(jià)格降低，我2188系列，排空的時(shí)候，我3188開始起來，我有動(dòng)態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)用的，這種運(yùn)作調(diào)控能力不是很強(qiáng)。精確的安排物流和信息流，最后一個(gè)要形成雙層的操盤，形成管理渠道的體制，什么叫雙層操盤呢？就是說總部要操盤，總部要變品種，品牌的策略，總體的價(jià)格調(diào)整，給地方的分公司一個(gè)自主權(quán)，外資企業(yè)就能一層操盤，中國(guó)的企業(yè)雙層操盤，有的企業(yè)雙層操盤就亂了，但是一定要按照雙層操盤，這樣一個(gè)理念去管理，否則渠道保證不了。 我們不能過于強(qiáng)調(diào)中國(guó)式營(yíng)銷，還要回歸主流營(yíng)銷理念，摒棄投機(jī)思維，中國(guó)很多企業(yè)的投機(jī)思維，認(rèn)為你的產(chǎn)品亂點(diǎn)沒關(guān)系，這個(gè)觀點(diǎn)過去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長(zhǎng)，要理解消費(fèi)者，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。現(xiàn)場(chǎng)問答精彩瞬間 提問：我聽說您做過圖書行業(yè)的咨詢，請(qǐng)問教育圖書行業(yè)出版商和分銷商之間的趨勢(shì)，怎么應(yīng)對(duì)？ 施煒：我沒做過咨詢，但是我有同學(xué)，師弟在做教育圖書，他經(jīng)常請(qǐng)我吃飯，我免費(fèi)給他做咨詢，我覺得是這樣，教育圖書行業(yè)主流的渠道模式是新華書店，新華書店大家也知道，效率比較低，比較龐大，二級(jí)渠道很小，不規(guī)范，將來的教育圖書行業(yè)的，雙向變化，什么雙向變化呢？ 一個(gè)就是新華書店的民營(yíng)化，我看到一個(gè)資料，是哪一個(gè)省的新華書店是民營(yíng)企業(yè)做的，有錢買新華書店還是巨大的財(cái)富，他分銷網(wǎng)絡(luò)很好，新華書店民營(yíng)化，二渠道野雞的路子，二渠道會(huì)成長(zhǎng)起來，有機(jī)部隊(duì)成為正規(guī)軍，將來的渠道模式，我覺得是這樣，出版商會(huì)越來越介入流通，這是沒問題的，出版介入流通有幾種方式，出版社自設(shè)區(qū)域的銷售公司，到各地去設(shè)，現(xiàn)在我自己直接到地方去設(shè)圖書批發(fā)部門，我直接面向零售商，我和一些零售商合作，這是一個(gè)趨勢(shì)。 另外一個(gè)趨勢(shì)，有些人教規(guī)模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷模式，區(qū)域代理，將來我分析在圖書行業(yè)，比較普遍的一種渠道模式，就是地級(jí)市代理。如果讓我來設(shè)計(jì)就是這么設(shè)計(jì)，每個(gè)地級(jí)市設(shè)一家或者兩家就完了，設(shè)一家可能懶惰，可能對(duì)你忠誠(chéng)，你權(quán)衡一下，設(shè)兩家也可能是分散，沒有什么定論，看具體的情況，總而言之，區(qū)域代理是主要的一個(gè)流通模式。 提問：您做過美的空調(diào)，我在企業(yè)的時(shí)候，您親自給我們做培訓(xùn)和咨詢，現(xiàn)在簡(jiǎn)單評(píng)述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡(jiǎn)單說一下他們的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來講，簡(jiǎn)單的點(diǎn)評(píng)。 施煒：我覺得是這樣，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)，他基本上是三個(gè)模式，一種就是廠家直接做，海爾推薦冰箱彩電，北京有銷售公司，銷售公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，直接把貨供給雙安商場(chǎng)，蘇寧這種模式。第二、是代理模式，中小品牌，中小家電企業(yè)，他沒有太多的直營(yíng)，主要在一個(gè)地區(qū)找到代理商，現(xiàn)在省一級(jí)的代理也不是很多，基本上是地區(qū)級(jí)代理，第三個(gè)模式，格力介于第三個(gè)和第一個(gè)，他成立銷售公司，他是代理商和廠家合資的，格力有點(diǎn)像TCL，有銷售公司，但是銷售公司他廠家是多元化的，有經(jīng)銷商，和大經(jīng)銷商也有合作，格力逐步把銷售公司變成自己的控股，逐步靠近TCL的模式，銷售公司直接面向零售商，也有二級(jí)商也有批發(fā)商，這個(gè)是格力模式。 美的模式，跟創(chuàng)維模式有點(diǎn)像，美的模式是可進(jìn)可退的中庸模式，是直營(yíng)加代理，以北京為例，北京蘇寧和國(guó)美，國(guó)美的大中不是直營(yíng)，因?yàn)樯婕暗劫Y金的問題，要鋪貨，引入營(yíng)銷上進(jìn)去。他是直營(yíng)部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡(luò)，不許串，是直營(yíng)加代理，這個(gè)模式的好處是可進(jìn)可退，毛病是兩個(gè)體系之間很難平衡?？讫埵沁@樣，我前一段時(shí)間到深圳遇到他那個(gè)副總經(jīng)理他跟我簡(jiǎn)單介紹一下，現(xiàn)在準(zhǔn)備在各地設(shè)立銷售公司，賣小家電的這樣一個(gè)平臺(tái)，銷售公司，銷售公司再去對(duì)大客戶直營(yíng)，發(fā)展成二級(jí)商，類似于格力的模式，這個(gè)模式也很難說哪個(gè)最優(yōu)秀，我現(xiàn)在跟美的說，局部地區(qū)也可以設(shè)立銷售公司，如果你能找好的代理商沒問題，直接設(shè)立辦事處，如果找不到，只有自己設(shè)立銷售公司。 提問：新品牌的小家電產(chǎn)品以何種渠道進(jìn)入市場(chǎng)？ 施煒：這是一個(gè)很實(shí)戰(zhàn)的問題，我介紹一個(gè)案例，迪比特手機(jī)，是手機(jī)行業(yè)的黑馬，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)非?？?，他的模式很簡(jiǎn)單，基本上一個(gè)省一個(gè)總代理商，這樣可以解決一個(gè)物流問題，解決一個(gè)資金問題。 小家電，可以在一個(gè)省找一個(gè)大的，現(xiàn)在家電行業(yè)我比較熟悉，經(jīng)銷商他找不到品牌，因?yàn)橄衩赖牡碾婏堨遥媳忍厥∫患?jí)直接對(duì)地市，甚至對(duì)縣，地市甚至縣里面的獨(dú)家代理，渠道的寬度不太寬，可以保證渠道的積極性，另外游戲規(guī)則比較簡(jiǎn)單，他不像大品牌那樣，有政策去驅(qū)動(dòng)，他就是買斷制，雙方交易成本很低，我覺得小品牌的小家電，要利用這種渠道的積極性，然后區(qū)域化很好，游戲規(guī)則很簡(jiǎn)單，讓他們有比較高的利潤(rùn)，這樣的話還是有很多中間的，我一直看好小家電的行業(yè)，我試著舉一個(gè)例子，比如說湖南出來的小家電叫創(chuàng)杰還是什么，做紙沙包，他就是一個(gè)差異化的品種，渠道比較簡(jiǎn)單，渠道代理商，一年做幾千萬，順德有一家做咖啡爐，做的也不錯(cuò)。孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅內(nèi)蒙古小肥羊的快速發(fā)展是一個(gè)奇跡　　有個(gè)記者采訪我們的董事長(zhǎng)張剛先生的時(shí)候，他說小肥羊真的是一個(gè)奇跡，我也沒有想到，我們會(huì)做的這么好，實(shí)際上許多成功的企業(yè)家，很少愿意承認(rèn)自己的成功是一個(gè)奇跡，他如果是這樣講的話，覺得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對(duì)記者講，真的是個(gè)奇跡，連我們沒有想到，他可能樸實(shí)的背后，還有一些規(guī)律性的值得咱們大家共同探討的東西。所以我今天跟大家探討這方面的東西。　　看一下小肥羊發(fā)展經(jīng)歷，他是99年8月份，在內(nèi)蒙古包頭市昆區(qū)開了一家30張桌子這么一個(gè)小的火鍋店，到了99年底，第一家連鎖分店也是在市里面開的，變成另外一個(gè)區(qū)，青山區(qū)開了一家店，規(guī)模也是比較小，到2000年的時(shí)候，迅速走出包頭，在上海、北京、深圳連續(xù)開了許多的直營(yíng)和連鎖加盟的這個(gè)店，今天我們來參加這個(gè)會(huì)議的，北京的分公司的張總，也在后面坐，到2001年，公司實(shí)現(xiàn)公司化治理，正式開始特許經(jīng)營(yíng)加盟，當(dāng)年就發(fā)展了445家，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)額是15個(gè)億，到了2002年4月，別人說，去火鍋店的家鄉(xiāng)開一個(gè)試試，在成都開了一家店，沒想到到現(xiàn)在還得排隊(duì)發(fā)號(hào)。2002年這一年下來，他銷售額是25個(gè)億。　　到了2003年，加盟店實(shí)際上預(yù)計(jì)到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是660家，這一個(gè)成績(jī)，使我們連續(xù)兩年，被評(píng)為整個(gè)餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國(guó)獨(dú)資的百勝集團(tuán)，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國(guó)開了900多家，我們是660家，今年也是上個(gè)月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評(píng)為全國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)冠軍。這是2003年11月，到今年的春節(jié)之前，我們?cè)诼迳即壍牡诙曳值暌矔?huì)開業(yè)，到明年的春節(jié)過后，香港臺(tái)灣的店也會(huì)陸續(xù)開業(yè)。目前已在60多個(gè)國(guó)家申請(qǐng)注冊(cè)小肥羊商標(biāo)，現(xiàn)在能拿到的注冊(cè)證是16個(gè)國(guó)家和地區(qū)。預(yù)計(jì)今年的這種銷售收入能達(dá)到35個(gè)億，到2006年，我們的規(guī)劃是要做到50個(gè)億，把這個(gè)速度放慢了。小肥羊成長(zhǎng)的三大法寶 我簡(jiǎn)單的講一下，用特色凝聚顧客滿意。在許多場(chǎng)合，宣傳過內(nèi)蒙古，有點(diǎn)老調(diào)重談，今天還想念一遍。 第一、依托內(nèi)蒙古草原，海拔高，日招時(shí)間長(zhǎng)，晝夜溫差大，草的蛋白含量特別高，同時(shí)生長(zhǎng)著有許多特殊的草種，比如說我們叫殺蔥，牛羊都吃，肉的味道本身很鮮美。　　二、獨(dú)特的鍋底，由60多種調(diào)味品，不沾小料涮肥羊的的調(diào)味品，這是紅遍小肥羊的核心競(jìng)爭(zhēng)力我不是特別清楚，一會(huì)兒做探討?！　〉谌⒛Ｊ交?jīng)營(yíng)方式，小肥羊最初的發(fā)展，實(shí)際上并不很規(guī)范，像肯德基，最初的發(fā)展道路，我們看肯德基的歷史，實(shí)際上和現(xiàn)在小肥羊的發(fā)展道路是比較相近的，肯德基900多家，現(xiàn)在加盟店只有40幾家，小肥羊和肯德基是相反，倒過來的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會(huì)，已經(jīng)做了明確的規(guī)定，凡是在麥當(dāng)勞，肯德基開店的城市，以后再不放加盟店，不由公司來做直營(yíng)，這也就進(jìn)行了規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)了三統(tǒng)一原則，湯料羊肉標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，我們湯料完全從內(nèi)蒙古制作基地運(yùn)出去，服務(wù)管理統(tǒng)一，視覺形象統(tǒng)一，羊肉和鍋底完全由內(nèi)蒙古總部統(tǒng)一向全國(guó)配送，到現(xiàn)在，深圳的中央廚房也已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功，明年年初迅速向全國(guó)各地的小肥羊店推廣。這個(gè)中央廚房跟麥當(dāng)勞和肯德基是一樣的。小肥羊快速成長(zhǎng)的奧秘 我們今天迅速一下快速發(fā)展的探討。我只簡(jiǎn)單的對(duì)品牌做一個(gè)我的理解，我覺得許多成功的企業(yè)，它的好多有規(guī)律性的東西，簡(jiǎn)單市場(chǎng)上操作各個(gè)方面，成功的秘訣是把許多復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，看看品牌我認(rèn)為也是這樣，什么是品牌，我認(rèn)為最優(yōu)秀的品牌，你是成為某一類產(chǎn)品的代名詞的時(shí)候，你就是一個(gè)卓越的品牌，你比如說蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果凍，聯(lián)想加盟電腦，聯(lián)想也生產(chǎn)手機(jī)，手機(jī)賣得好嗎，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在內(nèi)蒙也有，寧夏想偏了，消費(fèi)者的心智資源他去占有了，所以我覺得更多的企業(yè)家，不管品牌有幾個(gè)緯度，不談了，你如果把你的品牌做成某一類產(chǎn)品的代名詞，這就是一個(gè)卓越的品牌，這是我粗淺的對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)，像邦迪，就是創(chuàng)可貼，前幾天兒子摔倒了，爸爸給我買幾個(gè)邦迪，他不說創(chuàng)可貼。 我的觀點(diǎn)小肥羊快速成長(zhǎng)的奧秘，我總結(jié)歸納為三點(diǎn)： 第一、鐵哥們兒隊(duì)伍。聯(lián)想柳傳志先生一直提到的，搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍，看看小肥羊，無非是一種說法，我把它叫鐵哥們隊(duì)伍，就是搭班子，胸懷祖國(guó)，放眼世界，定戰(zhàn)略，財(cái)散人聚，人聚財(cái)散是帶隊(duì)伍，蒙牛的總裁牛根先生的座右銘，小勝憑智，大勝靠德，靠人格的魅力，靠事業(yè)的平臺(tái)，凝聚很多乳品行業(yè)的優(yōu)秀人才，從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論上來講，說其中有一節(jié)課是講的經(jīng)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這里面談到一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為這個(gè)搭班子，就是一種股權(quán)結(jié)構(gòu)，理論上講，說是搭這個(gè)班子，一個(gè)企業(yè)要搭一個(gè)班子，有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是志趣相同，另一點(diǎn)是能力互補(bǔ)，你比如說像蒙牛乳業(yè)，最初起步的時(shí)候，董事會(huì)成員，我是蒙牛乳業(yè)第一屆董事會(huì)成員，第二屆進(jìn)來很多外國(guó)董事，我到了監(jiān)事會(huì)，我現(xiàn)在是蒙牛乳業(yè)監(jiān)事會(huì)的成員，他定這個(gè)董事會(huì)成員的時(shí)候，他就會(huì)想，孫先紅你擅長(zhǎng)什么，你擅長(zhǎng)廣告策劃營(yíng)銷這一塊，你進(jìn)董事會(huì)，董事會(huì)沒有這些人，你可以到公司入股，最多達(dá)到多少，孫總擅長(zhǎng)搞生產(chǎn)，那就進(jìn)生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)成員實(shí)際上是每個(gè)人的這種能力互補(bǔ)來搭的班子，小肥羊他同樣也是這樣，到現(xiàn)在，全國(guó)是五大分公司，每一個(gè)分公司的經(jīng)理，都跟我們張總在這之前不認(rèn)識(shí)，我們后面做的也姓張，叫北京分公司的張總，張經(jīng)理，原來是河北衡水市的駐京辦事處的主任，對(duì)小肥羊感興趣，走到這個(gè)隊(duì)伍里來，而且在這個(gè)里面擁有了股份，這是股份結(jié)構(gòu)。人講21世紀(jì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，我說21世紀(jì)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而