【正文】 人聚，人聚財(cái)聚。第三、中國消費(fèi)者行為有非常大的差異性。1996年海信進(jìn)入PC，1998年海爾進(jìn)入PC，99年TCL進(jìn)入，2001年創(chuàng)維進(jìn)入，97年下滑進(jìn)入，奧柯馬98年進(jìn)入，當(dāng)時整個行業(yè)判斷，做家用電腦是一個很好的選擇和機(jī)會，但是結(jié)果是錯誤的，所以中國企業(yè)在做這個戰(zhàn)略的時候，最大的風(fēng)險是可能看錯機(jī)會，當(dāng)然依賴于企業(yè)家的眼光，他們的智慧。另外一個做的很漂亮的個案是2002年，臺灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國人，鮮橙多，匯源在絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的市場上，把鮮橙汁這個品類第一位搶過來，他們用的第一個策略是差異化，比如說匯源花了很多的廣告費(fèi)，大概不下于幾千萬，讓消費(fèi)者知道，匯源的主要賣點(diǎn)是健康，那句廣告詞家喻戶曉，喝匯源果汁，走健康之路，匯源建立健康的賣點(diǎn)的時候，鮮橙多用的是賣漂亮，多喝多漂亮，用漂亮?xí)r尚的新賣點(diǎn)，爭取到年輕的消費(fèi)一族，用產(chǎn)品的絕對差異化，匯源長期以來，用百分之百的果汁供給消費(fèi)者，消費(fèi)者不會有任何想法，新鮮多把果汁變成果汁飲料，加上了兩個字，這種果汁飲料，盡管只有13％的含量，但是因?yàn)榭谖兜恼{(diào)整，時尚的拉動，居然奪得年輕消費(fèi)者的青睞，匯源的老總事后說，我做果汁做了十幾年了，想不到產(chǎn)品能夠做成這樣。 通路：由拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主。 1消費(fèi)品不走分銷道路，走自建通路。 1通路的合作再造。 當(dāng)然這里面做了很多的事情，包括審讀分銷分析，精細(xì)營銷的主張，和學(xué)習(xí)跨國公司的終端生動化，使自己的終端做的更有吸引力，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截，甚至有更加進(jìn)一步的情況，叫終端的武斗，中國的企業(yè)家非常想在終端上取得絕對的決定權(quán)，不惜手段，甚至用出了一些不應(yīng)該采取的手段，后面提到的，剛才提到的在啤酒行業(yè)和其他一些行業(yè)，在終端直接發(fā)生銷售人員的械斗，甚至用拳頭來解決這個問題，第一個事件是當(dāng)時所謂號稱中國策劃在河南策劃亞細(xì)亞，世界營銷在國際營銷的教材中，在跨國公司的運(yùn)作中，都是一個項(xiàng)目或者是一個公關(guān)活動，但是在中國，世界行銷開始注入中國元素，這個中國元素就是中國式的策劃，來做事件的營銷。 在進(jìn)行這個策略的時候，當(dāng)我們聽到郭振璽主任，滿懷信心的講話的時候，我們心里有一些陰影，就是倒下去的標(biāo)王，用這樣權(quán)威性的媒體，快速拉動銷售，這一點(diǎn)是可以肯定的，但是從長期的銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分的證明，幸好哈六，哈藥廣告模式，為這個帶來一點(diǎn)樂觀的希望，因?yàn)楣鶑V告整個的模式，基本上它是一種非理性的，在前提基本上是類似秦池模式的這種做法，但是哈藥集團(tuán)調(diào)整自己的廣告策略，從而使它沒有撞上秦池酒這種暗礁，而且它現(xiàn)在活的很好，它是一個上市公司，目前無論在同行業(yè)，它的銷售收入行業(yè)居第一位，它的凈利潤超過50％，也就是說，我們在充分利用短期銷售優(yōu)勢的時候，我們能夠創(chuàng)造出像哈藥或者其他的一些企業(yè)，暗礁式的模式，這種模式被證明是有可能的。因此，任何一個產(chǎn)品，在中國的市場上，在中國的不同的區(qū)域市場上，消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購買它到底是為什么？消費(fèi)者的購買這種具體產(chǎn)品的感覺是什么，變得極為重要。 當(dāng)中國移動明白了這個基本道理以后，才出現(xiàn)那條廣告，那則廣告最后落腳點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)好，其實(shí)很重要，打通一個電話，其實(shí)比省一點(diǎn)錢更重要，我認(rèn)為這是電信行業(yè)做的最好的一個廣告之一。摩托羅拉，手機(jī)負(fù)責(zé)的最高官員跟我通訊，我們在三亞曾經(jīng)見過，他說確實(shí)摩托羅拉因?yàn)楹鲆暳诉@種時尚的外形，使我們喪失了很多的機(jī)會，還有其他很多，西門子公司講的更慘痛，他說我花了10年時間在中國市場上做，只學(xué)到一句話，中國人賣手機(jī)，只是賣時尚，花了十年的代價。 在中國的手機(jī)市場上，進(jìn)行解碼，最重要的關(guān)鍵詞是中國的消費(fèi)者把手機(jī)看成是時尚的產(chǎn)品，把手機(jī)看成時尚產(chǎn)品，每月收入只有三千塊錢的東北女孩，才會在一年換三到四次手機(jī)，這是真實(shí)的個案，把手機(jī)看成時尚產(chǎn)品，中國的廠商才有競爭的希望，也是消費(fèi)者真正的追求。在影響力方面，在創(chuàng)新方面，在原創(chuàng)性方面，我覺得仍然是上面這三個個案具有影響力。在這個時候，如果誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個大致成立的共識。神州數(shù)碼的潛在的競爭力，在于他正在悄悄的打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈。中國社會是一個人情關(guān)系的社會，在關(guān)系場上，我們也愿意和舍得花錢，因此很多送禮包括團(tuán)體的禮品券，在節(jié)日消費(fèi)中，占很大的消費(fèi)量，我們非常奇怪，一個普通的老師，為什么在節(jié)日期間，到商場買這么多高檔的商品，背后的原因是單位發(fā)給他3000塊錢的購物券，購物券在中國才有，實(shí)際上是特殊關(guān)系下的產(chǎn)物。 用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。我們的一個基本看法是，或者說大家大多數(shù)人已經(jīng)認(rèn)同的看法是中國營銷目前特別需要創(chuàng)新。這個似乎看起來，有點(diǎn)文化大革命的味道，但是這里面好像也有中央臺廣告部的同志們，郭振璽那兒有一句話，心有多大，舞臺就有多大，和那個是一個道理?，F(xiàn)場問答精彩瞬間 優(yōu)化零售商的結(jié)構(gòu)，處理好點(diǎn)與面的關(guān)系，就是說哪些是重點(diǎn)零售商，哪些是一般的，另外調(diào)節(jié)供貨方案，現(xiàn)在面臨零售的這種變化，一般的企業(yè)，都采取差異化供貨，比如說這個是這些結(jié)構(gòu)，那些是那些結(jié)構(gòu)，太多了，你的庫存有問題，太少了，不夠分，要打價格戰(zhàn)，這個度也不太好掌握。 你比如說像索尼，國內(nèi)致力于它的數(shù)碼房，這個模式其實(shí)在流通領(lǐng)域也反映了，大概在半個月以前，我去香港，專門考察電器，他一個是大賣場，一個是專門做數(shù)碼，專門做很少的幾個，做索尼、三星，他是跟廠家對接的，不是大賣場的概念，是差異化的退路，這種是廠家可以管理和介入的，叫垂直流通系統(tǒng)，這樣越來越多的差異化產(chǎn)品會走這條路，我避開這個大賣場，這是一種迂回的應(yīng)對，否則它沒有辦法。 現(xiàn)在最困難的是分銷商，很多廠家現(xiàn)在找不到合適的經(jīng)銷商，這是現(xiàn)實(shí)的問題，一開始零售商擠壓，廠商把這個壓力給代理商，很多代理商自暴自棄了，當(dāng)然這個詞不是很準(zhǔn)確，放棄了，你再給我壓力，我不做了，我退出。以冰箱為例，他進(jìn)廠費(fèi)要十萬，你賣一萬臺的企業(yè)，勉強(qiáng)能夠維持，你賣十萬臺的企業(yè)，就可以了，全部賣十萬臺的，小的就退出了，實(shí)際上就是你讓這些小的品牌沒法賣了，直接的幫助這些大品牌，什么叫間接，隨著流通的擴(kuò)張，或者降價，使得廠家高度警惕，大廠家一定要提高我的份額，把價格先打。隨著價格的降低，銷售費(fèi)用的問題，你如果這么多的人，銷售費(fèi)用比較高，過去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價位適當(dāng)提高，多兩個點(diǎn)，原來給摩托羅拉講課的時候，他們不太了解，人這么多，費(fèi)用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護(hù)市場秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣兩到三個點(diǎn)，這樣可以支付一部分的費(fèi)用，隨著大賣場的進(jìn)入，蘇寧和國美都在跑馬圈地，很難維護(hù)價格，這種情況下，實(shí)際上廠家這種介入費(fèi)用是一個挑戰(zhàn)，這個問題比較大，這是現(xiàn)實(shí)的問題。在廣東，我見了立白洗衣粉的朋友，我跟他們說，立白三個所謂的后起之秀，立白，奇強(qiáng)，雕牌他們的成功基本靠渠道成功，是寶潔所不可及的，但是將來隨著大賣場的進(jìn)入，像中國這樣的企業(yè)，它的用途，就不會太大，現(xiàn)在廣東有些大的超市，已經(jīng)讓廠家和促銷員下崗，讓消費(fèi)者導(dǎo)向，這對寶潔肯定是有利的，沒有什么疑問。 如何構(gòu)建營銷的組織資本的優(yōu)勢？ 你能不能產(chǎn)生相關(guān)動態(tài)？過去客戶只是對你產(chǎn)品的認(rèn)同，如何對產(chǎn)品的認(rèn)同上升到企業(yè)品牌的認(rèn)同，如何提升中國企業(yè)品牌的價值，如何提升品牌的競爭能力，我認(rèn)為對中國企業(yè)而言，這是一個很大的問題，就是我們現(xiàn)在很多企業(yè)，有了市場份額這種規(guī)模，但是沒有品牌，有了產(chǎn)品的這種市場占有率，但是沒有品牌的市場占有率，從這一點(diǎn)來講，對中國企業(yè)而言，如何從單一的經(jīng)營產(chǎn)品，真正上升到經(jīng)營品牌，使得客戶能夠產(chǎn)生。營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個廣義的，從原材料采購，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營銷和服務(wù)等在內(nèi)的整個企業(yè)價值鏈的活動，中國目前很多企業(yè)，看中并且擅長的是產(chǎn)品銷售，就是廣告促銷和終端出貨的能力，但是這種能力如果跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場進(jìn)行整合互動。創(chuàng)新思路應(yīng)對新環(huán)境 我們?nèi)绾握嬲龑?shí)現(xiàn)終端管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的模式。 我認(rèn)為目前我們的企業(yè)家還沒有把營銷真正放到企業(yè)戰(zhàn)略這個層面上去思考，還僅僅停留在更多的是一般性的技巧上，對營銷整體的這種系統(tǒng)思考不夠。 第二個困惑：營銷隊(duì)伍冗員與人才短缺并存我們很多企業(yè)終端管理，從制度上和流程上雖然越來越規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，如何按源頭做到位，比如說客戶顧問的管理水平，對終端的這種管理，如何提高終端的感受，這應(yīng)該說，我們還只是做到表面的這種層面上，現(xiàn)在越來越爭奪這種區(qū)域市場，在區(qū)域市場的這種精耕細(xì)作，深度分銷引起的廠商矛盾，比以往任何時候都激烈。 第一：跳出企業(yè)看企業(yè)你過去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒辦法跟大賣場進(jìn)行談判，這是一個最主要的原因。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包括做日化，在退的情況下，說我和國際接軌了，大的流通商在這個基礎(chǔ)上會誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國會出現(xiàn)全國性的大的分銷商。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。 另外一個趨勢，有些人教規(guī)模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷模式，區(qū)域代理，將來我分析在圖書行業(yè)，比較普遍的一種渠道模式，就是地級市代理。大家可能知道，以色列的無土栽培，嫦娥奔月，是不是一種幻想，現(xiàn)在成為一種現(xiàn)實(shí)，小肥羊也好，蒙牛乳業(yè)也好，因?yàn)槲矣X得，他有他共同的理念，因?yàn)樵谏弦粋€月的中央臺搞的一次新聞發(fā)布會上我講過，我說這幾年的發(fā)展，有人懷疑蒙牛一百個億你能完成嗎，我講了一個叫資源配置法則，說從發(fā)展，從99年到現(xiàn)在，每年翻番，每年的成長速度，都是300％以上，你像去年我們21個億，今年上來51個億出頭，增長在150％以上，今年從50個億，到100個億，速度放慢了，變成100個億，你怎么能保證一百個億，資源配置法則，首先你的現(xiàn)金流量，能不能保證100個億，你的奶源能不能保證100個億，你的運(yùn)輸能力能不能，你的生產(chǎn)能力，包括在中央臺招的廣告時段，也是為100個億配置資源，如果你所有的資源手段配置完了，這個結(jié)果說，過程好，結(jié)果自然好，小肥羊也是這樣，必須有這樣的心胸，胸懷祖國，放眼世界，這就是人有多大膽，地有多大產(chǎn)。營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī) 企業(yè)的國際化。這個供應(yīng)鏈在今年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功，那將來在通路問題上，變得是最有競爭力的一個品牌。把手機(jī)看成時尚，TCL的寶石手機(jī)，才有可能成功。菲利浦科特勒說，營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)。 同樣一個產(chǎn)品，在不同的國度，在不同的文化中，有不同的象征意義。 我們這里提到有三個事件行銷的個案，大家應(yīng)該可以提供參考。 這是剛剛開始的，但是具有未來競爭力的一個新的做法。 農(nóng)夫山泉在2000年，用差異化把水市場分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。華農(nóng)方便面正在做這個嘗試，原來方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端。 其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得自己的業(yè)績，但是這方面仍然有很大的風(fēng)險，我們比如說家電行業(yè)進(jìn)軍PC，是整體性的失敗。第二、中國企業(yè)實(shí)力在國際上的巨大差異性。我是一個廣告人出身，我伴隨著內(nèi)蒙古許多優(yōu)秀的企業(yè)長大，我可能不是站在營銷的這個角度來看，伊利的廣告我做過四年，返回頭蒙牛，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，小肥羊伴隨著兩年多，我看到內(nèi)蒙古人有這樣的胸懷，人有多大膽，地有多大產(chǎn)，后來在中央臺找到知音了，心有多大，舞臺就有多大，當(dāng)然人家這個更有文化。聯(lián)想柳傳志先生一直提到的，搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍，看看小肥羊，無非是一種說法，我把它叫鐵哥們隊(duì)伍，就是搭班子，胸懷祖國，放眼世界，定戰(zhàn)略，財(cái)散人聚，人聚財(cái)散是帶隊(duì)伍，蒙牛的總裁牛根先生的座右銘，小勝憑智，大勝靠德，靠人格的魅力，靠事業(yè)的平臺，凝聚很多乳品行業(yè)的優(yōu)秀人才，從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論上來講，說其中有一節(jié)課是講的經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這里面談到一個股權(quán)結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為這個搭班子，就是一種股權(quán)結(jié)構(gòu)，理論上講，說是搭這個班子，一個企業(yè)要搭一個班子，有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是志趣相同，另一點(diǎn)是能力互補(bǔ)，你比如說像蒙牛乳業(yè)，最初起步的時候，董事會成員，我是蒙牛乳業(yè)第一屆董事會成員，第二屆進(jìn)來很多外國董事，我到了監(jiān)事會，我現(xiàn)在是蒙牛乳業(yè)監(jiān)事會的成員，他定這個董事會成員的時候，他就會想，孫先紅你擅長什么，你擅長廣告策劃營銷這一塊，你進(jìn)董事會，董事會沒有這些人，你可以到公司入股，最多達(dá)到多少，孫總擅長搞生產(chǎn)，那就進(jìn)生產(chǎn)，當(dāng)時董事會成員實(shí)際上是每個人的這種能力互補(bǔ)來搭的班子，小肥羊他同樣也是這樣，到現(xiàn)在，全國是五大分公司，每一個分公司的經(jīng)理，都跟我們張總在這之前不認(rèn)識，我們后面做的也姓張，叫北京分公司的張總，張經(jīng)理，原來是河北衡水市的駐京辦事處的主任，對小肥羊感興趣，走到這個隊(duì)伍里來，而且在這個里面擁有了股份，這是股份結(jié)構(gòu)。 第一、依托內(nèi)蒙古草原，海拔高，日招時間長，晝夜溫差大，草的蛋白含量特別高，同時生長著有許多特殊的草種，比如說我們叫殺蔥，牛羊都吃，肉的味道本身很鮮美。孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅內(nèi)蒙古小肥羊的快速發(fā)展是一個奇跡　　有個記者采訪我們的董事長張剛先生的時候，他說小肥羊真的是一個奇跡，我也沒有想到，我們會做的這么好，實(shí)際上許多成功的企業(yè)家，很少愿意承認(rèn)自己的成功是一個奇跡，他如果是這樣講的話，覺得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對記者講，真的是個奇跡，連我們沒有想到，他可能樸實(shí)的背后，還有一些規(guī)律性的值得咱們大家共同探討的東西。他是直營部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡(luò)，不許串，是直營加代理，這個模式的好處是可進(jìn)可退，毛病是兩個體系