【正文】 自于各個方面，我認為目前的營銷困惑，主要是有這么六個方面。 第二：跳出營銷看營銷 過去我們僅僅把營銷看成銷售部門的事情，所有的研發(fā)人員、生產(chǎn)人員，沒有真正站在市場的角度去思考問題。創(chuàng)新思路應對新環(huán)境 第一、從簡單的營銷技巧與單一的營銷管理，走向營銷策略與營銷經(jīng)營。 我們過去來講，很多企業(yè)只是單一的把營銷平臺看成是一個簡單的整合中心，費用中心，沒有真正的經(jīng)營資本和資金，另外我們說對信息來講，應該說企業(yè)營銷系統(tǒng)沒有基于IT，構(gòu)建營銷核心的競爭能力，也就是說，如何走出信息孤島，打通企業(yè)與市場，營銷系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務部門雙向交流的通道，實現(xiàn)信息的增值，目前來講，我們很多企業(yè)也搞了營銷的信息系統(tǒng)，但是現(xiàn)在所面臨的問題，營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的對接，不對接，整個企業(yè)沒有基于市場，真正建立基于IT技術(shù)的一個面向市場的整體運作信息系統(tǒng)，所以營銷本身來講，這個信息系統(tǒng)，應該說它還是一個信息孤島，沒有實現(xiàn)跟其他的，比如說人力資源，跟其他的業(yè)務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)一個有效的對接，但在人才上來講，真正我剛才所講的，我們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)基金在衰減，營銷合理隊伍留不住，真正過渡到經(jīng)營人才的階段，另外如何經(jīng)營品牌資本等等，從過去如何從一個單一的爭奪資源，真正整合資源，經(jīng)營營銷資源，真正把營銷資源上升到戰(zhàn)略這個層面，真正從單一的我們說營銷技巧過渡到營銷的策略。另外我們的流通商，分銷商本身還是商人狀態(tài)，也就是說，還是一個投機心態(tài)，流通商，包括我們現(xiàn)在，很多的超級終端，我所接觸超級終端的老總們，我認為缺少企業(yè)家思維，還是一種投機心態(tài)，還是過去抓機會，抓某一項單一產(chǎn)品的階段，沒有真正上升到流通家和企業(yè)家思維，你作為流通商你的戰(zhàn)略是什么，你的文化是什么，我們目前流通商還是處于一種投機心態(tài)，處于一種什么賺錢干什么，發(fā)展到現(xiàn)在的我們很多流通商什么都干，還是缺少一個一個戰(zhàn)略的定位，沒有真正做到有所為，有所不為，我們所說流通商學企業(yè)家思維，我們現(xiàn)在很多的大超級終端，已經(jīng)做到幾十個億，上百億的規(guī)模，我認為本質(zhì)上他是個商人，不是企業(yè)家。 第二、改變企業(yè)內(nèi)部仍處在自娛自樂的狀態(tài)。 我們過去講，有個企業(yè)出現(xiàn)超靜音洗衣機，他覺得這個肯定有市場的。過去農(nóng)民買洗衣機，不僅僅是使用價值，更多是一種面積，農(nóng)民買洗衣機，恨不得聲音大點，讓所有的村民都知道，我買洗衣機了，我們很多研發(fā)人員自己陶醉在自己的技術(shù)情結(jié)之中，完全不顧市場和客戶，這是研發(fā)人員的技術(shù)情結(jié)。 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個廣義的，從原材料采購，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營銷和服務等在內(nèi)的整個企業(yè)價值鏈的活動，中國目前很多企業(yè)，看中并且擅長的是產(chǎn)品銷售，就是廣告促銷和終端出貨的能力，但是這種能力如果跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場進行整合互動。 第四、要優(yōu)化營銷生態(tài)。 一個產(chǎn)品線的規(guī)劃和推廣的協(xié)同，過去來講，我們比如說渠道里面，過渡側(cè)重于存量的銷售，忽視了增量的銷售，恰恰忽視了新產(chǎn)品推廣，新市場的開發(fā)和薄弱市場的提升，從這一點來講，如何跟廠商之間實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)劃。 品牌推廣與市場服務的協(xié)同，廠商的品牌傳播定位與客戶資源的精耕細作，服務質(zhì)量的提升和服務的及時性，你如何為市場廠商提供你獨特的價值。營銷的競爭優(yōu)勢，關鍵在于智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建 如何去提高營銷的整體的這種競爭能力，我認為作為營銷來講，也是要構(gòu)建營銷的智力資本優(yōu)勢，主要包括三個方面： 一、構(gòu)建客戶資本優(yōu)勢： 注重市場份額的質(zhì)量，你的忠誠客戶占多少比重？ 你能不能產(chǎn)生相關動態(tài)？過去客戶只是對你產(chǎn)品的認同，如何對產(chǎn)品的認同上升到企業(yè)品牌的認同，如何提升中國企業(yè)品牌的價值，如何提升品牌的競爭能力，我認為對中國企業(yè)而言，這是一個很大的問題，就是我們現(xiàn)在很多企業(yè)，有了市場份額這種規(guī)模，但是沒有品牌，有了產(chǎn)品的這種市場占有率，但是沒有品牌的市場占有率，從這一點來講，對中國企業(yè)而言，如何從單一的經(jīng)營產(chǎn)品，真正上升到經(jīng)營品牌，使得客戶能夠產(chǎn)生。 二、改變營銷人才使用上的投機心態(tài)和短期行為 為什么現(xiàn)在營銷，創(chuàng)業(yè)激情在衰減，為我們的核心人才留不住，我們在營銷人才的使用上，還是一種投機心態(tài)，還是一種短期行為，缺少對營銷人員能力的系統(tǒng)提升，以及他的能力的升級換代，只是簡單把營銷人員作為一個業(yè)務人員，沒有把營銷人員真正如何實現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手。 如何構(gòu)建營銷的組織資本的優(yōu)勢？ 營銷要真正上升到戰(zhàn)略層面，要把營銷戰(zhàn)略納入到企業(yè)整體的核心戰(zhàn)略的這個內(nèi)容之中，如何形成我們獨特的營銷文化，一個企業(yè)的營銷，如何跟企業(yè)整體的文化融為一體，如何形成具有活力的我們獨特的營銷文化，如何進行我們營銷體系管理機制的創(chuàng)新，如何基于權(quán)利利益，基于責任與能力體系，進行營銷組織流程的，組織的變革以及流程的再造，如何在企業(yè)內(nèi)部真正建立一個信息知識共享系統(tǒng)，提高整個營銷組織的資本優(yōu)勢，這三點，都是未來一個企業(yè)要構(gòu)建營銷智力資本優(yōu)勢很重要的關鍵。 給我的啟發(fā)比較深的就是手機市場今年的形式，國內(nèi)品牌還是迅猛發(fā)展，但是非典以后，國內(nèi)品牌基本上就疲軟了，就增長不動了，外資品牌，開始上升，外資品牌摩托羅拉、諾基亞，在渠道上今年沒有什么太大的動作。 背景是三個原因，第一個原因，消費者越來越理性，第三級第四級市場，消費者受渠道的營銷逐步會減弱。你現(xiàn)在沒有很強的產(chǎn)品力，你根本沒有辦法和大的賣場合作，我待會兒專門會講到大賣場的關系問題，這給我一個啟發(fā)，你必須以產(chǎn)品為中心。在廣東，我見了立白洗衣粉的朋友，我跟他們說，立白三個所謂的后起之秀，立白，奇強，雕牌他們的成功基本靠渠道成功，是寶潔所不可及的，但是將來隨著大賣場的進入，像中國這樣的企業(yè)，它的用途，就不會太大，現(xiàn)在廣東有些大的超市，已經(jīng)讓廠家和促銷員下崗，讓消費者導向，這對寶潔肯定是有利的，沒有什么疑問。廠家滲透流通領域 → 廠商的均衡合作 廠家向流通領域的滲透、高度介入，這個就是中國很多優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣。隨著價格的降低，銷售費用的問題，你如果這么多的人，銷售費用比較高，過去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價位適當提高，多兩個點，原來給摩托羅拉講課的時候，他們不太了解，人這么多，費用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護市場秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣兩到三個點，這樣可以支付一部分的費用，隨著大賣場的進入，蘇寧和國美都在跑馬圈地，很難維護價格，這種情況下，實際上廠家這種介入費用是一個挑戰(zhàn)，這個問題比較大，這是現(xiàn)實的問題。原來的我們的TCL，海爾，介入流通的時候，他面臨主要是官商，批發(fā)商主要是過去的國有企業(yè)，通過改制，一批比較優(yōu)秀的批發(fā)商成長起來了，這樣的話，有很多企業(yè)的廠家的區(qū)域銷售組織，它的效率還不及社會經(jīng)銷商，有這樣一個挑戰(zhàn)，你做不過人家。一個銷售團隊一萬人，一個軍的建制，基本上沒有人管得了，在創(chuàng)業(yè)初期，憑著強烈的愿景，強大的企業(yè)文化的驅(qū)動，還能夠起來，還能夠沖出來，但是時間一長，就有問題了。廠商均衡分工的分寸 所以我們要提出一種概念，叫廠商的均衡分工。 培育而不是削弱經(jīng)銷商職能，中國廠家喜歡罵經(jīng)銷商，這幾年經(jīng)銷商有很大的變化，我覺得不能像過去的路走下去，過去中國走深度分銷的時候，喜歡把區(qū)域劃小，喜歡把經(jīng)銷商限制在狹窄的空間之內(nèi)，這個將來要改變，包括寶潔也在變，要逐步的培育經(jīng)銷商職能，開始和大經(jīng)銷商合作。摩托羅拉現(xiàn)在也感覺到了，實際上他效率高的還是天意這樣的大的代理商。 打造專業(yè)化、高素質(zhì)，相對精簡的營銷隊伍，不能搞太多人。 銷售隊伍要善于通過政策和管理驅(qū)動銷售，不是通過自己的蠻力，通過政策，大家注意一下，黑家電和白家電，白家電善于使用政策，做的比較好的是美的，不斷的做政策，回款，獎勵，KA的獎勵，專門零售商的獎勵，分銷商的獎勵，他通過政策來驅(qū)動，通過管理來驅(qū)動，這樣的話，杠桿作用比較明顯的時候，他人不需要那么多了。以冰箱為例，他進廠費要十萬，你賣一萬臺的企業(yè)，勉強能夠維持，你賣十萬臺的企業(yè)，就可以了，全部賣十萬臺的，小的就退出了，實際上就是你讓這些小的品牌沒法賣了，直接的幫助這些大品牌，什么叫間接，隨著流通的擴張，或者降價，使得廠家高度警惕，大廠家一定要提高我的份額，把價格先打。我明天可以和國美談，格力和美的加起來60％左右，現(xiàn)在武漢工貿(mào)，格力加美的，67％，湖南兩家70％。 現(xiàn)在最困難的是分銷商，很多廠家現(xiàn)在找不到合適的經(jīng)銷商，這是現(xiàn)實的問題，一開始零售商擠壓，廠商把這個壓力給代理商，很多代理商自暴自棄了，當然這個詞不是很準確，放棄了，你再給我壓力，我不做了，我退出。廠家要以新的方式介入流通 零售寡頭的這種崛起，實際上已經(jīng)把廠家逼到絕路上去了，這種情況下，我們提出了一個戰(zhàn)略觀點，廠家必須以新的方式介入流通，過去是渠道很分散，我們通過人海戰(zhàn)術(shù)，地級市的分銷，介入流通，現(xiàn)在變了，我要面對領頭寡頭新的方式介入流通。 你比如說像索尼，國內(nèi)致力于它的數(shù)碼房，這個模式其實在流通領域也反映了，大概在半個月以前，我去香港，專門考察電器，他一個是大賣場，一個是專門做數(shù)碼，專門做很少的幾個，做索尼、三星，他是跟廠家對接的，不是大賣場的概念，是差異化的退路，這種是廠家可以管理和介入的，叫垂直流通系統(tǒng)，這樣越來越多的差異化產(chǎn)品會走這條路，我避開這個大賣場，這是一種迂回的應對，否則它沒有辦法。只不過現(xiàn)在下游還不夠強大，股權(quán)還不夠流動，隨著下游再強大，他去收購，兼并。策略性渠道管理 我感覺策略性渠道管理要浮出水面了，這個是我的觀點第一次拋出來。對環(huán)境的變化動態(tài)適應，不斷操作，這是智慧型的，有智謀，打打談談，談談打打，以智謀，我們現(xiàn)在講，用智慧，情義去感動，或者去征服對方，另外一個是精細化，數(shù)字化管理，對市場的分析，取消進銷存的把握都比較好，管理含量比較大，這個我們不具體講了，這些都叫策略性的。從實操性來看，什么叫策略性，我們提幾個實操性的觀點，復合，我們有零售的，小店的分銷，有超市的直供或者分銷，它的結(jié)構(gòu)很復雜，建材也是一樣的，走大賣場的，走裝修公司的，走大的工程隊的，或者自己直接去賣的，符合通路模式，這個非常主要，這就需要策略。 對廠家來說，要管理好價格，要合理安排價值鏈上的附加值的分布。 優(yōu)化零售商的結(jié)構(gòu)，處理好點與面的關系，就是說哪些是重點零售商，哪些是一般的，另外調(diào)節(jié)供貨方案，現(xiàn)在面臨零售的這種變化，一般的企業(yè)，都采取差異化供貨，比如說這個是這些結(jié)構(gòu)，那些是那些結(jié)構(gòu)，太多了，你的庫存有問題，太少了，不夠分，要打價格戰(zhàn)，這個度也不太好掌握。另外一個調(diào)整好不同零售店的價格水平，這也是一種價格的要求，有的零售店價格要定低一點，有的高一點，不同的液態(tài)是有層次的，價格上也有層次，不管又不行，必須找有效的方法。動態(tài)的政策組合的變化，這一點是中國企業(yè)的強項，外國人跟不上。精確的安排物流和信息流，最后一個要形成雙層的操盤，形成管理渠道的體制，什么叫雙層操盤呢？就是說總部要操盤，總部要變品種，品牌的策略，總體的價格調(diào)整，給地方的分公司一個自主權(quán)，外資企業(yè)就能一層操盤，中國的企業(yè)雙層操盤，有的企業(yè)雙層操盤就亂了，但是一定要按照雙層操盤，這樣一個理念去管理，否則渠道保證不了?，F(xiàn)場問答精彩瞬間 提問：我聽說您做過圖書行業(yè)的咨詢，請問教育圖書行業(yè)出版商和分銷商之間的趨勢，怎么應對？ 施煒：我沒做過咨詢，但是我有同學，師弟在做教育圖書，他經(jīng)常請我吃飯，我免費給他做咨詢，我覺得是這樣，教育圖書行業(yè)主流的渠道模式是新華書店，新華書店大家也知道，效率比較低，比較龐大，二級渠道很小，不規(guī)范，將來的教育圖書行業(yè)的，雙向變化，什么雙向變化呢？ 一個就是新華書店的民營化，我看到一個資料，是哪一個省的新華書店是民營企業(yè)做的，有錢買新華書店還是巨大的財富，他分銷網(wǎng)絡很好，新華書店民營化，二渠道野雞的路子，二渠道會成長起來，有機部隊成為正規(guī)軍，將來的渠道模式，我覺得是這樣，出版商會越來越介入流通，這是沒問題的，出版介入流通有幾種方式，出版社自設區(qū)域的銷售公司，到各地去設，現(xiàn)在我自己直接到地方去設圖書批發(fā)部門，我直接面向零售商，我和一些零售商合作，這是一個趨勢。如果讓我來設計就是這么設計，每個地級市設一家或者兩家就完了，設一家可能懶惰，可能對你忠誠，你權(quán)衡一下，設兩家也可能是分散，沒有什么定論，看具體的情況，總而言之，區(qū)域代理是主要的一個流通模式。 施煒：我覺得是這樣，現(xiàn)在國內(nèi)家電企業(yè)，他基本上是三個模式，一種就是廠家直接做，海爾推薦冰箱彩電，北京有銷售公司，銷售公司是一個經(jīng)營主體，直接把貨供給雙安商場，蘇寧這種模式。 美的模式，跟創(chuàng)維模式有點像，美的模式是可進可退的中庸模式，是直營加代理，以北京為例，北京蘇寧和國美，國美的大中不是直營，因為涉及到資金的問題，要鋪貨，引入營銷上進去?？讫埵沁@樣，我前一段時間到深圳遇到他那個副總經(jīng)理他跟我簡單介紹一下，現(xiàn)在準備在各地設立銷售公司，賣小家電的這樣一個平臺，銷售公司，銷售公司再去對大客戶直營，發(fā)展成二級商，類似于格力的模式，這個模式也很難說哪個最優(yōu)秀，我現(xiàn)在跟美的說，局部地區(qū)也可以設立銷售公司，如果你能找好的代理商沒問題，直接設立辦事處，如果找不到，只有自己設立銷售公司。 小家電，可以在一個省找一個大的，現(xiàn)在家電行業(yè)我比較熟悉，經(jīng)銷商他找不到品牌，因為像美的的電飯煲，迪比特省一級直接對地市，甚至對縣，地市甚至縣里面的獨家代理，渠道的寬度不太寬，可以保證渠道的積極性，另外游戲規(guī)則比較簡單，他不像大品牌那樣，有政策去驅(qū)動，他就是買斷制，雙方交易成本很低，我覺得小品牌的小家電，要利用這種渠道的積極性，然后區(qū)域化很好，游戲規(guī)則很簡單，讓他們有比較高的利潤，這樣的話還是有很多中間的，我一直看好小家電的行業(yè)，我試著舉一個例子，比如說湖南出來的小家電叫創(chuàng)杰還是什么，做紙沙包，他就是一個差異化的品種，渠道比較簡單，渠道代理商，一年做幾千萬，順德有一家做咖啡爐，做的也不錯。所以我今天跟大家探討這方面的東西。2002年這一年下來，他銷售額是25個億。這是2003年11月，到今年的春節(jié)之前，我們在洛杉磯的第二家分店也會開業(yè)，到明年的春節(jié)過后，香港臺灣的店也會陸續(xù)開業(yè)。預計今年的這種銷售收入能達到35個億，到2006年