【文章內(nèi)容簡介】 涵由三部分組成：第一：聯(lián)想是ＩＴ產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等從計算機市場擠出領(lǐng)導(dǎo)陣營的中國本土公司；第二：聯(lián)想是以“定戰(zhàn)略”著稱的中國公司，并且成功地完成了它的領(lǐng)導(dǎo)人換代；第三：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有著獨特的企業(yè)經(jīng)營思想與個人魅力。　　戴爾也是世界企業(yè)的一面旗幟，比起聯(lián)想來，戴爾這面旗幟的內(nèi)涵更加具有劃時代的意義。第一：戴爾是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒有核心技術(shù)的計算機公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒有核心技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)，無疑是一個挑戰(zhàn)；第二：戴爾是公認(rèn)的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，無數(shù)的公司都在跟戴爾學(xué)直銷，但沒有一家挑戰(zhàn)成功?！　”砻婵磥恚鳡柕哪Ｊ剿坪鹾芎唵危褐苯酉蚩蛻翡N售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內(nèi)就能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時代的，戴爾做到了偉大的戰(zhàn)略性成功：不戰(zhàn)而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔等生產(chǎn)消費品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴爾做到。　　什么是“不戰(zhàn)而屈人之兵”式的勝利？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開辟另一個戰(zhàn)場，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷加上對商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結(jié)果就只好望而卻步?！　÷?lián)想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優(yōu)勢——聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應(yīng)商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業(yè)降價來要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價，從而使消費者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大采購量給予供應(yīng)商好處。但聯(lián)想模式對經(jīng)銷商則要精心設(shè)計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯(lián)想品牌價值的認(rèn)可（多付錢）。　　所以，聯(lián)想宣布進軍電腦直銷市場的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉(zhuǎn)型，重將ＩＢＭ作為榜樣。事實上，這種情況在當(dāng)年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都發(fā)生過。在計算機行業(yè)已經(jīng)證明了一個事實，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少。所以，我對聯(lián)想的建議是：　　第一：不要試圖在分銷和直銷兩條線上同時作戰(zhàn)，要想帶領(lǐng)過去的分銷商轉(zhuǎn)而做“曲線直銷”，這仍然是一條“高成本”的道路，我希望聯(lián)想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認(rèn)真做好分銷，也許還能將“現(xiàn)金流”穩(wěn)住，為未來的增長業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。柳傳志這點就說得對，就ＰＣ產(chǎn)業(yè)來講，中國的這個餅還能繼續(xù)做大，大家希望在競爭的時候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個餅做大?！　〉诙翰灰噲D很快成為國際ＰＣ老大。我們前面已經(jīng)說了，聯(lián)想的核心競爭力對它的國際化基本上沒有什么幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯(lián)想在ＰＣ上仍然可以一搏，況且還有一個廣大的ＩＴ服務(wù)市場?！　〉谌?聯(lián)想的未來會是什么？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點，這就是，所謂的核心技術(shù)或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，戴爾沒有核心技術(shù)不是一樣可以做老大？聯(lián)想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路?！　∥覀兿嘈怕?lián)想已經(jīng)開始進入“楊元慶”時代，在這一點上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應(yīng)當(dāng)清醒地看到“柳傳志精神”有著上世紀(jì)80年代和90年代的“時代痕跡”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么？其實是對那個年代“計劃利益與市場利益”的一種“深刻領(lǐng)悟”。什么叫“踏實”？史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎？　　所以，與柳傳志自己的得意相反，我認(rèn)為聯(lián)想楊元慶和神州數(shù)碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是找國際咨詢公司去做“戰(zhàn)略”，因為他們心里清楚，遺產(chǎn)是有價值的，但能夠長期凝聚聯(lián)想員工人心的肯定不是柳傳志那種實用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會價值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎(chǔ)上的“價值理念”，只不過這一切需要時間?！　　拔覀冏畛跏莿?chuàng)業(yè)文化，第二階段是目標(biāo)導(dǎo)向的文化，第三階段是規(guī)則導(dǎo)向的文化，第四階段是團隊親情文化，現(xiàn)在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉(zhuǎn)了一個圈?！睏钤獞c這樣對《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說，“聯(lián)想的問題是不會駕御有本領(lǐng)、不太聽話的人?！保ā董h(huán)球企業(yè)家》第七期）　　事實上，問題的關(guān)鍵并不在于是不是“聽話”，一個公司在凝聚人的問題上，我覺得關(guān)鍵在于用什么來凝聚。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過重視事實與數(shù)據(jù)，建立對結(jié)果自我負(fù)責(zé)的信念來凝聚所有戴爾人。那么聯(lián)想又是通過什么呢？如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。當(dāng)新聯(lián)想又轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結(jié)了哪些可以貫穿始終的“凝聚點”。對于在中國致力于10年后成為國際一流公司的ＣＥＯ來說，楊元慶依然任重道遠(yuǎn)，我們所有的希望依然系在一個詞上：祝福。 中國超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？姜汝祥／文 20021021 “中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專稿之三 　　 到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。　　在我看來，ＧＥ這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念　　　　●絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子?！　　窈柕某晒κ墙?jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會?！耥f爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會錯將暫時當(dāng)成永恒?！　『栍泻軆?yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用?！　纳虡I(yè)上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內(nèi)實行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系對外實行以消費者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業(yè)運作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”?！　〗^大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來，這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級服務(wù)?！　『栠@種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨立的兩個體系好的質(zhì)量是消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的消費要求而服務(wù)則是消費者對產(chǎn)品附加價值的再消費，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點四而不是通過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會?！　埲鹈艉茏鹁矗牵诺捻f爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ＧＥ的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信 注重業(yè)績 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。　　我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化?！岸嘣澈蟮南葳迮c支撐力量”　　●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？　　●ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。　　按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展?！　〉侨绻覀冋J(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因為海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長?！　∵@是一個真正充滿陷阱的增長之路，因為在多元化期間的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務(wù)進行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)?！　『栵@然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進入或退出，如何實現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點：　　第一， ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢／競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)?！　〉诙?，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定